從實體價值鏈和虛擬價值鏈整合的視角分析戴爾的商業(yè)模式

1、從實體價值鏈和虛擬價值鏈整合的視角分析戴爾的商業(yè)模式1984年，憑借1000美元的創(chuàng)業(yè)資本，邁克爾戴爾，一個19歲的得克薩斯大學學生在美國登記了“戴爾電腦公司”。盡管那時戴爾還毫不起眼，但他卻意氣風發(fā)，借助直銷模式與當時的IBM、康柏等巨頭相爭。經(jīng)過多年發(fā)展，戴爾公司已經(jīng)成為世界上首屈一指的IT產(chǎn)品及服務提供商。下面我們將從實體價值鏈和虛擬價值鏈整合的視角分析戴爾的商業(yè)模式。首先，讓我們先了解實體價值鏈和虛擬價值鏈的概念。美國戰(zhàn)略管理學家邁克爾波特認為，價值鏈是企業(yè)一系列有聯(lián)系的價值活動的組合。但是，隨著顧客需求、市場、競爭及技術的變化，現(xiàn)代的價值鏈已經(jīng)超出了企業(yè)價值鏈的范疇。目前，世界許多大

2、公司的價值鏈已經(jīng)延伸到了企業(yè)外部。美國作業(yè)成本科技公司及美國供應鏈局對價值鏈的界定是：價值鏈是一種高層次的物流模式，由原材料作為投入資產(chǎn)開始，直至原料通過不同過程售給顧客為止，當中做出的所有價值增值活動都可作為價值鏈的組成部分。這個定義將價值鏈的范疇從核心企業(yè)內(nèi)部向前延伸到了供應商，向后延伸到了分銷商、服務商和客戶。另外，該界定還認為，價值鏈是一種物流模式，即實體價值鏈模式，是物資經(jīng)過一系列有聯(lián)系的價值活動直到客戶手中的過程組合。實質(zhì)上，在價值鏈上流動的不僅僅是物流，還包括資金流、信息流和知識流。將實物價值鏈以信息的形式反映在虛擬的信息世界所形成的信息價值鏈，就是企業(yè)的虛擬價值鏈。虛擬價值鏈是

3、實物價值鏈的信息化反映，它有別于虛擬企業(yè)的價值鏈。盡管虛擬價值鏈以實物價值鏈為基礎，是實物價值鏈的信息化反映，但是它又高于實物價值鏈。傳統(tǒng)管理認為，虛擬價值鏈只是幫助管理者管理實物價值鏈的一種工具，只是創(chuàng)造附加價值。但是，現(xiàn)代信息經(jīng)濟和人們對數(shù)據(jù)化信息商品的需求，使得虛擬價值鏈管理不僅創(chuàng)造附加價值，而且還可以創(chuàng)造價值。不同于實物價值鏈的是，它的每一個價值增值環(huán)節(jié)都可以創(chuàng)造價值，從而給企業(yè)帶來競爭優(yōu)勢。單純基于實體價值鏈的管理存在有很大的缺陷，但是將實體價值鏈與虛擬價值鏈整合后的管理模式卻有著十分巨大的優(yōu)勢。戴爾公司的商業(yè)模式恰恰是這其中的典范。多年來，戴爾的產(chǎn)品線不斷擴充，從臺式電腦，筆記本電

4、腦，到服務器及工作站，賣的都是實體產(chǎn)品，需要制造、組裝、運送及服務，這一系列活動構成了戴爾的實體價值鏈，戴爾將重點放在技術開發(fā)和產(chǎn)品組裝上。但是，如果僅僅是這樣，不能有效地收集市場信息，難以在市場中脫穎而出。因此，戴爾特別注重利用網(wǎng)絡資源，也就是有效地開發(fā)了虛擬價值鏈，構成了戴爾公司的電子商務。戴爾公司具有很強的網(wǎng)站優(yōu)勢。戴爾公司官方網(wǎng)站上面的功能是非常強大的，不僅包括一些關于銷售的頁面，也還包括很多關于信息服務的頁面，在這么多的頁面當中，有一種頁面是非常重要的，這種頁面就是一種靜態(tài)網(wǎng)頁。這種靜態(tài)網(wǎng)頁滿足了戴爾公司對客戶信息的搜集，可以把客戶對電腦的需求直接反饋到戴爾的服務器上面，戴爾把通過這

5、種網(wǎng)頁搜集到的客戶信息加以分類并進行快速的處理，這樣就縮短了客戶對于電腦成品的等待時間，大大提高了戴爾的工作效率。戴爾公司采用網(wǎng)絡直銷。戴爾的客戶群一般是各大小型企業(yè)、政府機關、學校和其他研究機構，另外還有一些一般的消費市場。零庫存和個性化定制使得戴爾的直銷的效用起到了最大的效用.按照客戶要求制造電腦并直接發(fā)貨，這使戴爾能夠從市場得到第一手的客戶反饋和需求，然后業(yè)務部門便可以及時將這些客戶信息傳達到戴爾原材料供應商和合作伙伴那里，實現(xiàn)對客戶要求的快速反應。我們可以將戴爾的商務管理從三方面分析。供應商價值鏈管理：戴爾公司的零部件大都靠外包（價值鏈分解外包）完成，因此這些零部件供應的敏捷性直接影響

6、戴爾公司的后續(xù)經(jīng)營乃至整體生產(chǎn)運營。戴爾公司尋找供應商有幾個關鍵要素：追求共同品質(zhì)，“彈性”可成長；利用“供應商記分卡”查核供應商的表現(xiàn)；評估供應商產(chǎn)品的成本、運送速度、科技含量、庫存周轉(zhuǎn)速度，考察其對戴爾公司全球營運的支持度；通過網(wǎng)絡做生意，打造與供應商的強勢聯(lián)盟；把供應商導入自己的業(yè)務體系，為雙方共同的成功進行投資。為此，戴爾公司減少了供應商的數(shù)量，快速把顧客的信息提供給供應商，供應商盡快調(diào)整產(chǎn)品和服務，改善自己庫存的效率和周轉(zhuǎn)速度。戴爾公司的物料采購采用第三方物流模式，其實施關鍵是供應商管理庫存和信息共享。在中國，戴爾公司的第三方供應物流企業(yè)是伯靈頓全球有限公司。戴爾公司先和供應商簽訂合

7、同，要求每個供應商都必須按照它的生產(chǎn)計劃將物料放在由伯靈頓管理的倉庫里。戴爾公司確認客戶訂單后，系統(tǒng)會自動生成一個采購訂單給伯靈頓，伯靈頓在90分鐘內(nèi)迅速將零部件運送到戴爾公司的裝配廠（客戶服務中心），最后由供應商根據(jù)伯靈頓提供的送貨單與戴爾公司結賬。為了使自己和供應商的庫存都盡可能降到最低，戴爾公司和供應商所有交易數(shù)據(jù)都在互聯(lián)網(wǎng)上不斷往返，實現(xiàn)“以信息代替庫存”。通過敏捷的供應物流，戴爾公司的零部件庫存周期一直維持在4天以內(nèi)，遠低于行業(yè)3040天的平均水平。零部件庫存的減少使戴爾公司增加了利潤，也規(guī)避了因IT行業(yè)零部件和產(chǎn)成品更新過快而導致的貶值風險?？蛻魞r值鏈管理：戴爾公司做到了“比顧客更

8、了解顧客”的市場細分，把顧客細分為大型企業(yè)、中型企業(yè)、教育機構、政府組織、小型企業(yè)以及一般消費者。戴爾公司以顧客為導向，利用互聯(lián)網(wǎng)、郵購目錄和電話與顧客進行虛擬整合，準確預測顧客日后的需求與其需求的時機，采用“1對1”的直接銷售方式，把顧客當成生產(chǎn)線上的一環(huán)，使客戶價值鏈和公司價值鏈成為一個整體。由于自營銷售具有資源分散、送貨不經(jīng)濟、物流成本高等缺點，戴爾公司的銷售物流也采用外包形式。目前，在全球承擔戴爾公司銷售物流的有聯(lián)邦快遞、伯靈頓等企業(yè)。第三方物流企業(yè)早在戴爾公司的客戶訂單確認時，就已被告知貨物物流要求，提前制訂配送計劃、運輸路線、車輛調(diào)度及人員配備等，使戴爾公司產(chǎn)品直接從客戶服務中心運

9、送到客戶手中，省掉了中轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，極大地縮短了產(chǎn)品送達的時間，降低了成本。同時戴爾公司可以通過第三方物流企業(yè)的信息管理系統(tǒng)實施跟蹤，監(jiān)控銷售物流的質(zhì)量和效率。內(nèi)部價值鏈管理：由于戴爾公司生產(chǎn)的是定制產(chǎn)品，每一批計算機的規(guī)格可能都不同，要求采用不同的零部件和組裝方式，彈性很強，因此，戴爾公司必須選擇與此匹配的裝配生產(chǎn)方式。戴爾公司的客戶訂單確立后，系統(tǒng)在傳遞物料采購信息的同時，迅速將顧客訂單安排到具體的生產(chǎn)線上。零部件卸到戴爾公司客戶服務中心之后，通過以下步驟完成生產(chǎn)運作：配料。就像藥劑師根據(jù)醫(yī)生的藥方配藥一樣，工人根據(jù)客戶下的訂單連同規(guī)格要求組配好各種零件放入一個盒子中，然后送往具體的生產(chǎn)線。組裝

10、生產(chǎn)。每個生產(chǎn)線上的組裝工人根據(jù)規(guī)格要求，從盒子中取出零件進行裝配，一個人完成整機的裝配工作。對整機進行硬件和軟件配制的測試。通過專有軟件進行210小時的自動測試，如果發(fā)現(xiàn)問題，立即返回到組裝生產(chǎn)線上進行修正。包裝。包裝好的機器從生產(chǎn)線下來后，運送到特定區(qū)域分區(qū)配送。從整個流程來看，零部件從送進戴爾公司的客戶服務中心到產(chǎn)成品運出，通常只需要46小時。不難看出，上訴的三條價值鏈正是實體價值鏈和虛擬價值鏈整合的結果。單一的實體價值鏈無法迅速的收集和處理信息并及時做出協(xié)調(diào)，不能實現(xiàn)整個流程的運作。但是虛擬價值鏈將供應商、戴爾公司、客戶有機的結合動了一起，并且提高了價值鏈的快速反應能力，讓上訴流程得以實施。可以說，實體價值鏈是整個商業(yè)模式的基石，它確定了價值鏈管理的基本方向和手段；而虛擬價值鏈雖然單一無法存在，但它依附在實體價值量上，補