跨國(guó)公司人力資源管理通用通用課件

1、第十章 跨國(guó)公司人力資源管理 跨國(guó)公司管理人員管理 跨國(guó)公司員工管理 跨國(guó)公司國(guó)際報(bào)酬政策第一節(jié) 跨國(guó)公司管理人員管理一、跨國(guó)公司管理人員管理的主要內(nèi)容（一）跨國(guó)公司人力資源管理的含義 跨國(guó)公司人力資源管理是指跨國(guó)公司通過選聘、評(píng)價(jià)、培訓(xùn)與開發(fā)管理人員和員工，以保證經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正常進(jìn)行和實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的活動(dòng)過程。主要包括管理人員管理和員工管理。（二）跨國(guó)公司管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力1. 必要的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)知識(shí) 語言知識(shí)與溝通技能 有關(guān)國(guó)際市場(chǎng)的知識(shí) 有關(guān)國(guó)際業(yè)務(wù)和國(guó)際慣例的知識(shí)（二）跨國(guó)公司管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力2.制定和實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的能力 市場(chǎng)分析判斷能力 制定和實(shí)施經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的能力3.跨文化

2、管理的能力 理解和接受不同國(guó)家文化差異的能力從一條魚看各國(guó)的文化 一個(gè)德國(guó)人、一個(gè)日本人、一個(gè)美國(guó)人、一個(gè)法國(guó)人，還有一個(gè)中國(guó)人同乘一輛國(guó)際列車旅游。這時(shí)候，上來一位乘客，手里捧著一個(gè)魚缸，里邊有一條非常奇特的魚。他們幾個(gè)看到后，都非常好奇。德國(guó)人就上來問道，你這條魚叫什么名稱、在生物學(xué)里有什么性能，他的特征是什么呀；日本人問道你這條魚能否引進(jìn)到我們?nèi)毡?，我們那里的水質(zhì)、氣候適合它生長(zhǎng)嗎？美國(guó)人則說，你這條魚是在我們國(guó)家弄的吧，只有我們國(guó)家才會(huì)有這么奇特的東西；法國(guó)人講道，你這條魚能否賣給我，我要在我的臥室里養(yǎng)很多很多這樣的魚，我的女朋友肯定高興地不得了；這時(shí)候中國(guó)人則若有所思地說，這樣一條魚

3、是紅燒還是清蒸著好吃？德國(guó)人：日本人：美國(guó)人：法國(guó)人：中國(guó)人：嚴(yán)謹(jǐn)科學(xué)勤學(xué)鉆研傲慢自大溫馨浪漫聰明實(shí)際 跨國(guó)公司管理人員需要具有對(duì)外部文化的敏感性和適應(yīng)能力。（二）跨國(guó)公司管理人員應(yīng)具備的素質(zhì)和能力4. 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與管理的能力5. 相互學(xué)習(xí)和轉(zhuǎn)移知識(shí)的能力6. 與不同國(guó)家管理人員配合工作的能力（三）駐外管理人員的選擇與培訓(xùn)1. 駐外管理人員的選擇P234 圖10-1（三）駐外管理人員的選擇與培訓(xùn) 2. 駐外管理人員的培訓(xùn)（1）培訓(xùn)的主要目的 為了讓他們獲得國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)，而最主要的是提高他們對(duì)不同文化的敏感性，使他們具有文化差異意識(shí)，使他們既明白自己的文化背景和文化狀況，又具有對(duì)別

4、國(guó)文化特征的理性和感性分析能力，從而了解影響人們行為的文化因素。2.駐外管理人員的培訓(xùn)（2）培訓(xùn)的過程 一般文化培訓(xùn)和地區(qū)性研究 特定文化和語言培訓(xùn) 導(dǎo)向培訓(xùn)和了解東道國(guó)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境 海外監(jiān)督和支援性服務(wù)2. 駐外管理人員的培訓(xùn)（3）培訓(xùn)的主要內(nèi)容 管理知識(shí) 會(huì)計(jì)和審計(jì)知識(shí) 財(cái)務(wù)知識(shí) 市場(chǎng)營(yíng)銷知識(shí) 生活條件上海的海派文化 2013年的統(tǒng)計(jì)顯示，在上海生活的外國(guó)人約有10萬人，實(shí)際就業(yè)的外國(guó)人是34753人，他們分別來自119個(gè)國(guó)家，其中，日本占第一位，約占外僑總數(shù)的35%；美國(guó)排第二位，約為總數(shù)的11%；韓國(guó)、新加坡、德國(guó)排在三、四、五位，分別占總數(shù)的9.4%、7.94%和 4.5%。 無論解放

5、前還是改革開放后，上海長(zhǎng)期以來作為中國(guó)對(duì)外開放的窗口，在與西方文化交融的過程中，形成了獨(dú)特的海派文化。它是植根于中華傳統(tǒng)文化基礎(chǔ)上，融匯吳越文化等中國(guó)其它地域文化的精華，吸納消化一些外國(guó)的主要是西方的文化因素，創(chuàng)立了新的富有自己獨(dú)特個(gè)性的海派文化，其特點(diǎn)是：開放性，創(chuàng)造性，揚(yáng)棄性和多元性。 可以說，海派文化使上海人成為最容易接受西方文化的中國(guó)人（上海人更容易以自身文化模式的反射認(rèn)識(shí)西方人）。這也是國(guó)外大企業(yè)愿意將中國(guó)區(qū)總部設(shè)在上海的原因之一。浦東碧云國(guó)際社區(qū)60%住戶為外國(guó)人2.駐外管理人員的培訓(xùn)（4）培訓(xùn)的方式 聘請(qǐng)文化顧問進(jìn)行指導(dǎo)和訓(xùn)練。專門進(jìn)行個(gè)別輔導(dǎo)，指導(dǎo)經(jīng)理人如何跨越不熟悉的文化領(lǐng)域

6、。 自我訓(xùn)練。外派經(jīng)理自己在出國(guó)前做好準(zhǔn)備，了解目標(biāo)國(guó)家風(fēng)土人情、文化、政治、經(jīng)濟(jì)等知識(shí)，加強(qiáng)外語學(xué)習(xí)，與那些在目標(biāo)國(guó)家生活過的人交談、學(xué)習(xí)，在思想上和心理上做好克服文化休克的準(zhǔn)備，并以開放的心態(tài)接受新的文化和結(jié)交那里的人們。 外派經(jīng)理研討會(huì)。組織歸國(guó)外派經(jīng)理與新一任外派經(jīng)理的研討會(huì)，或幫助他們建立各種溝通渠道使歸國(guó)者和新的指派者以及他們的家屬之間能充分有效的溝通。 短期東道國(guó)實(shí)戰(zhàn)體驗(yàn)。為外派經(jīng)理及其家庭安排短期的職前實(shí)戰(zhàn)體驗(yàn)，并幫助外派經(jīng)理與當(dāng)?shù)氐暮Ｍ獾亩ň诱呋蛲馀蓤F(tuán)體建立聯(lián)系，以達(dá)到幫助外派經(jīng)理初步組建一個(gè)東道國(guó)人際支持網(wǎng)。二、跨國(guó)公司管理人員管理的主要政策（一）跨國(guó)公司人事政策 民族中心

7、政策 多中心政策 全球中心政策（一）跨國(guó)公司人事政策 1. 民族中心政策 指跨國(guó)公司在世界各地的子公司的重要職位的管理人員都由母國(guó)人員擔(dān)任的政策。重要職位通常指總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理以及與技術(shù)轉(zhuǎn)移活動(dòng)有關(guān)的主管部門經(jīng)理。 優(yōu)點(diǎn)是子公司管理人員與母國(guó)公司不存在文化差異，能在國(guó)外顯示母公司的存在，同時(shí)有利于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的技術(shù)保密。 缺點(diǎn)是外派人員難以獲得升遷機(jī)會(huì)，人員及家屬成本高昂，較難適應(yīng)東道國(guó)的環(huán)境。夏普中國(guó)市場(chǎng)遲到的投機(jī)者 自1912年創(chuàng)業(yè)以來，夏普已經(jīng)在世界25個(gè)國(guó)家，62個(gè)地區(qū)開展業(yè)務(wù)，從收音機(jī)、電視到微波爐、計(jì)算器、太陽(yáng)能電池、再到液晶顯示器，夏普相繼推出了多個(gè)“日本首次”、“世界首次”的產(chǎn)品

8、。夏普2011年4月27日公布了2010財(cái)年（2010年4月2011年3月）的合并結(jié)算結(jié)果。銷售額比上財(cái)年增加9.7，為3萬日元（2300億人民幣），營(yíng)業(yè)利潤(rùn)比上財(cái)年增加52.0%，為788億日元（61億元人民幣），實(shí)現(xiàn)了增收增益。 夏普在國(guó)外的投資一直沿用中央集權(quán)型的組織模式和民族中心政策。保守和固執(zhí)使它錯(cuò)過了在中國(guó)投資的最好時(shí)機(jī)，等待和觀望迎來的卻是來勢(shì)洶洶的對(duì)手。 在液晶顯示初期，憑借早期積累的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，夏普幾乎占據(jù)了壟斷型的市場(chǎng)。只要電視廠商標(biāo)明其液晶屏來自夏普，終端銷售就會(huì)被認(rèn)可。到了2006年，出于對(duì)其技術(shù)的渴望，中國(guó)北京、深圳、上海、南京都表現(xiàn)出了引進(jìn)夏普液晶面板生產(chǎn)線的熱情。而

9、夏普的猶豫不決以及堅(jiān)持中國(guó)子公司只負(fù)責(zé)按訂單生產(chǎn)，技術(shù)和銷售由日本總部控制的中央集權(quán)型組織模式（害怕技術(shù)被泄露），使其在接下來的5年間幾乎失去了和中國(guó)企業(yè)合資的機(jī)會(huì)。 中國(guó)幾大城市對(duì)其展開的熱情爭(zhēng)奪最終演變?yōu)殛幹\論的職責(zé)。有人認(rèn)為夏普借此討價(jià)還價(jià)，也有人認(rèn)為其拖延旨在破壞中國(guó)自主造屏的龐大計(jì)劃。但夏普的這種優(yōu)越感并沒有持續(xù)太久。中國(guó)自主建立的高世代液晶面板生產(chǎn)線，以出人意料的方式此起彼伏。2009年1月17日，TCL與深超投合資建立的華星光電8.5代線項(xiàng)目破土動(dòng)工。2009年10月19日，京東方位于北京的8.5代線正式下樁。鴻海集團(tuán)收購(gòu)臺(tái)灣最大的液晶面板企業(yè)奇美電子后，在成都投建一條8代線。不

10、僅是中國(guó)企業(yè)，韓國(guó)公司LG也搶得了先機(jī)。2009年11月，總投資近300億元的LG8.5代線項(xiàng)目落戶廣州。而2009年12月，夏普在日本耗資110億美元興建的工廠投產(chǎn)，該基地認(rèn)為是日本最昂貴的生產(chǎn)基地。 目前，南京夏普是夏普在中國(guó)生產(chǎn)液晶電視的子公司，但實(shí)際上就是一個(gè)生產(chǎn)組裝車間，其主要零配件由夏普統(tǒng)一從日本采購(gòu)，其部門經(jīng)理及以上人員也均由夏普派遣。2009年，夏普在中國(guó)市場(chǎng)液晶電視銷量前十名中，僅排在末尾，市場(chǎng)份額約為4.8%。2010年夏普將中國(guó)作為其全球重點(diǎn)市場(chǎng)，加大了市場(chǎng)的開拓力度，其市場(chǎng)份額仍然不足10%，與其在日本54%的市場(chǎng)份額相比，差距還很大。更不幸的是作為中國(guó)空調(diào)市場(chǎng)的拓荒者

11、，2010年，夏普空調(diào)徹底退出中國(guó)市場(chǎng)。隨著世界經(jīng)濟(jì)陷入危機(jī)，2014年，夏普累計(jì)虧損2000億日元（105億人民幣）。2015年，夏普計(jì)劃將現(xiàn)為1200億日元以上的資本金減至1億日元(約合人民幣518萬元)，以享受日本對(duì)小企業(yè)的稅制優(yōu)惠措施。 夏普在中國(guó)市場(chǎng)的失敗除了傲慢和偏見因素外，更重要的是其中央集權(quán)型的組織模式及人事管理上的民族中心政策，很少顧及中國(guó)消費(fèi)者的特點(diǎn)和需要，無法適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的環(huán)境。而反觀韓國(guó)LG公司，以北京的LG電子（中國(guó)）有限公司為中心，在中國(guó)擁有惠州、天津等 13個(gè)生產(chǎn)法人（產(chǎn)品工廠）、5個(gè)分公司（地區(qū)營(yíng)銷業(yè)務(wù)）、5個(gè)技術(shù)服務(wù)中心，3個(gè)研發(fā)和1個(gè)設(shè)計(jì)中心。大量中國(guó)籍管理

12、人員被聘任到不同的管理部門（包括財(cái)務(wù)和技術(shù)部門），所有面向中國(guó)消費(fèi)者的產(chǎn)品都在中國(guó)設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)、制造和銷售。VS（一）跨國(guó)公司人事政策 2. 多中心政策 指跨國(guó)公司聘用東道國(guó)當(dāng)?shù)厝藛T擔(dān)任子公司的管理要職，而總部的要職仍由母國(guó)人員擔(dān)任的政策。 優(yōu)點(diǎn)是可以消除語言和文化障礙，減少東道國(guó)環(huán)境的影響，降低人力成本，維持子公司人員隊(duì)伍的穩(wěn)定性。 缺點(diǎn)是總部對(duì)子公司的監(jiān)督和協(xié)調(diào)較困難，子公司人員隊(duì)伍不穩(wěn)定。（一）跨國(guó)公司人事政策3.全球中心政策 指跨國(guó)公司只考慮任用最適當(dāng)?shù)娜藛T來?yè)?dān)任最重要的任務(wù)，而不考慮其國(guó)籍的政策。優(yōu)點(diǎn)是可以達(dá)到資源的最優(yōu)配置。缺點(diǎn)是類似人選不一定能適應(yīng)不同東道國(guó)的環(huán)境。（二）跨國(guó)

13、家調(diào)動(dòng)受調(diào)人員的選擇工作適應(yīng)社會(huì)適應(yīng)人員調(diào)回第二節(jié) 跨國(guó)公司員工管理 跨國(guó)公司員工管理的基本內(nèi)容和企業(yè)常見的員工管理一樣，包括員工的選聘和晉升、培訓(xùn)和發(fā)展等。第三節(jié) 跨國(guó)公司國(guó)際報(bào)酬政策上海寶鋼集團(tuán)有限公司派德人員培訓(xùn)計(jì)劃一、成見和期待 德國(guó)人眼中的中國(guó)人 德國(guó)人對(duì)中國(guó)合作伙伴、同事的期待獎(jiǎng)給父親的勛章 德國(guó)有一位盡責(zé)的扳道工，有一次，他接到通知，有兩列火車即將通過車站，讓他為其中一列扳道岔。就在準(zhǔn)備扳道岔的時(shí)候，他突然發(fā)現(xiàn)自己的孩子站在軌道當(dāng)中玩，對(duì)即將駛來的火車毫無察覺。一念之間，他想跑過去，抱出孩子，但如果救了孩子再回來扳道岔，就來不及了，兩列火車相撞可能造成數(shù)百人傷亡。危急關(guān)頭，扳道工

14、對(duì)孩子大吼一聲：“快趴下！”隨即迅速扳好道岔，火車呼嘯而過。扳道工癱倒在地，不敢看對(duì)面的鐵軌。但是，孩子還活著。原來，孩子聽到了父親的呼喝，馬上趴在鐵軌中間?；疖囻傔^孩子毫發(fā)未損。這件事被德國(guó)皇帝知道了，他認(rèn)為扳道工十分了不起，不僅褒揚(yáng)了他，還獎(jiǎng)給他一枚榮譽(yù)獎(jiǎng)?wù)??？墒?，許多人認(rèn)為沒必要授給他代表最高榮譽(yù)的勛章。官方向公眾解釋說：“一個(gè)人要做到盡職是應(yīng)該的，也許你們都能做到，但是，要教育出一個(gè)在生死關(guān)頭，能聽從父親，配合默契的孩子，那就難多了。這是一枚獎(jiǎng)給父親的勛章?！?.在公共場(chǎng)合喜歡喧嘩甚至起哄。2.喜歡吃雞腳、豬肝乃至豬大腸。3.認(rèn)為魚頭比魚肉更好吃。4.汽車?yán)飼?huì)吊有許多晃來晃去的擺設(shè)。5

15、.比日本人還喜歡唱卡拉OK。6.房間里的家具比德國(guó)人多得多。7.熱衷于攀老鄉(xiāng)。8.親友中還有一些小圈子。9.習(xí)慣將遙控器放入塑料袋。10.父母和孩子從不親吻，也從不擁抱。11.有點(diǎn)余錢就存銀行。12.小孩往往在讀小學(xué)時(shí)就開始戴眼鏡了。13.早晨不洗澡，但晚上必洗澡。 14.常常為一些微不足道的小事情爭(zhēng)論不休。15.喜歡用折價(jià)券或淘便宜貨。二、德國(guó)社會(huì)結(jié)構(gòu) 歷史、宗教、價(jià)值觀、思維和行為準(zhǔn)則等。 德國(guó)人一般很少會(huì)有人隨便花大價(jià)錢去買一個(gè)合成革的LV包，或者是一條價(jià)格不菲滌綸的夏奈爾圍巾。大部分德國(guó)人是實(shí)用主義者。 即使是很有錢的人，他們?nèi)匀蛔约捍驋叻块g，自己燒飯，去超市買東西也仔細(xì)看價(jià)錢。除了特

16、殊日子才去餐館里吃大餐，一般都是在家里請(qǐng)客人吃飯。他們絕不會(huì)在餐館里點(diǎn)很多菜而剩下來不吃扔掉，那在他們來說簡(jiǎn)直是犯罪。 德國(guó)人對(duì)于子女最大的投資就是教育了。雖然德國(guó)孩子并不愿意花父母的錢，但是，德國(guó)家庭如果孩子自己有能力考上大學(xué)，父母都愿意傾其所有幫助子女受到好的教育。不僅家庭，而且德國(guó)國(guó)家也花大力氣，花錢，盡量幫助年輕人學(xué)本事。這也是德國(guó)人認(rèn)為最值得的一件事。三、與德國(guó)商業(yè)伙伴會(huì)面和交流 獲得認(rèn)知 交談的話題 姓名與稱呼 非語言交流 如何成功地展現(xiàn)自我四、處理跨文化矛盾 中德產(chǎn)生跨文化矛盾的原因 在中國(guó)和德國(guó)處理矛盾的方式方法 如何有效解決中德跨文化沖突五、知識(shí)傳授 德國(guó)文化中的教與授 做中學(xué)：理論到實(shí)踐六、在中德項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中工作 計(jì)劃 做決定 時(shí)間管理 會(huì)議文化 信息結(jié)構(gòu) 發(fā)表觀點(diǎn) 七、