行業(yè)競爭綜合分析報告

1、. .PAGE21 / NUMPAGES21戰(zhàn)略營銷計劃第三章：行業(yè)與競爭分析2001-08-20， HYPERLINK :/ emkt .cn/cgi-bin/author.cgi?author=%C0%EE%B9%E3%D0%C2 廣新，如果怕熱，就別進(jìn)廚房。哈里S杜魯 沒有比這更能集中你的注意力的了：你不斷地看到你的競爭對手想把你從地圖上驅(qū)逐出局。威勒嘉洛維 營銷完全是一場文明的戰(zhàn)爭，取勝的關(guān)鍵在于文字、創(chuàng)意和縝密的思考規(guī)劃上。艾伯特W埃默里無論你的公司經(jīng)營什么，都必須了解行業(yè)與其競爭狀況。行業(yè)與競爭分析是對公司商業(yè)生態(tài)環(huán)境的重要層面做戰(zhàn)略性的評估。 行業(yè)之間在以下幾個方面有著重大的區(qū)別

2、：經(jīng)濟(jì)特點(diǎn)、競爭環(huán)境、未來的利潤前景。行業(yè)經(jīng)濟(jì)特性的變化取決于下列各個因素：行業(yè)總需求量和市場成長率、技術(shù)變革的速度、該市場的地理邊界（區(qū)域性的？全國圍的？）、買方和賣方的數(shù)量與規(guī)模、賣方的產(chǎn)品或服務(wù)是統(tǒng)一的還是具有高度差別化的？ 規(guī)模經(jīng)濟(jì)對成本的影響程度、到達(dá)購買者的分銷渠道類型；行業(yè)之間的差別還體現(xiàn)在對下列各因素的競爭重視程度：價格、產(chǎn)品質(zhì)量、性能特色、服務(wù)、廣告和促銷、新產(chǎn)品的革新，在某些行業(yè)中，價格競爭占統(tǒng)治地位；而在其它行業(yè)中，競爭的核心卻可能集中在質(zhì)量上，或集中在產(chǎn)品的性能上，或集中在品牌形象與聲譽(yù)上。 一個行業(yè)的經(jīng)濟(jì)特性和競爭環(huán)境以與它們的變化趨勢往往決定了該行業(yè)未來的利潤前景，

3、對于那些毫無吸引力的行業(yè)，最好的公司也難獲得滿意的利潤；相反，頗有吸引力的行業(yè)中，弱小的公司也可以取得良好的經(jīng)營業(yè)績。 本章將重點(diǎn)討論以下容： 1行業(yè)主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？ 2行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？ 3決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的關(guān)鍵因素是什么？ 4行業(yè)是否具有吸引力？取得超過年平均水平的盈利前景如何？ 5行業(yè)中發(fā)揮作用的競爭力量有哪些？它們有多強(qiáng)大？ 6行業(yè)的市場總體需求情況如何？ 7公司的競爭對手是誰？其戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？優(yōu)勢在何處？弱點(diǎn)在何處？ 8相對于競爭對手，你的公司優(yōu)勢在何處？其處于怎樣的競爭地位？ 行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？因?yàn)樾袠I(yè)之間在特征和結(jié)構(gòu)方面有很大差別，所以行

4、業(yè)與競爭分析必須首先從整體上把握行業(yè)中最主要的經(jīng)濟(jì)特性。 市場規(guī)模：小市場一般吸引不了大的或新的競爭者；大市場常能引起公司的興趣，因?yàn)樗鼈兿Ｍ谟形Φ氖袌鲋薪⒎€(wěn)固的競爭地位。 競爭角逐的圍：市場是當(dāng)?shù)匦缘?？區(qū)域性的還是全國圍的？ 市場增長速度：快速增長的市場會鼓勵其它公司進(jìn)入；增長緩慢的市場使市場競爭加劇，并使弱小的競爭者出局。 行業(yè)在成長周期中目前所處的階段：是處于初始發(fā)展階段、快速成長階段、成熟階段、停滯階段還是衰退階段？ 競爭廠家的數(shù)量與相對規(guī)模：行業(yè)是被眾多的小公司所細(xì)分還是被幾家大公司所壟斷？ 購買者的數(shù)量與相對規(guī)模； 在整個供應(yīng)鏈中，向前整合或向后整合的程度如何？因?yàn)樵谕耆?/p>

5、合、部分整合和非整合公司之間往往會產(chǎn)生競爭差異與成本差異； 到達(dá)購買者的分銷渠道種類； 產(chǎn)品生產(chǎn)工藝革新和新產(chǎn)品技術(shù)變革的速度； 競爭對手的產(chǎn)品服務(wù)是強(qiáng)差別化的、弱差別化的、同一的還是無差別化的？ 行業(yè)中的公司能否實(shí)現(xiàn)采購、制造、運(yùn)輸、營銷或廣告等方面的規(guī)模經(jīng)濟(jì)？ 行業(yè)中的某些活動是不是有學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效應(yīng)方面的特色，從而導(dǎo)致單位成本會隨累計產(chǎn)量的增長而降低？ 生產(chǎn)能力利用率的高低是否在很大程度上決定公司能否獲得成本生產(chǎn)效率？因?yàn)樯a(chǎn)過剩往往降低價格和利潤率，而緊缺時則會提高價格和利潤率。 必要的資源以與進(jìn)入和退出市場的難度：壁壘高往往可以保護(hù)現(xiàn)有公司的地位和利潤，壁壘低則使得該行業(yè)易于被新進(jìn)入者

6、入侵。 行業(yè)的盈利水平處于平均水平之上還是處于平均水平之下？高利潤行業(yè)吸引新進(jìn)入者，行業(yè)環(huán)境蕭條往往會加速競爭者退出。 pp行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？(2) 案例硫酸行業(yè)主要經(jīng)濟(jì)特性概覽市場規(guī)模：年銷售收入4-5億美元。總銷量為400萬噸。競爭角逐的圍：主要是區(qū)域性的競爭。廠商很少將其產(chǎn)品銷往距離工廠250里以外的地區(qū)，因?yàn)殚L距離運(yùn)輸成本很高。 市場增長率：年增長率為2-3%。 所處生命周期階段：成熟期。 行業(yè)中公司的數(shù)量：大約有30多家公司，110個生產(chǎn)基地，共有450萬噸的生產(chǎn)能力。公司市場份額最低的為3%，最高的為21%。 客戶：大約有2000家買主，多為工業(yè)化學(xué)品公司。整合程度：混合

7、性整合，10家最大的公司總有5家向后整合到采礦，并且進(jìn)行向前整合，總公司下屬的工業(yè)化學(xué)品公司的部采購占生產(chǎn)量的50%；所有其它公司都只單一經(jīng)營硫酸。 技術(shù)/革新：生產(chǎn)技術(shù)是標(biāo)準(zhǔn)的，變革緩慢。最大的變化是產(chǎn)品本身，最近每年推出1-2種專業(yè)化學(xué)品，而行業(yè)的增長幾乎全部來自這些新產(chǎn)品。 產(chǎn)品特色：高度標(biāo)準(zhǔn)化。不同品牌的產(chǎn)品基本上是同一的，幾乎沒有什么差別。 規(guī)模經(jīng)濟(jì)：一般。各個公司的生產(chǎn)成本基本是一樣的，但如果用多節(jié)卡車裝運(yùn)并向同一客戶運(yùn)輸和大規(guī)模采購原材料，則可以獲得規(guī)模經(jīng)濟(jì)。學(xué)習(xí)和經(jīng)驗(yàn)效益：在該行業(yè)中不是一個影響因素。 生產(chǎn)能力利用率：最高生產(chǎn)率是額定生產(chǎn)率的90-100%，生產(chǎn)能力利用率一旦低

8、于90%，單位生產(chǎn)成本就會急劇上升。 行業(yè)盈利水平：平均利潤率或平均利潤率以下。由于行業(yè)具有的特性，需求疲軟時降價很厲害，而需求強(qiáng)勁時，價格則堅挺。 行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)如何？各種競爭力量有多強(qiáng)大？哈佛商學(xué)院的邁克爾波特教授將行業(yè)中的競爭力量劃分為五種（見圖3-1）。這是個非常有用的工具，你可以借助它系統(tǒng)地分析市場上主要的競爭壓力，判斷每一種競爭壓力的強(qiáng)大程度。 圖3-1 五種競爭力量模型1競爭廠商之間的競爭角逐：廠商之間的競爭是五種力量中最強(qiáng)大的。為了贏得市場地位和市場份額，他們通常不惜代價。在有些行業(yè)中，競爭的核心是價格；在有些行業(yè)中，價格競爭很弱，競爭的核心在于產(chǎn)品或服務(wù)的特色、新產(chǎn)品革新、質(zhì)

9、量和耐用度、保修、售后服務(wù)、品牌形象。 競爭可能是友好的，也可能是你死我活的，這完全取決于行業(yè)中公司采取威脅競爭對手盈利水平的行動頻率和攻擊性。一般而言，行業(yè)中的競爭廠商都善于在自己的產(chǎn)品上增加新的特色以提高對客戶的吸引力，同時毫不松懈地挖掘其它競爭者的市場弱點(diǎn)。 競爭廠商之間的競爭是一個動態(tài)的、不斷變化的過程。競爭不但有強(qiáng)弱之分，而且各廠家對價格、質(zhì)量、性能特色、客戶服務(wù)、保修、廣告、分銷網(wǎng)絡(luò)、新產(chǎn)品革新等因素的相對重視程度也會隨時間不同而發(fā)生變化。 影響競爭加劇的情況有以下一些： 當(dāng)一家或幾家競爭廠商看到了一個更好滿足客戶需求的機(jī)會或出于改善產(chǎn)品性能的壓力之下時，競爭就會變得更加劇烈； 當(dāng)

10、競爭廠商的數(shù)目增加時，當(dāng)競爭廠商在規(guī)模和能力方面相抗衡的程度提高時，競爭會加??； 當(dāng)產(chǎn)品的需求增長緩慢時，競爭的強(qiáng)度通常會加劇； 當(dāng)行業(yè)環(huán)境迫使競爭廠商降價或使用其它競爭策略增加產(chǎn)量時，競爭會加?。?當(dāng)客戶轉(zhuǎn)換品牌的成本較低時，競爭會加?。?當(dāng)一個或幾個競爭廠商不滿其現(xiàn)有市場地位從而采取有損其競爭對手的行動加強(qiáng)自己的競爭地位時，競爭就會加?。?當(dāng)退出某項(xiàng)業(yè)務(wù)比繼續(xù)經(jīng)營下去的成本高時，競爭會加劇； 當(dāng)行業(yè)之外的公司購并本行業(yè)的弱小公司，并采取積極的、以雄厚資金為后盾的行動試圖將其新購并的廠商變成主要的市場競爭者時，競爭一定會加劇。 評估競爭的激烈程度，關(guān)鍵是準(zhǔn)確判斷公司間的競爭會給盈利能力帶來多

11、大的壓力。如果競爭行動降低了行業(yè)的利潤水平，那么可以認(rèn)為競爭是激烈的；如果絕大多數(shù)廠商的利潤都達(dá)到了可接受的水平，競爭為一般程度；如果行業(yè)中的絕大多數(shù)公司都可以獲得超過平均水平的投資回報，則競爭是比較弱的，具有一定的吸引力。2潛在的進(jìn)入者：一個市場的新進(jìn)入者往往會帶來新的生產(chǎn)能力和資源，希望在市場上占有一席之地。對于特定的市場來說，新進(jìn)入者所面臨的競爭威脅來自進(jìn)入市場壁壘和現(xiàn)有廠商對其做出的反應(yīng)。一旦新進(jìn)入者很難打開這個市場或市場的經(jīng)濟(jì)因素使得潛在進(jìn)入者處于劣勢，進(jìn)入市場的壁壘就產(chǎn)生了。進(jìn)入市場的壁壘有以下幾種; 規(guī)模經(jīng)濟(jì) 不能獲得的關(guān)鍵技術(shù)和專業(yè)技能 品牌偏好和客戶忠誠度 資源要求 與規(guī)模經(jīng)

12、濟(jì)無關(guān)的成本劣勢 分銷渠道 政府政策 關(guān)稅與國際貿(mào)易方面的限制 進(jìn)入市場的壁壘的高低取決于潛在進(jìn)入廠商所擁有的資源和能力。除了進(jìn)入壁壘，新進(jìn)入者還面臨著現(xiàn)有廠商做出什么樣的反應(yīng)。它們是只做出些消極抵抗，還是會通過諸如降價、加大廣告力度、改善產(chǎn)品以與其它措施來捍衛(wèi)其市場地位？如果行業(yè)中原有財力強(qiáng)大的廠商發(fā)出明顯的信號，要捍衛(wèi)其市場，或者原有廠商通過分銷商和客戶群創(chuàng)造某種優(yōu)勢來維護(hù)其業(yè)務(wù)，潛在的進(jìn)入者須慎重從事。 檢驗(yàn)潛在的市場進(jìn)入是不是一個強(qiáng)大的競爭力量的最好方式就看行業(yè)的成長和利潤前景是不是有足夠的吸引力吸引額外的市場進(jìn)入者。如果答案是否定的，那么潛在的進(jìn)入就是一種弱勢的競爭力量；相反地，如果

13、答案是肯定的，且存在合格的廠商，他們擁有足夠的技能和資源，那么潛在的進(jìn)入就增加了市場上的競爭壓力，現(xiàn)有廠商被迫加強(qiáng)其地位，抵御新進(jìn)入者。 3來自替代品的競爭壓力：某個行業(yè)的競爭廠商常常會因?yàn)榱硗庖粋€行業(yè)的廠商能夠生產(chǎn)很好的替代品而面臨競爭。如玻璃瓶生產(chǎn)商會受到塑料瓶和金屬罐廠商的競爭。來自替代品的競爭壓力其強(qiáng)度取決于三個方面： 是否可以獲得價格上有吸引力的替代品？容易獲得并且價格上有吸引力的替代品往往會產(chǎn)生競爭壓力。如果替代品的價格比行業(yè)產(chǎn)品的價格低，那么行業(yè)中的競爭廠商就會遭遇降價的競爭壓力。 在質(zhì)量、性能和其他一些重要的屬性方面的滿意度如何？替代品的易獲得性不可避免地刺激客戶去比較彼此的質(zhì)

14、量、性能和價格，這種壓力迫使行業(yè)中的廠商加強(qiáng)攻勢，努力說服購買者相信它們的產(chǎn)品有著卓越的品質(zhì)和有益的性能。 購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度和成本。最常見的轉(zhuǎn)換成本有：可能的額外價格、可能的設(shè)備成本、測試替代品質(zhì)量和可靠性的時間和成本、斷絕原有供應(yīng)關(guān)系建立新供應(yīng)關(guān)系的成本、轉(zhuǎn)換是獲得技術(shù)幫助的成本、員工培訓(xùn)成本等。如果轉(zhuǎn)換成本很高，那么替代品的生產(chǎn)上就必須提供某種重要的成本或性能利益，來誘惑原來行業(yè)的客戶脫離老關(guān)系。 因此，一般說來，替代品的價格越低，替代品的質(zhì)量和性能越高，購買者的轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所帶來的競爭壓力就越大。4供應(yīng)商的權(quán)利：供應(yīng)商是一種弱勢競爭力量還是一種強(qiáng)勢競爭力量取決于其所在的行業(yè)

15、的市場條件和所提供產(chǎn)品的重要性。一旦供應(yīng)商所提供的是一種標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品，可以通過開放市場由大量具有巨大生產(chǎn)能力的供應(yīng)商提供，那么與供應(yīng)商相關(guān)的競爭壓力就會很小，可以很容易地從一系列有一定生產(chǎn)能力的供應(yīng)商那里獲得所需的一切供應(yīng)，甚至可能從與加工應(yīng)商那里分批購買以推動訂單競爭。在這種情況下，只有當(dāng)供應(yīng)出現(xiàn)緊缺而購買者又急于保證供應(yīng)時，供應(yīng)商才會擁有某種市場權(quán)力。如果有很好的替代品，而購買者的供應(yīng)轉(zhuǎn)換既無難度代價又不高，那么供應(yīng)商的談判地位就會處于劣勢。 如果供應(yīng)商所獲得行業(yè)是其大客戶的話，那么供應(yīng)商通常在產(chǎn)品供應(yīng)的價格與其它項(xiàng)目上有時也會隨之減少。在這種情況下，供應(yīng)商的利益優(yōu)劣狀況往往同其大客戶的利益優(yōu)

16、劣息息相關(guān)。因此，供應(yīng)商往往有著一種強(qiáng)大的動力通過提供合理的價格、卓越的質(zhì)量以與推進(jìn)其所提供產(chǎn)品的技術(shù)和性能進(jìn)步來保護(hù)和提高客戶的競爭力。 另一方面，如果供應(yīng)商所提供的產(chǎn)品占其下游行業(yè)產(chǎn)品的成本很大比例，從而對該行業(yè)的產(chǎn)品生產(chǎn)過程起著至關(guān)重要的作用，或?qū)υ撔袠I(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量有著明顯的影響，那么供應(yīng)商就會擁有很大的市場權(quán)利。當(dāng)少數(shù)幾家供應(yīng)商控制供貨產(chǎn)品從而擁有定價優(yōu)勢時尤其如此。同樣地，當(dāng)購買者轉(zhuǎn)向替代品的難度越大或者成本越高，供應(yīng)商的談判優(yōu)勢就越明顯。 一旦供應(yīng)商擁有足夠的談判權(quán)，在定價、所供應(yīng)的產(chǎn)品的質(zhì)量和性能或者交貨的可靠度上有很大的優(yōu)勢時，這些供應(yīng)商就會成為一種強(qiáng)大的競爭力量。 5購買者的權(quán)

17、利：如果購買者能夠在價格、質(zhì)量、服務(wù)或其他的銷售條款上擁有一定的談判優(yōu)勢，那么購買者就會成為一種強(qiáng)大的競爭力量。 一般來說，大批量采購使購買者擁有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，從而可以獲得價格折讓和其他一些有利的條款。零售商常常在產(chǎn)品采購時占有談判優(yōu)勢，因?yàn)橹圃焐绦枰獢U(kuò)大零售覆蓋面和爭取有利的貨架空間。由于零售商可能儲存一個或幾個品牌的產(chǎn)品，但從來就不會儲存市場上所有可以買到的品牌，所以，廠商為了爭取那些頗受大眾青睞或大批量零售商的生意而展開競爭，這樣，就會給零售商創(chuàng)造明顯的談判優(yōu)勢。 即使購買者的采購量并不大，或者也不能給賣方廠商帶來重要的市場或某種聲譽(yù)，購買者在下列情形仍然有一定程度的談判優(yōu)勢： 購買者轉(zhuǎn)向

18、競爭品牌或替代品的成本相對較低：一旦購買者擁有較高的靈活性，可以轉(zhuǎn)換品牌或者可以從幾家廠商采購，購買者就擁有很大的談判空間。如果產(chǎn)品之間沒有差別性或差別性很小，轉(zhuǎn)換品牌就相對容易，付出的成本很小或需付出成本。 購買者的數(shù)量較小：購買者的數(shù)量越小，廠商在失去以有的客戶去尋找替代客戶就越不容易。為了不丟失客戶，廠商更加愿意給予某種折讓或優(yōu)惠。 購買者對廠商的產(chǎn)品、價格和成本所擁有的信息越多，所處的地位就越強(qiáng)。 如果購買者向后整合到賣方廠商業(yè)務(wù)領(lǐng)域的威脅越大，所獲得的談判優(yōu)勢就越大。行業(yè)中的變革驅(qū)動因素有哪些？它們有何影響？行業(yè)環(huán)境之所以發(fā)生變化是因?yàn)橐恍┲匾牧α吭谕苿有袠I(yè)的參與者（諸如競爭廠商、

19、客戶或購買者與供應(yīng)商等）改變他們的行動，這些重要的力量構(gòu)成了行業(yè)變革的驅(qū)動因素。 行業(yè)長期增長率的變化：行業(yè)增長率的上升或下降會影響行業(yè)供應(yīng)和購買需求之間的平衡，影響競爭廠商增加銷售的難易程度。長期需求的攀升會吸引新的競爭者進(jìn)入市場，鼓勵既有廠商增加生產(chǎn)能力；市場收縮則會導(dǎo)致行業(yè)的某些公司退出該行業(yè)，剩下的廠商會關(guān)閉效率低的生產(chǎn)工廠并收縮業(yè)務(wù)量。 產(chǎn)品使用方式的變化：產(chǎn)品使用方式的改變迫使行業(yè)中的競爭廠商改變客戶服務(wù)的方式，改變行業(yè)產(chǎn)品銷售結(jié)構(gòu)，迫使生產(chǎn)商擴(kuò)大或縮小產(chǎn)品線。 產(chǎn)品革新：產(chǎn)品革新會擴(kuò)大行業(yè)的客戶群，重新實(shí)現(xiàn)行業(yè)的增長，擴(kuò)大競爭廠商之間產(chǎn)品的差異性，從而動搖已有的競爭結(jié)構(gòu)。新產(chǎn)品的

20、成功導(dǎo)入會加強(qiáng)革新公司的市場地位，而對于那些固守老產(chǎn)品的公司來說，其利益則會受損。 技術(shù)創(chuàng)新：技術(shù)進(jìn)步可以大大改變一個行業(yè)的結(jié)構(gòu)，使得供應(yīng)商可以更低的成本生產(chǎn)新產(chǎn)品，并且打開了整個行業(yè)的前沿領(lǐng)域。 營銷革新：如果競爭廠商能夠成功地引入產(chǎn)品銷售的新方式，那么，他們就可以激起購買者的興趣，擴(kuò)大行業(yè)需求，提高產(chǎn)品差別度，降低單位成本。 大廠商的進(jìn)入或退出：一家或多家外資公司進(jìn)入某個曾為本地廠商所統(tǒng)治的市場幾乎無一例外地會動搖市場的競爭環(huán)境；同樣地，其它行業(yè)中的一家擁有相當(dāng)實(shí)力的公司通過購并或建立自己的新公司進(jìn)入本行業(yè)時，這家公司通常會以某種創(chuàng)造性的方式運(yùn)用其技巧和資源，從而使競爭朝著新的方向發(fā)展。大

21、公司的進(jìn)入往往會開始“一場全新的競爭游戲”，帶來一些新的重要廠商，并會建立一些新的競爭規(guī)則。同樣地，大公司的退出也會改變競爭結(jié)構(gòu)，減少市場參與者的數(shù)量，導(dǎo)致剩余廠商紛紛搶奪現(xiàn)有廠商的客戶。 技術(shù)秘密的轉(zhuǎn)移擴(kuò)散：當(dāng)某項(xiàng)專有的技術(shù)秘密被轉(zhuǎn)移或擴(kuò)散出去之后，行業(yè)中的競爭態(tài)勢會發(fā)生巨大的變化，原來專有該項(xiàng)技術(shù)的廠家的競爭優(yōu)勢將會遭到侵蝕，其它競爭者將會增加自己在行業(yè)中的競爭實(shí)力。例如，近年來，國際圍的技術(shù)轉(zhuǎn)移正成為全球化市場和全球化競爭的最重要驅(qū)動因素之一。 行業(yè)日益全球化：全球化的競爭通常會改變行業(yè)中重要競爭廠商之間的競爭模式，并且給各自廠商所帶來的利益也是不均衡的。這是因?yàn)榭鐕就軌蛟趪c國

22、之間以極低的成本轉(zhuǎn)移其生產(chǎn)、營銷和管理，所以有使他們會擁有本土競爭者所沒有的競爭優(yōu)勢。 成本和效率的變化：關(guān)鍵競爭廠商之間成本和效率的差異性的擴(kuò)大或縮小會大大改變競爭的格局。例如， 和電子的成本經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢給傳統(tǒng)的郵政服務(wù)的相對無效率和高成本經(jīng)營帶來越來越大的競爭壓力。 購買者偏好的變化：當(dāng)購買者的偏好由產(chǎn)品差別化轉(zhuǎn)向標(biāo)準(zhǔn)化，市場上價格的激烈競爭將不可避免，這時，競爭廠商不得不降低成本，使其價格更具有競爭力；當(dāng)購買者的偏好由產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化轉(zhuǎn)向產(chǎn)品差別化時，廠商可以通過引入新的特色，改變款式和風(fēng)格，提供選擇余地，利用廣告和包裝創(chuàng)造形象差異的手段提高購買者的忠誠度。購買者偏向的轉(zhuǎn)變，致使競爭態(tài)勢的演進(jìn)方向

23、也會有所不同。 政府政策、法規(guī)的變化：政府政策和相關(guān)法規(guī)的變化會給行業(yè)的經(jīng)營環(huán)境帶來重大的變化。 社會關(guān)注焦點(diǎn)的轉(zhuǎn)移、生活態(tài)度和生活方式的變化：新出現(xiàn)的社會問題和人們價值觀念與生活方式的變化可以刺激行業(yè)變革。例如，社會對空氣和水污染的關(guān)注已經(jīng)迫使各行業(yè)增加費(fèi)用，將污染控制開支記入成本。生活態(tài)度和生活方式的變化通常有利于促使競爭廠商的反應(yīng)速度更快，更富有創(chuàng)造力，其產(chǎn)品的定位目標(biāo)就是新趨勢、新環(huán)境。行業(yè)中取得競爭成功的關(guān)鍵因素有哪些？一個行業(yè)的關(guān)鍵成功因素指那些最能影響行業(yè)成員能否在市場上繁榮的因素，如產(chǎn)品的屬性、公司的資源、競爭能力以與與公司盈利能力直接相關(guān)的市場成就。為了進(jìn)一步清楚確認(rèn)行業(yè)的關(guān)

24、鍵成功因素，須要回答下面三個問題： 客戶在各個競爭品牌之間進(jìn)行選擇的基礎(chǔ)是什么？ 行業(yè)中一家競爭廠商要取得競爭成功需要怎樣的資源和競爭能力？ 行業(yè)中一家競爭廠商要獲取持久的競爭優(yōu)勢必須采取什么樣的措施？ 例如在啤酒行業(yè)中，關(guān)鍵的成功因素是充分利用釀酒能力（以使制造成本保持在較低的水平上），強(qiáng)大的批發(fā)分銷商網(wǎng)絡(luò)（以盡可能多地進(jìn)入零售渠道），上乘的廣告（以吸引喝啤酒的人購買某一特定的品牌）。表3-1 列出了幾種關(guān)鍵的成功因素。 表3-1 常見的關(guān)鍵成功因素與技術(shù)相關(guān)的關(guān)鍵成功因素技術(shù)研究能力在產(chǎn)品工藝和制造過程中進(jìn)行有創(chuàng)造性改進(jìn)的能力產(chǎn)品革新能力在既定技術(shù)上的專有技能運(yùn)用網(wǎng)絡(luò)發(fā)布信息、承接訂單、送

25、貨和提供服務(wù)的能力與制造相關(guān)的關(guān)鍵成功因素低成本生產(chǎn)效率固定資產(chǎn)很高的利用率低成本的生產(chǎn)工廠定位能供獲得足夠的熟練勞動力勞動生產(chǎn)率提高成本低的產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品工程能夠定制化地生產(chǎn)一系列規(guī)格的產(chǎn)品與分銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素強(qiáng)大的批發(fā)分銷商/特約經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)通過互聯(lián)網(wǎng)建立起來電子化的分銷能力能夠在零售商的貨架上獲得充足的空間擁有公司自己的分銷渠道和網(wǎng)點(diǎn)分銷成本低送貨速度快與市場營銷相關(guān)的關(guān)鍵成功因素快速準(zhǔn)確的技術(shù)支持禮貌的客戶服務(wù)準(zhǔn)確地滿足客戶訂單產(chǎn)品線和可供選擇的產(chǎn)品很寬推銷技巧有吸引力的款式或包裝客戶保修和保險精準(zhǔn)的廣告與技能相關(guān)的關(guān)鍵成功因素勞動力擁有卓越的才能質(zhì)量控制訣竅設(shè)計方面的專有技能在某一

26、項(xiàng)具體的技術(shù)上的專有技能能夠開發(fā)出創(chuàng)造性的產(chǎn)品和取得創(chuàng)造性的產(chǎn)品改進(jìn)能夠是最近構(gòu)想出來的產(chǎn)品快速地經(jīng)過研發(fā)階段到達(dá)市場組織能力卓越的信息系統(tǒng)能夠快速地對變化的市場環(huán)境做出反應(yīng)能夠熟練地用互聯(lián)網(wǎng)和電子商務(wù)做生意擁有較多的經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)秘密其它關(guān)鍵成功因素在購買者中間擁有有利的公司形象/聲譽(yù)總成本很低便利的選址公司職員在與所有客戶打交道時都很禮貌，態(tài)度和善可親專利保護(hù)行業(yè)是否具有吸引力？取得超過年平均水平的盈利前景如何？行業(yè)是否具有吸引力要考慮下列一些重要因素： 行業(yè)成長的潛力如何？ 當(dāng)前的競爭態(tài)勢是否可以帶來足夠的盈利？行業(yè)或市場上的競爭力量將會增強(qiáng)還是減弱？ 行業(yè)的盈利水平受到當(dāng)前主要驅(qū)動因素的影

27、響是有利還是不利？ 公司在行業(yè)中的競爭地位如何？公司的競爭地位將增強(qiáng)還是衰落？ 公司利用實(shí)力比較弱的公司的弱點(diǎn)的潛力如何？ 公司是否不受或者可以低擋得住那些使行業(yè)失去吸引力因素的影響。 公司競爭能力在行業(yè)關(guān)鍵成功因素上的匹配程度如何？ 行業(yè)未來的風(fēng)險和不確定性程度？ 整個行業(yè)所面臨的各種問題的嚴(yán)重程度？ 繼續(xù)參與這個行業(yè)的競爭是否可以增加該公司在有興趣的行業(yè)中成功的能力。 一般來說，如果一個行業(yè)的整體利潤前景處于平均水平之上，那么就可以認(rèn)為該行業(yè)有吸引力；如果一個行業(yè)的利潤前景處于平均水平之下，那么就可以認(rèn)為該行業(yè)沒有吸引力。在某些情況下，如果一家公司在一個沒有吸引力的行業(yè)之中占有獨(dú)特的位置，

28、那么，它仍然可以獲得非常不錯的利潤，這是因?yàn)樵摴居心芰唾Y源從比較弱一點(diǎn)的競爭對手那里獲得銷量和市場份額，從而獲得不凡的盈利水平。 行業(yè)市場總需求分析市場總需求量預(yù)測，是指行業(yè)在既定營銷環(huán)境下，一定的期間，客戶全體購買產(chǎn)品的總量。 在做市場需求分析時，首先要掌握住歷年市場總需求量的增長狀況，目的是描繪出全盤市場的大小。全盤市場的大小變化，代表這個產(chǎn)業(yè)的消長，掌握住產(chǎn)業(yè)的消長與各競爭廠商市場占有率的變化是分析市場總需求的第一步，例如產(chǎn)業(yè)逐年萎縮時，擴(kuò)充投資，必屬不利；而競爭者市場占有率提高5，必然是在產(chǎn)品或市場細(xì)分的專門訣竅或是價格策略上有創(chuàng)新的做法，這些關(guān)鍵性、重要性的情報，是公司規(guī)劃新年度

29、計劃時，必須準(zhǔn)確掌握的。 市場是由當(dāng)前的客戶和潛在的客戶構(gòu)成，客戶的購買行為發(fā)生，必然是對產(chǎn)品有興趣、有錢、有決定權(quán)、又能買得到。若是對產(chǎn)品有興趣但由于沒有預(yù)算或在該地區(qū)買不到，或者是目前價格太高，而不想購買的這些大眾，都可稱為潛在客戶。 市場是否能維持高度的成長率，決定與公司如何維持當(dāng)前現(xiàn)有的客戶，并逐步吸引這些潛在客戶，使他們成為客戶，因此潛在客戶數(shù)量愈多，則公司的成長空間愈大，愈值得投入資源去開拓。 1）市場總需求量的估計市場總需求量的估計，一直是營銷人員、市場調(diào)查分析人員最重要的任務(wù)。有些產(chǎn)品很容易掌握住總需求量，例如復(fù)印機(jī)每年的需求量，只要查日本每年出口的復(fù)印機(jī)臺數(shù)即可，因?yàn)榘俜种?/p>

30、十九以上的復(fù)印機(jī)都是由日本輸入的。有些產(chǎn)品的需求量卻需要透過其他的途徑與平日的情報收集，才能推測出。 次年度市場總需求量的估計，各個行業(yè)都能設(shè)法找出一些最相關(guān)的因素，例如嬰兒奶粉的市場總需求量的變化，是決定于嬰兒的出生率的大小變化； 機(jī)的市場需求量和的成長狀況息息相關(guān)；步入成熟期的復(fù)印機(jī)的市場總需求量的，八成以上是由以舊換新的需求決定。 除了收集這些相關(guān)因素的變化資料外，再加上歷年的趨勢分析與對外在環(huán)境的狀況分析，使公司能估算出總需求量。 2）區(qū)域成長狀況估計每一個區(qū)域有它的一些特性，區(qū)域成長狀況的把握使公司能決定以下事項(xiàng)： 對于成長高的區(qū)域，可以投入更多的資源，以滿足區(qū)域的需求。 對于成長低

31、的區(qū)域，可以進(jìn)一步研究區(qū)域中客戶的特性，以調(diào)整市場組合策略，例如改變促銷的方法或調(diào)整價格，而刺激一些市場的成長。 3）細(xì)分市場成長狀況估計 產(chǎn)品細(xì)分市場成長狀況的預(yù)測，目的如同區(qū)域成長狀況一樣，可供做資源投入與變更策略之用。公司營銷業(yè)績優(yōu)劣的產(chǎn)生，即源自每一細(xì)分市場的成長狀況與競爭的成敗，因此，了解整個產(chǎn)業(yè)的市場規(guī)模、成長狀況、區(qū)域成長狀況與細(xì)分市場成長狀況，是公司規(guī)劃次年度與未來資源投入的評估起點(diǎn)，因此公司絕不能吝于把時間與金錢投入子市場情報的掌握。行業(yè)分析總結(jié)將上述行業(yè)分析總結(jié)如表3-2所示。可進(jìn)一步清晰地了解公司所在行業(yè)的狀況。 表3-2 行業(yè)分析調(diào)查表行業(yè)最主要的經(jīng)濟(jì)特性是什么？行業(yè)中

32、的變革驅(qū)動因素有哪些？決定在行業(yè)環(huán)境中取得競爭成功的因素是什么？行業(yè)是否具有吸引力以與取得超過年平均水平的盈利前景如何？行業(yè)的競爭結(jié)構(gòu)如何？哪一方力量最強(qiáng)大？客戶能找到替代產(chǎn)品的難易程度如何？供應(yīng)商對該行業(yè)有多大影響力？在購買過程中，客戶是否有很大的討價還價能力？經(jīng)銷商在該行業(yè)中起著怎樣的作用？公司的主要競爭對手是誰？一個公司當(dāng)前的和潛在的競爭對手圍是相當(dāng)廣泛的。如果你想知道誰是你當(dāng)前的競爭對手，那么你需要了解客戶在決定購買之前，一般會去看多少產(chǎn)品以與哪些產(chǎn)品。 案例誰是可口可樂的競爭者？可口可樂公司生產(chǎn)的軟飲料幾乎占領(lǐng)了全世界飲料市場的一半，然而，它仍面臨著競爭。可以這樣說，大多數(shù)喝過可口可

33、樂的人至少都嘗過百事可樂。百事可樂僅占世界飲料市場的1/4。與可口可樂公司競爭的還有哪些公司呢？以下是主要的競爭者： 其它種類的可樂 其它軟飲料 果汁與果汁飲料 加味冰茶 加味咖啡 加味的礦泉水 礦泉水 啤酒和葡萄酒 自來水 可口可樂真的與自來水競爭嗎？可能。但是，在考慮主要競爭對手時，它應(yīng)把界限劃在別的地方。這些主要競爭對手是將來對其經(jīng)營造成真正影響的對手。要了解應(yīng)把界限劃在哪兒以與怎樣劃，主要取決于客戶在追求什么。對可口可樂來說，這種了解涉與到客戶選擇時對以下因素的考慮： 可口可樂與非可口可樂 保健可樂與非保健可樂 高焦耳與低焦耳 有咖啡因與沒有咖啡因 含有酒精與不含有酒精 這些標(biāo)準(zhǔn)的重要

34、性在不同的市場里會有所不同，而且經(jīng)過一段時間也許會改變。同樣，可口可樂要競爭，再競爭。 簡單地講，在你當(dāng)前的市場或別的市場銷售一樣或類似產(chǎn)品或服務(wù)的任何人都是你的競爭者。你需要對你的競爭對手做如下區(qū)別（參見表3-3）： 競爭的死對頭：這些公司代表了你最激烈的競爭對手。它們的產(chǎn)品似乎總是客戶所缺的東西，客戶會讓你與它們的產(chǎn)品在特色、性能、質(zhì)量、服務(wù)與價格等方面進(jìn)行比較。你必須盡可能多地了解這些競爭者。 直接競爭者：這些公司并不像死對頭那么厲害，你可以只在某些方面、在某些特殊類型客戶中與之競爭。然而，你絕對不能忽視這種競爭者，因?yàn)樗麄儺?dāng)中任何人都會有欲望和能力跟在你的后面，然后成為你競爭的死對頭。

35、 間接競爭者：你并不經(jīng)常想到這些競爭者。他們的產(chǎn)品只有偶爾才替代你的產(chǎn)品，而你擔(dān)心的是更重要的競爭。同樣，你應(yīng)定期對這類競爭者加以考慮，因?yàn)殚g接競爭者有一種潛力，它會出其不意地拿出有競爭力的產(chǎn)品。 表3-3 競爭對手清單競爭死對頭：直接競爭者：間接競爭者：你應(yīng)有能力去對付競爭的死對頭，還應(yīng)有能力對付其它直接或間接的競爭者。仔細(xì)把這些競爭者記錄下來，對于那些重要的競爭者必須詳細(xì)建檔。可以利用競爭對手的廣告、散發(fā)的宣傳品、出版物、來自賣方、客戶、雇員、朋友和你的核心企業(yè)顧問的評論資料。你可以制定一個日程來檢查這三種類型的競爭者的動態(tài)。隨著信息資料的增加，你將為預(yù)見你的競爭者的行動了解的足夠多，從它

36、們的長處和弱點(diǎn)學(xué)習(xí)從而加強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢。 潛在的或未來的競爭對手可能是最具威脅的。一個公司更可能被新出現(xiàn)的對手或新技術(shù)打敗，而非當(dāng)前的競爭者。例如，柯達(dá)公司在膠卷業(yè)一直擔(dān)心崛起的競爭者日本富士公司。但柯達(dá)面臨的更大威脅是攝像機(jī)。由佳能與索尼公司銷售的攝像機(jī)能在電視上展現(xiàn)畫面，可轉(zhuǎn)錄入硬盤，也能擦掉?？梢姡瑢δz卷業(yè)而言，更大的威脅是來自于攝像機(jī)。 新的競爭最可能來自以下方面： 市場的擴(kuò)大：比如一家在你的地區(qū)之外的公司，成功地經(jīng)營了多年，它決定把它的市場擴(kuò)大到你的地區(qū)，一夜之間，它就會成了你的競爭對手。在另一個市場的一家公司，其產(chǎn)品占有統(tǒng)治地位，也看到了這個機(jī)會，要與你競爭。 產(chǎn)品的擴(kuò)大：一家公

37、司決定利用其產(chǎn)品品牌、技術(shù)或分銷系統(tǒng)來制造一種新的產(chǎn)品線，與你的產(chǎn)品直接競爭。 新技術(shù)的出現(xiàn)：一項(xiàng)新技術(shù)的發(fā)現(xiàn)可能創(chuàng)造前所未有的規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢，對你的產(chǎn)品或服務(wù)構(gòu)成巨大威脅。 整合：你的主要客戶之一認(rèn)為你能做的，它也能做，而且會比你做的更好，價格會更便宜。所以原來的客戶建起了工廠或商店，一下子你從前的客戶成了一個新的競爭對手；另外一種情況是：你的公司從很多供應(yīng)商那里買原料，有一天，其中的一個供應(yīng)商認(rèn)為它能向你一樣把這些部件組合起來，因此，就開辦了一個新公司，建立自己的產(chǎn)品線與你競爭。 有時可以通過從市場的角度看你的競爭者，也就是從客戶怎樣挑選并使用替代產(chǎn)品去看，你可能看到一幅相對完整的競爭場面。

38、競爭對手的戰(zhàn)略和目標(biāo)是什么？你必須不斷地觀測你的競爭者，特別是你的死對頭和最直接競爭者的戰(zhàn)略。富有活力的公司將隨著時間和市場環(huán)境的變化而不斷調(diào)整其戰(zhàn)略。例如，福特是早期的贏家，因?yàn)樗晒εc低成本生產(chǎn)；通用汽車超過了福特，因?yàn)樗憫?yīng)了市場上對汽車多樣化的需求。后來，日本公司取得了領(lǐng)先地位，因?yàn)樗鼈児?yīng)的汽車省油。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產(chǎn)可靠性高的汽車。當(dāng)美國的汽車制造商注重質(zhì)量時，日本汽車商有轉(zhuǎn)移至知覺質(zhì)量，即汽車與部件更好看和感覺更好。很顯然，公司必須警惕客戶需求的變化和競爭者戰(zhàn)略的變化，以便做出適時恰當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，確保自己的市場地位。 在了解了競爭者的戰(zhàn)略之后，緊接著必須弄清下面幾個問題： 你的

39、競爭者在市場上追求的目標(biāo)是什么？ 同你的目標(biāo)相比，有怎樣的異同？ 你的競爭者的行為動力是什么？ 競爭者的目標(biāo)可能與你的目標(biāo)結(jié)構(gòu)類似，是許多目標(biāo)的組合，如獲利性、市場份額增長、現(xiàn)金流量、技術(shù)領(lǐng)先和服務(wù)領(lǐng)先等。 把美國公司和日本公司進(jìn)行比較便很好說明競爭者的目標(biāo)明顯不同：美國公司多數(shù)按最大限度擴(kuò)大短期利潤的模式來經(jīng)營的，這是因?yàn)槠洚?dāng)前經(jīng)營績效的好壞是由股東進(jìn)行判斷的，而股東們可能會失去信心，出售股票并使得公司資本成本增加。日本公司則主要按照最大限度擴(kuò)大市場份額的模式經(jīng)營。由于它們從銀行獲得資金而付的利率較低，因此，它們也滿足于較低的利潤收益。 表3-4 主要競爭者信息競爭者1競爭者2競爭者3產(chǎn)品/

40、服務(wù)地址基本信息：經(jīng)營年限員工人數(shù)銷售額市場份額財務(wù)能力盈利能力人力資源（包括它們的年齡、經(jīng)驗(yàn)、培訓(xùn)與教育、經(jīng)營優(yōu)勢與弱點(diǎn)與其它有關(guān)信息）：總裁/業(yè)主關(guān)鍵雇員管理能力競爭者的戰(zhàn)略：關(guān)鍵客戶主要產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量定價形象廣告主題促銷/公關(guān)努力競爭者的市場目標(biāo)：競爭者的重大行動：競爭者如何同你競爭：競爭對手的優(yōu)勢在何處？弱點(diǎn)在何處？競爭者能否有效執(zhí)行他們的戰(zhàn)略和實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，取決于該競爭者的資源和能力。你必須辨認(rèn)每個競爭者的優(yōu)勢與弱點(diǎn)。你需要盡可能多地收集競爭者業(yè)務(wù)上最近的關(guān)鍵數(shù)據(jù)，包括銷售量、市場份額、毛利、投資報酬率、現(xiàn)金流量、是否有新投資、設(shè)備能力利用率等；同時還可以通過客戶、供應(yīng)商和分銷商獲取第

41、一手資料來增加對競爭者的了解，比如，競爭對手的財務(wù)狀況如何？它們能否籌集到更多的資金？它們嚴(yán)重欠債嗎？它們所采取的競爭核心是價格，還是特色、質(zhì)量、服務(wù)、品牌形象等等？ 你的競爭者可能有好的產(chǎn)品，或者有一支積極的銷售力量，或者能造成價格優(yōu)勢的成本與質(zhì)量控制，也許他們占據(jù)一個有利的位置或者有一個好的配送系統(tǒng)，或許他們正著手一項(xiàng)很強(qiáng)的銷售培訓(xùn)計劃。 一旦你了解到競爭對手的強(qiáng)處，就向他們學(xué)習(xí)，可采用標(biāo)桿管理超越他們。同時，在你的公司里要避免出現(xiàn)他們的弱點(diǎn)。 閱讀材料標(biāo)桿管理改善競爭績效標(biāo)桿管理是一門藝術(shù)。其目標(biāo)是模仿其它公司的最好做法并改進(jìn)和超過它。日本人在第二次世界大戰(zhàn)以后，勤奮不懈地采行了這一做法

42、。他們模仿美國產(chǎn)品和操作方法，最終成功的超越了其競爭對手。日本在汽車行業(yè)的成功就是這方面最好的例子。 施樂公司1979年率先在美國執(zhí)行標(biāo)桿慣例。該公司想學(xué)習(xí)日本競爭者生產(chǎn)性能和成本更低的能力。施樂買進(jìn)日本復(fù)印機(jī)，并通過“逆向工程”分析它，從而在這方面有了較大的改進(jìn)。 福特汽車的銷售曾一度落后于日本和歐洲的汽車商。當(dāng)時福特的總裁唐彼得森只是福特的工程師和設(shè)計師，根據(jù)客戶認(rèn)為的最重要400個特征組合成新汽車。他進(jìn)一步要求：他的工程師要成為“比最好的還要好”的人。當(dāng)新汽車完成時，彼得森聲稱：他的工程師已經(jīng)改進(jìn)競爭者汽車的大部分最佳特征。 今天，諸如美國AT&T、IBM、柯達(dá)、杜邦與摩托羅拉等許多公司

43、都把標(biāo)桿管理作為重要的工具。 標(biāo)桿管理的步驟如下： 確定標(biāo)桿項(xiàng)目 確定衡量關(guān)鍵績效的變量 確定最佳的競爭者 確定最佳競爭對手的績效 衡量公司績效 制定縮小差距的計劃和行動 執(zhí)行和評估結(jié)果 當(dāng)一個公司決定實(shí)施標(biāo)桿管理時，首先要解決的關(guān)鍵任務(wù)是影響客戶滿意度、公司的成本和在實(shí)質(zhì)上的更好績效，同時要有時間和成本的緊迫感。 如何尋找最佳的競爭者？可以問供應(yīng)商、客戶和分銷商，讓他們把競爭者進(jìn)行排隊；也可以接觸咨詢公司，他們有最好公司的檔案。競爭對手可能采取的行動是什么？預(yù)測競爭對手可能采取的行動是競爭分析中最難也是最有用的一關(guān)。詳細(xì)考察競爭對手目前的行動和所發(fā)表的有關(guān)公司計劃的信息對預(yù)測競爭者下一步行動

44、是至關(guān)重要的。表3-5 給出了針對競爭對手要考察的重點(diǎn)。這些信息的獲取可通過下面的途徑： 公司的年度報告 公司管理者最近的言論 公司公開發(fā)表的文件或信息 互聯(lián)網(wǎng)上信息搜尋 訪問競爭者的公司網(wǎng)址 與競爭者的客戶、供應(yīng)商與以前雇員談話 商業(yè)媒體中刊載的有關(guān)文章 競爭對手參加的貿(mào)易展覽等 表3-5 競爭者行動預(yù)測指標(biāo)競爭圍當(dāng)?shù)兀繀^(qū)域性？全國圍？戰(zhàn)略意圖成為市場上占統(tǒng)治地位的領(lǐng)導(dǎo)者；打敗現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)者，取得行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)地位；成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一員，如前5名；在行業(yè)中排名上升一兩個位置；打敗某個具體的競爭對手；維持公司現(xiàn)有的地位；活下去就行。市場份額目標(biāo)既通過購并又通過公司部的增長來實(shí)現(xiàn)市場份額的擴(kuò)大；通過部增

45、長，從競爭對手那里攫取市場份額；通過保持和行業(yè)一樣的增長速度，把持現(xiàn)有的市場份額；為了增加短期利潤，放棄市場份額。競爭地位/形勢越來越強(qiáng)大；滿意并有能力維持目前的市場地位；在行業(yè)的競爭廠商中處于中間位置；正試圖提升市場地位，從一個較弱的位置轉(zhuǎn)向更強(qiáng)的市場位置。重新定位一個公司自己可以防衛(wèi)的市場地位。戰(zhàn)略姿態(tài)進(jìn)攻型防守型競爭戰(zhàn)略追求低成本領(lǐng)導(dǎo)地位；主要集中在某一個市場之上：高價位、低價位、有特殊需求的購買者；追求差別化：質(zhì)量、服務(wù)、技術(shù)卓越性、產(chǎn)品寬度、形象和聲譽(yù)等你的競爭者繼續(xù)當(dāng)前行動的可能性取決于上述指標(biāo)的綜合評估。如果當(dāng)前公司的業(yè)績表現(xiàn)滿意而且前景看好，目前的行動會繼續(xù)下去，但也可能進(jìn)行細(xì)微的調(diào)整；如果目前的行動使競爭者屢遭挫敗，業(yè)績表現(xiàn)很差，它采取新的行動幾乎是肯定的。 要成功地預(yù)測競爭對手的下一步行動，你還必須對競爭對手有一個良好的感覺，對其管理者的思維和行事方式由一個良好的感覺，對其當(dāng)前行動的選擇有一個良好的感覺。相對于競爭對手，你的優(yōu)勢在何處？將你的主要競爭對手或所有競爭對手用表3-