海外子公司建立中的管理控制機制7300字

1、海外子公司建立中的管理控制機制7300字 摘 要：出于總結(jié)跨國公司成功經(jīng)歷為我國企業(yè)走出去提供經(jīng)歷借鑒的目的，分析拜爾杭州公司理論轉(zhuǎn)移中的管理控制機制。研究發(fā)現(xiàn)，決定理論轉(zhuǎn)移是否成功的最根本因素是使員工認知克制制度間隔 的影響，情感導向的正式控制風格和意在促進員工認知的外派人員及社會化安排是克制制度間隔 的有效途徑，但情感導向的控制風格應(yīng)該有足夠的考核機制做補充。 畢業(yè) /2/view-12140327.htm關(guān)鍵詞：理論轉(zhuǎn)移；認知；控制風格；正式控制；非正式控制中圖分類號：F124.3 文獻標識碼：A 文章編號：1003-3890202202-0079-05一、引言中國企業(yè)正處在走出國門實現(xiàn)

2、海外經(jīng)營的過程中，而高失敗率引起了管理者們的關(guān)注。前招商銀行行長馬蔚華在2022亞洲博鰲論壇上指出，失敗的最主要原因是文化的整合，即中國企業(yè)在海外建立分支機構(gòu)時因無法適應(yīng)當?shù)氐闹贫任幕h(huán)境而舉步維艱。不僅僅在中國，企業(yè)在海外的本地化歷來就是一個難題，具有很高的失敗率。海外經(jīng)營的首要任務(wù)是要把長期經(jīng)營中認為行之有效、并固定下來的制度移植到子公司，實現(xiàn)正常經(jīng)營的目的，Kostova把這個概念稱為理論轉(zhuǎn)移Practice transfer1。盡管跨國公司對于子公司的控制種類有很多種，在海外子公司建立的初期，需要保障公司認為行之有效的制度盡快貫徹下來，直接的管理控制機制是這個時期的主要控制手段。但就已

3、有的研究來看，我們在理論上的理解還難以解釋很多現(xiàn)實問題，這歸因于理論轉(zhuǎn)移的過程既是一個組織過程，也會涉及社會、組織、個人之間的互動。組織所處的外部環(huán)境決定了企業(yè)內(nèi)員工的認知方式，這種認知又進一步影響到公司內(nèi)部管理控制的效果，需要相應(yīng)的正式控制機制來保障理論轉(zhuǎn)移的順利實現(xiàn)。這些復雜的內(nèi)部聯(lián)絡(luò)需要具有更為深化的認識，而基于統(tǒng)計實證的理論那么往往并不能反映出這個過程中的內(nèi)在邏輯關(guān)系。因此，本文將通過一個成功的理論轉(zhuǎn)移案例介紹，來為中國企業(yè)海外經(jīng)營中的文化適應(yīng)提供經(jīng)歷和借鑒。二、概念模型由于跨國公司制度的產(chǎn)生環(huán)境和子公司的承受環(huán)境存在文化等多方面的差距，如一個特定的國家提倡哪些行為、限制哪些行為都有所

4、不同，Kostova et al把一個國家針對特定問題的監(jiān)管、認知和標準的制度的統(tǒng)稱定義為制度面Institutional profile2。制度面影響外資子公司的組織理論有兩個途徑：一個途徑是對外資公司施加直接的制度壓力，使來自于母公司組織理論轉(zhuǎn)移的初衷和結(jié)果產(chǎn)生離差；另一個途徑那么是通過員工的認知和信仰，這種作用將影響他們對跨國公司理論的判斷和組織規(guī)章的認知，最終影響他們的行為動機?？鐕竞Ｍ庾庸镜睦碚搶⑼瑫r受到所在的社會制度環(huán)境和來自于總部的行為形式的雙重約束。跨國公司需要采取必要的社會化措施來輔助克制員工認知的障礙。Martinez et al把母、子公司之間的協(xié)調(diào)控制機制分為兩類

5、，一種稱為“構(gòu)造化和正式控制機制此處稱為正式控制，主要包含了組織日常經(jīng)營中所需要的管理控制手段；另一類稱為“非正式和微妙的機制3，主要指非正式的組織間溝通和社會化手段，如通過外派人員創(chuàng)造非正式的溝通網(wǎng)絡(luò)，并形成總部影響子公司的橋梁4。正式控制機制的最直接目的和表達是讓總部的制度得到貫徹，以維持公司制度所確立的競爭優(yōu)勢，正式控制要想得到良好執(zhí)行需要被理解，需要有起“橋梁成效的外派人員負責解釋、監(jiān)視制度的貫徹并配合以便于子公司人員理解制度的社會化溝通措施2-3，所以在理論轉(zhuǎn)移的管理控制機制中，我們得到如圖1所示的概念模型。三、數(shù)據(jù)搜集我們的數(shù)據(jù)搜集過程是試圖發(fā)現(xiàn)企業(yè)在組織理論轉(zhuǎn)移中遇到了當?shù)啬男﹩?/p>

6、題跟組織的習慣傳統(tǒng)存在沖突，組織采取了什么措施來解決這些問題、結(jié)果如何。這一系列的問題會涉及制度差距、控制機制方面有關(guān)理論轉(zhuǎn)移的一個相當廣泛的話題，參照了Lovett et al的研究。數(shù)據(jù)搜集主要基于公開數(shù)據(jù)和采訪兩種途徑。采訪經(jīng)歷了三個過程，在經(jīng)過初步調(diào)研對企業(yè)的信息有了充分的理解之后，進展了屢次半構(gòu)造化采訪，采訪的經(jīng)理人員具有以下特點：1在目的公司具有較長的工作年限，對公司在中國建立初期的控制措施和沖突實情有一個全面的理解；2管理層級接近決策層，可以直接見證公司的控制決策制定和施行過程；3從事的工作種類能接觸到很多一線員工，對外鄉(xiāng)員工的思想狀況非常理解；4具有在母公司至少3個月以上工作經(jīng)

7、歷，對母公司的文化有較深化的理解。在數(shù)據(jù)搜集的過程中，我們共采用如表1所示的策略對數(shù)據(jù)進展鑒別：1內(nèi)外部資料之間的驗證。內(nèi)部資料往往從宣傳的角度出發(fā)，總是突出正面的因素，而外部資料中不乏作者們的偏見和對問題的夸張，兩個方面的對照即使我們對企業(yè)有了全面的理解，也為探究性采訪提供了關(guān)注點。2公開數(shù)據(jù)和采訪之間的驗證。采訪過程中公開數(shù)據(jù)是我們判斷受訪經(jīng)理人觀點是否具有普遍性的一個參照，并往往成為通過進一步的訪談挖掘信息的打破口。3人員之間。在我們第二個階段的訪談過程中，不同人員之間的驗證是我們安排訪談的重要原那么。四、拜耳杭州公司建立中的理論轉(zhuǎn)移一組織理論轉(zhuǎn)移通過案例數(shù)據(jù)的搜集和整理，我們對拜耳組織

8、理論轉(zhuǎn)移的控制措施及非正式控制的中介作用進展總結(jié)，如表2所示。1. 正式控制。在我們的采訪中，我們深化地感受到拜耳的理論轉(zhuǎn)移是最為成功的，員工在承受企業(yè)的制度上幾乎沒遇到任何問題，新員工一般經(jīng)過三個月的上崗培訓，都能很快進入崗位，從來沒有發(fā)生過消極怠工、違犯崗位職責的做法，一般企業(yè)常見的委托-代理問題幾乎不存在。受訪者普遍認為這首先應(yīng)該歸功于企業(yè)的控制風格。拜耳制度細節(jié)的方方面面表達著適度工作的宗旨，職責制定中對勞動強度和休息時間做了充分的考慮，所有的崗位有明確的職責規(guī)定，但對如何完成任務(wù)并不做明確的規(guī)定。拜耳的這種結(jié)果取向的風格使員工覺得自由和受到尊重。讓員工感受最深的是，拜耳非常關(guān)注員工，

9、比周圍人更高的薪酬，比GDP增長率高的加薪制度，高福利制度如員工的子女生病都可以享受到來自于拜耳的醫(yī)療補助等是我們在采訪其他企業(yè)時不曾聽說的。對員工高度關(guān)注的做法還表達在高度關(guān)注員工平安，即使員工在休息時間受傷也會受到高度關(guān)注，甚至在家中走路扭傷腳踝都要上報德國總部。拜耳的這些做法都使員工感受到他們在拜耳可以得到高度的關(guān)心，“沒有理由不把本職工作做好。盡管員工在拜耳處處感受到寬松和人性化，但他們認為拜耳還是存在著“非常嚴格的控制，這表如今它對員工和業(yè)績的考核上。在拜耳，質(zhì)量目的成為每個員工的KPI關(guān)鍵業(yè)績指數(shù)，它的質(zhì)量培訓體系非常完善，而且有完善的內(nèi)部審核制度，有專門的質(zhì)量審核團隊負責持續(xù)質(zhì)量

10、改良，保證拜耳奉行業(yè)內(nèi)最嚴格的標準。 2. 外派人員。拜耳在建立初期并沒有派駐一個龐大的外派團隊，當時被派到杭州的只有六個高管。這些高層關(guān)鍵人員從德國總部來到杭州，主持工作三年，在杭州期間負責把崗位職責貫徹下來。期間，中國員工漸漸熟悉了拜耳的制度，并逐漸適應(yīng)，當熟悉了企業(yè)制度之后，員工都非常認可拜耳的做法，并覺得它是個非?！按髿?、開放的企業(yè)。當問及員工如何適應(yīng)并高度認可，受訪人員都認為他們主要通過“會議來到達了制度傳承的作用。在開會過程中，德國的管理人員很耐心地傾聽參會人員的想法，并向他們解釋原因，同時汲取本地員工的意見來改變詳細做法，使之更合適當?shù)厍闆r。員工對這種“人性化的做法非常滿意，也很

11、快領(lǐng)悟了制度的合理性，如5S等日常行為標準的深意，還讓員工有了企業(yè)主人的感受。三年之后，企業(yè)制度得到固定，如今只有一個高管常駐杭州，與之相對應(yīng)的新人培養(yǎng)措施是，新人進入的前三個月，確定三個月的試用期目的比正常低很多，主管會較嚴密跟蹤，及時關(guān)注工作方式、態(tài)度、職責的完成，讓他盡快熟悉崗位職責和拜耳文化。3. 社會化活動。拜耳內(nèi)部的會議和研討特別多，管理人員每天好似只做兩件事：開會和準備開會，而且任何事情都可以通過開會解決，如小到更換工作場所的燈泡，該由誰更換，如何更換，更換什么功率的燈泡都是需要開會解決的。會議決策形式使相關(guān)人員都有充分的空間進展交流，因此更快速地理解和承受了企業(yè)的日常做法和制度

12、。拜耳還有一個獨特的做法是MOC變革管理制度，即通過相關(guān)人員參與變革決策的討論，決定采取新的做法還是保存原來的做法，最終所有參會人員簽字確認。這一做法強化了員工的主人意識，“因為所有事情都是自己參與決策的，沒有理由不認真執(zhí)行。這一意識的形成，無疑也促進了其他日常制度的貫徹。二管理控制機制從拜耳的理論來看，外派人員在克制制度間隔 中發(fā)揮了很好的橋梁作用。正是由于德國母公司和中國子公司之間的制度環(huán)境差距，使來自母公司的組織制度不能簡單地生搬硬套，外派人員的示范和解釋一方面促進員工理解企業(yè)的制度，另一方面促進母公司理解當?shù)氐闹贫拳h(huán)境以做出適應(yīng)性改變。從子公司員工角度來看，剛接觸到公司制度，認為是難以

13、理解的，在外派人員的反復解釋下才逐漸明白了原理，并逐漸認識到它的優(yōu)越性，這促使他們對公司產(chǎn)生歸屬感。從母公司的角度來講，當?shù)氐沫h(huán)境也同樣是復雜和不可預知的，在這種截然不同的制度環(huán)境下，供給商、客戶和員工的行為方式和認知形式都跟母國面對的相距甚遠，而適應(yīng)性的改變必須首先要理解當?shù)氐那闆r，這一使命的執(zhí)行者就是外派人員?？梢?，拜耳理論轉(zhuǎn)移的順利實現(xiàn)跟外派人員的作用是分不開的。而在外派人員發(fā)揮作用的過程中，內(nèi)部培訓、內(nèi)部會議是跨國公司對子公司加強控制、增加內(nèi)部社會化的有效方式，這些社會化措施也根本都可以促進員工對企業(yè)制度的理解，并很快承受。其結(jié)果就是員工有了主人意識，形成良好的合作氣氛，產(chǎn)生更為親近的

14、感受，從而促進了他們對于企業(yè)制度的理解和承受。除此之外，公司間的社會化交流也起到了良好的作用，由于人員的來往互訪，使本地員工有時機能接觸到總公司的人，理解到他們做事的方式和對待問題的態(tài)度，這有利于消除由于空間和制度間隔 而產(chǎn)生的猜忌或誤解，從而促進了他們對于母公司的信賴。另一方面，公司間的社會化促進了知識資源的流動，加速了問題的解決，這種成功的體驗讓當?shù)貑T工認識到了跨國公司的強大才能，甚至是在不完全理解的情況下，也更愿意承受公司的制度。五、討論拜耳的經(jīng)歷說明，跨國公司母國和中國當?shù)氐钠髽I(yè)制度環(huán)境間隔 在員工身上并沒有產(chǎn)生強烈的作用，這跟拜耳理論轉(zhuǎn)移的制度設(shè)計有很大關(guān)系，這種控制制度設(shè)計詳細表達

15、在企業(yè)的控制管理風格、對從事企業(yè)管理理論與技術(shù)知識跨組織傳輸?shù)年P(guān)鍵人員的控制、遍布于組織內(nèi)外的社會化交流制度三個方面。拜耳企業(yè)的正式控制具有明顯的人性化風格取向，這種人性化在工作的緊度上傾向于寬松的控制，控制取向上傾向于有更多自由度的結(jié)果控制，而在員工關(guān)注上讓員工感到非常在意。這種人性化的控制風格在員工的認知和對制度的承受方面都獲得了非常好的結(jié)果，導致員工對企業(yè)制度的信賴和承受。根據(jù)制度理論，改變企業(yè)內(nèi)部規(guī)制面和員工認知面不匹配的狀態(tài)需要組織和員工的共同配合。首先，在組織方面需要認識到只有雙方的改變才是最正確的策略，因為從制度的意義來講，組織不僅包括組織內(nèi)部環(huán)境，還包括組織外部環(huán)境，適應(yīng)外部環(huán)

16、境比改變它是一種更合理的選擇。員工認知的改變需要鼓勵，當他們感受到組織為他們帶來更有益的回報時，他們才可能有熱情對理解和適應(yīng)組織的制度背后所蘊含的價值理念產(chǎn)生熱情?？鐕驹跂|道國建立一個分支并把總部的制度拿過來，這只是完成了“擴散的過程，接下來的“執(zhí)行和“內(nèi)化那么需要組織和員工的共同配合才能實現(xiàn)3。在日常工作中，企業(yè)的控制具有不需要像機器一樣節(jié)奏、在工作中得到信任、企業(yè)關(guān)注他們的個人需求等被理解為是“人性化的特點，員工易于產(chǎn)生工作滿意度和主人心態(tài)，也就易于實現(xiàn)對組織的承諾，從而實現(xiàn)成功理論轉(zhuǎn)移。外派人員是聯(lián)通兩個不同制度的企業(yè)實體的關(guān)鍵，拜耳的外派人員在致力于把組織制度示范和解釋給當?shù)氐膯T工

17、時，盡管雙方的制度差距很大，但中方員工是欣然承受的，究其原因，跟公司有一種促進母公司派來的外派人員理解當?shù)刂贫拳h(huán)境的組織環(huán)境有關(guān)，而這種環(huán)境的產(chǎn)生跟公司內(nèi)部“頻繁的會議不無關(guān)系。這種會議安排被Kostova稱為內(nèi)部社會化4。通過內(nèi)部社會化的做法，管理人員不僅理解了當?shù)氐沫h(huán)境和員工的想法，同時在缺乏理解的雙方接觸中，一方的良好態(tài)度和意愿，會對另一方產(chǎn)生積極的影響。與此同時，公司間的社會化那么促進了員工對其他部門的經(jīng)歷吸收。六、理論開展基于前文的分析，我們可以看到，在跨國公司的理論轉(zhuǎn)移過程中直到理論轉(zhuǎn)移根本完成、子公司可以實如今母公司的制度下正常消費，企業(yè)的控制風格是影響理論轉(zhuǎn)移能否順利實現(xiàn)的一個

18、非常關(guān)鍵的影響因素，“人性化的控制取向更利于子公司員工對公司制度的認知和承受，因此我們可以得到如下命題： Pa： 在MNE進展理論轉(zhuǎn)移的過程中，人性化的控制取向即采取寬松的、結(jié)果取向的控制和高度員工關(guān)注有利于當?shù)貑T工對母公司制度的承受和理論轉(zhuǎn)移的成功。為配合理論轉(zhuǎn)移的順利進展，母公司總要派一些熟悉公司制度和做法的管理人員到子公司進展協(xié)助控制。在這個過程中，管理人員的數(shù)量并不是一個關(guān)鍵的影響因素，最重要的是，這些管理人員可以起到聯(lián)結(jié)母公司制度和子公司制度的促進作用，因此，他們能否發(fā)揮有效作用的前提條件是自身要熟悉當?shù)氐闹贫拳h(huán)境。當外派人員不能做到同時熟悉母公司和當?shù)刈庸局贫让娴臅r候，公司內(nèi)部需

19、要有相應(yīng)的社會化安排，促進管理人員和當?shù)貑T工的溝通。其次，存在與母子公司之間和總公司層面各子公司之間的社會化活動，也會因為促進子公司員工對母公司制度的多方面理解和對母公司建立信任而促進理論轉(zhuǎn)移的順利進展。由此，我們可以得到如下兩個命題：Pb： 在跨國公司進展理論轉(zhuǎn)移的過程中，母公司的外派管理人員越理解東道國制度環(huán)境越利于傳輸?shù)某晒Γ籔c： 在跨國公司進展理論轉(zhuǎn)移的過程中，子公司的社會化安排有利于外派員工對當?shù)刂贫拳h(huán)境的理解和子公司員工對母公司的信任，從而促進理論轉(zhuǎn)移的實現(xiàn)。拜耳案例顯示，決定理論轉(zhuǎn)移是否成功的最根本因素是能否使當?shù)貑T工克制制度間隔 ，真正從心理上認知并承受跨國公司的制度。消除壁

20、壘的途徑有兩條：主觀途徑和外在途徑。主觀途徑即員工有積極性去承受，這就是我們分析的正式控制中的“人性化認知的促進；外在途徑是外派管理人員對制度的解釋、示范和對制度的適應(yīng)性調(diào)整，以及促進員工理解制度和對總公司建立信任感的社會化措施。外在途徑需要靠外派人員或其他熟悉母公司企業(yè)制度的相關(guān)人員的間接作用來對正式控制提供必要的解釋和輔助。七、研究結(jié)論和展望以上研究給中國企業(yè)走出海外的啟示主要表達為以下兩個方面：1海外經(jīng)營的失敗不能簡單地把問題歸結(jié)為外部客觀因素，只有對海外子公司的控制機制設(shè)計中充分認識到員工認知影響的重要性并進展相應(yīng)制度設(shè)計，才能從根本上克制；2外派人員控制和社會化機制是促進正式控制機制

21、有效施行的必要手段，但施行的核心不是簡單地監(jiān)控公司的制度在子公司得到照搬施行，而是促進跟當?shù)刂贫拳h(huán)境的交融，讓當?shù)貑T工能盡快承受公司的制度和價值。由于數(shù)據(jù)獲得的限制，本文的理論提醒仍然存在一定的局限性。首先，由于篇幅的限制，本文只能介紹一個公司的情況，假如增加案例的數(shù)量，從而可以提供更多的異質(zhì)性結(jié)果，對研究結(jié)果的推廣將更為有利；另外，由于數(shù)據(jù)獲得的困難，本文還只能從外方跨國公司經(jīng)歷的視角來為中國的跨國公司提供經(jīng)歷，假如能獲得中國公司在海外的相應(yīng)數(shù)據(jù)將更有針對性。作者將在后繼研究中納入更多的案例對本文的研究結(jié)果進展驗證。參考文獻：1Kostova T. Transnational Transfer of Strategic Organizational Practices：A Contextual Perspectiv