《績(jī)效管理》課件02

1、績(jī)效管理第二章 組織三層次績(jī)效目標(biāo)整合管理基礎(chǔ)平臺(tái)內(nèi)容摘要及學(xué)習(xí)目標(biāo)內(nèi)容摘要 ：目標(biāo)管理的主旨，就是讓組織成員在干工作時(shí)不要忘了組織本來(lái)是干什么的，它是克服組織障礙、實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有力武器。組織層級(jí)績(jī)效貫通整合的目標(biāo)管理，要從明確組織使命著手，并在此導(dǎo)向和驅(qū)動(dòng)下形成戰(zhàn)略愿景和總目標(biāo)，以統(tǒng)攝統(tǒng)領(lǐng)全局、整合組織成員行動(dòng)。實(shí)施目標(biāo)管理，目標(biāo)設(shè)置是核心，目標(biāo)考評(píng)是關(guān)鍵，以目標(biāo)導(dǎo)向推動(dòng)目標(biāo)實(shí)施是基本運(yùn)作模式和動(dòng)力機(jī)制。標(biāo)桿管理是一種將相關(guān)領(lǐng)域“最佳表現(xiàn)”作為自身努力目標(biāo)導(dǎo)向以謀求卓越業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)績(jī)效超越的特殊目標(biāo)管理理念和方法，其實(shí)際成效已得到很多著名組織的廣泛認(rèn)同。學(xué)習(xí)目標(biāo) ：（1）認(rèn)真領(lǐng)會(huì)目標(biāo)管理

2、在現(xiàn)實(shí)組織運(yùn)營(yíng)管理中的精要含義和戰(zhàn)略意義；（2）清楚了解組織領(lǐng)導(dǎo)的特殊使命，懂得如何檢核和確認(rèn)組織使命并基于此設(shè)置總目標(biāo)；（3）熟悉并熟練掌握目標(biāo)管理的基本流程和操作規(guī)范；（4）知曉標(biāo)桿管理與目標(biāo)管理關(guān)系，充分理解其特殊意義、主要類(lèi)型和操作方法。內(nèi)容框架情景實(shí)例：同樣的路程，不一樣的結(jié)果 某企業(yè)在對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)組織過(guò)一項(xiàng)活動(dòng)，讓30名員工參與戶(hù)外徒步，將30人分成三組，由培訓(xùn)師分別帶隊(duì)。活動(dòng)具體內(nèi)容如下：（1）不告訴第一組人去哪兒，也不告訴他們目的地要走多遠(yuǎn)，只讓他們跟著培訓(xùn)師走；（2）告訴第二組人去哪兒，要走多遠(yuǎn)；（3）既告訴第三組人去哪兒和有多遠(yuǎn)，還在沿途每一公里的地方設(shè)置一個(gè)標(biāo)志性路牌

3、，將整段路程劃分為幾個(gè)階段性目標(biāo)，直至達(dá)到終點(diǎn)。 在行走過(guò)程中團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者發(fā)現(xiàn)，隊(duì)伍剛走了三公里左右，第一組員工馬上就開(kāi)始抱怨且情緒低落；再走一段路程，第二組員工的情緒比活動(dòng)開(kāi)始時(shí)明顯降低，當(dāng)走完路程三分之二時(shí)，已經(jīng)興致全無(wú)，只是在無(wú)精打采地緩慢前進(jìn)；而第三組員工，因每走一段路，便知曉完成目標(biāo)情況，一路上，大家情緒較高，最后，領(lǐng)先其他兩組到達(dá)目的地，第二組次之，第一組最后到達(dá)。同樣的路程，卻得到了不一樣的結(jié)果，其中緣由，引人深思。第一節(jié) 目標(biāo)管理精要意義目標(biāo)管理意義目標(biāo)設(shè)置準(zhǔn)則目標(biāo)層級(jí)貫通分解目標(biāo)管理哲學(xué)基礎(chǔ)第一節(jié) 目標(biāo)管理精要意義目標(biāo)管理意義在實(shí)際組織運(yùn)作中，每一成員都有不同的貢獻(xiàn)，但所有貢獻(xiàn)

4、都必須是為著一個(gè)共同的目標(biāo)，其努力必須全都朝著同一方向，其績(jī)效必須互相銜接而形成一個(gè)有機(jī)整體業(yè)績(jī)。但是，在實(shí)際中這種圍繞目標(biāo)的管理工作并不是自動(dòng)實(shí)現(xiàn)的，相反，大多數(shù)情況下往往需要組織做出特別的制度安排，管理者與員工都要做出很大努力，才有可能達(dá)成。一個(gè)組織中絕大多數(shù)的管理和專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，關(guān)心的只是職能性或?qū)I(yè)性工作。從事職能性和專(zhuān)業(yè)性的成員要有高度的業(yè)務(wù)技術(shù)技能，這一點(diǎn)是極為重要的。應(yīng)鼓勵(lì)他們努力進(jìn)行“專(zhuān)業(yè)的”人力資源管理，從事“真正科學(xué)”的市場(chǎng)調(diào)查研究，推行“最為現(xiàn)代化”的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度，或做“最符合科學(xué)邏輯”的工程技術(shù)工作，如此等等。如果說(shuō)對(duì)于組織目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)來(lái)說(shuō)，工作思路上的職能性或?qū)I(yè)性

5、傾向只是一種潛在的威脅，那么傳統(tǒng)等級(jí)制組織結(jié)構(gòu)在運(yùn)作規(guī)則上則進(jìn)一步加重了這種危險(xiǎn)。第一節(jié) 目標(biāo)管理精要意義目標(biāo)管理意義同時(shí)，管理操作層面的目標(biāo)偏移或誤導(dǎo)，也可能是由于各不同管理階層在觀點(diǎn)和職能上的差異造成的。就如瞎子摸象，每一管理階層都從不同的角度來(lái)看問(wèn)題。在實(shí)際中，一個(gè)最嚴(yán)重、也是最難駕馭的錯(cuò)誤指引力量，很可能是來(lái)自管理人員薪酬激勵(lì)機(jī)制的致命缺陷。任何一種薪酬激勵(lì)機(jī)制，都直接決定著成員在組織或團(tuán)體中的角色和地位，不僅意味對(duì)成員個(gè)人價(jià)值的承認(rèn)，而且關(guān)系到組織或團(tuán)體的維持和穩(wěn)定，如何在二者間進(jìn)行平衡，這是一個(gè)經(jīng)驗(yàn)調(diào)整和實(shí)踐摸索的問(wèn)題，不可能有一種完全“客觀”、“科學(xué)”的公式。因此，對(duì)于組織長(zhǎng)期可

6、持續(xù)健康發(fā)展來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理具有重要的戰(zhàn)略意義。只有圍繞目標(biāo)做持久的努力，進(jìn)行基于自我控制的目標(biāo)管理，才能克服固有的混亂和錯(cuò)誤指引的傾向。第一節(jié) 目標(biāo)管理精要意義目標(biāo)設(shè)置準(zhǔn)則首先，目標(biāo)必須從“我們的組織是什么？它將會(huì)是什么？它應(yīng)該是什么？”這樣的問(wèn)題中導(dǎo)出來(lái)。其次，目標(biāo)是組織工作設(shè)計(jì)和安排的基礎(chǔ)，它決定著組織結(jié)構(gòu)、組織必須開(kāi)展的主要活動(dòng)，特別重要的是，有了目標(biāo)就便于安排人們的具體工作。其三，目標(biāo)必須使各種資源和努力能夠集中起來(lái)。最后，在有關(guān)組織“生存”的各個(gè)領(lǐng)域都需要有目標(biāo)。第一節(jié) 目標(biāo)管理精要意義目標(biāo)層級(jí)貫通分解目標(biāo)設(shè)置應(yīng)始終以組織總目標(biāo)為依據(jù)。目標(biāo)應(yīng)該規(guī)定各級(jí)人員對(duì)實(shí)現(xiàn)組織在各個(gè)領(lǐng)域總目標(biāo)做

7、出的貢獻(xiàn)份額，對(duì)于那些無(wú)法直接量度貢獻(xiàn)份額的部門(mén)和職位，也必須使之對(duì)組織總成果發(fā)揮最大限度的協(xié)同作用，為自己在實(shí)現(xiàn)組織總目標(biāo)中做出最大貢獻(xiàn)。目標(biāo)設(shè)置要統(tǒng)籌兼顧方方面面、彼此貫通相關(guān)環(huán)節(jié)。在一個(gè)目標(biāo)綜合平衡的組織中，人們要么丟開(kāi)其本職工作而全力以赴投入應(yīng)急性的突擊工作，要么消極地對(duì)突擊任務(wù)集體怠工以便做自己的本職工作，二者都是無(wú)效或低效的管理狀態(tài)。第二節(jié) 目標(biāo)設(shè)置流程組織領(lǐng)導(dǎo)的特殊使命組織使命確認(rèn)組織總目標(biāo)設(shè)置第二節(jié) 目標(biāo)設(shè)置流程組織領(lǐng)導(dǎo)的特殊使命德魯克認(rèn)為，企業(yè)家精神是管理任務(wù)中固有的，而企業(yè)家的特殊使命就是“為目前的企業(yè)創(chuàng)造未來(lái)”。企業(yè)家最重要、最為核心的任務(wù)之一就是，使目前已經(jīng)存在、特別是

8、目前已經(jīng)取得成功的企業(yè)，在未來(lái)繼續(xù)存在并取得成功而能否做到這點(diǎn)，可以說(shuō)是對(duì)組織管理者最嚴(yán)酷而重要的考驗(yàn)。吉姆柯林斯（Jim Gollins）等人經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期實(shí)證研究，也發(fā)現(xiàn)一個(gè)很普遍、帶規(guī)律性的現(xiàn)象就是：企業(yè)家的“魅力”往往與企業(yè)的“卓越”是負(fù)相關(guān)的。工商企業(yè)的情形是如此，其他任何組織也都無(wú)不存在類(lèi)似的問(wèn)題。總之，只有組織中的人超越自我，超越自己生命局限為組織做奉獻(xiàn)，才能保持組織長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展。組織領(lǐng)導(dǎo)者的特殊使命就是“為組織創(chuàng)造未來(lái)”，在組織運(yùn)營(yíng)管理中一定要做好自己的角色定位，努力限制自己任何凌駕于組織之上的自私行為。只有組織領(lǐng)導(dǎo)使命清晰，組織當(dāng)家人的行為是可持續(xù)的，組織中其他人才不會(huì)短期行為，

9、這樣才能保證組織績(jī)效管理始終不偏移所標(biāo)定的總目標(biāo)。第二節(jié) 目標(biāo)設(shè)置流程組織使命確認(rèn)組織“使命”（mission）是指組織為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任。確認(rèn)組織使命，就是要回答這樣一個(gè)基本問(wèn)題：“我們的組織為什么而存在？”一般說(shuō)來(lái)，任何組織，包括工商企業(yè)，作為“社會(huì)的器官”，都是為社會(huì)而存在，是為了對(duì)外部做出貢獻(xiàn)，為了供給產(chǎn)品和服務(wù)并滿(mǎn)足組織外部的社會(huì)成員需要，而存在和發(fā)展的。如果從組織所承擔(dān)的“社會(huì)責(zé)任”出發(fā)進(jìn)行檢核，就會(huì)容易地發(fā)現(xiàn)組織為什么而存在的真正原因和意義，從而提煉出指導(dǎo)組織中人們行為的永恒原則，即“核心價(jià)值觀”。根據(jù)核心價(jià)值觀，進(jìn)一步明確：組織現(xiàn)在和將來(lái)應(yīng)該永遠(yuǎn)固守并追求卓越的

10、事業(yè)究竟是什么？對(duì)它進(jìn)行清晰陳述和說(shuō)明就形成“經(jīng)營(yíng)宗旨”。第二節(jié) 目標(biāo)設(shè)置流程組織使命確認(rèn)組織核心價(jià)值觀本質(zhì)上不是由專(zhuān)家根據(jù)邏輯推理“論證”出來(lái)的正確結(jié)論，而是由組織當(dāng)家人在帶領(lǐng)員工奮發(fā)實(shí)踐中，借助理性但更主要的是通過(guò)內(nèi)省自悟出來(lái)的“主觀信念”。它是關(guān)于組織所承擔(dān)“社會(huì)責(zé)任”的深刻認(rèn)識(shí)，關(guān)于組織生命意義的敏銳判斷和凝練概括，是長(zhǎng)期指導(dǎo)和激發(fā)員工待人處事、經(jīng)營(yíng)管理和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)等組織行為的永恒準(zhǔn)則。組織經(jīng)營(yíng)宗旨的確認(rèn)，需要“由外向內(nèi)”思考問(wèn)題。任何組織都是為滿(mǎn)足客戶(hù)需要而存在的，因而歸根結(jié)底，組織經(jīng)營(yíng)宗旨就是服務(wù)顧客、為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值。第二節(jié) 目標(biāo)設(shè)置流程組織使命確認(rèn)關(guān)于組織使命即核心價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)宗旨

11、的確認(rèn)，也可以借助柯林斯所說(shuō)的“刺猬理念三環(huán)圖”來(lái)進(jìn)行檢核（見(jiàn)圖2-1）。通過(guò)檢核三個(gè)基本績(jī)效問(wèn)題來(lái)進(jìn)行：效率問(wèn)題：我們?cè)谑裁搭I(lǐng)域能成為最優(yōu)秀的？效益問(wèn)題：是什么驅(qū)動(dòng)著我們的經(jīng)濟(jì)引擎？效果問(wèn)題：我們對(duì)什么充滿(mǎn)激情？第二節(jié) 目標(biāo)設(shè)置流程組織總目標(biāo)設(shè)置組織總目標(biāo)（overall objectives/ broad objectives），其實(shí)就是在組織使命特別是核心價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)下所要達(dá)到的戰(zhàn)略愿景描述。作為組織總目標(biāo)的戰(zhàn)略愿景描述，是組織使命和核心價(jià)值觀的具體化，就其本身的特點(diǎn)和要求來(lái)說(shuō)，有五個(gè)要點(diǎn)：一要簡(jiǎn)明扼要，能夠一目了然地為人們所理解；二要鼓舞人心，吸引和、凝聚和整合組織所有利益相關(guān)者為之努力

12、；三要準(zhǔn)確明白，具有可驗(yàn)證的標(biāo)準(zhǔn)和可行性的實(shí)踐基礎(chǔ)；四要抓住關(guān)鍵，聚焦關(guān)鍵領(lǐng)域，突出核心競(jìng)爭(zhēng)力和獨(dú)特優(yōu)勢(shì)；五要相對(duì)穩(wěn)定，具有較大的調(diào)整空間和應(yīng)變彈性。具體目標(biāo)因組織而有所不同，但制定組織總目標(biāo)的基本領(lǐng)域卻大致是一樣的，主要涉及以下八個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域：市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)目標(biāo)、學(xué)習(xí)創(chuàng)新目標(biāo)、人力資源目標(biāo)、資本運(yùn)營(yíng)目標(biāo)、物質(zhì)資源目標(biāo)、工作效率目標(biāo)、社會(huì)責(zé)任目標(biāo)、經(jīng)濟(jì)效益目標(biāo)。第二節(jié) 目標(biāo)設(shè)置流程組織總目標(biāo)設(shè)置在組織多元總目標(biāo)體系中，需要進(jìn)行一系列“綜合平衡”：各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域的目標(biāo)之間要進(jìn)行平衡，而且，主要的社會(huì)性目標(biāo)與必要的經(jīng)濟(jì)性目標(biāo)相要做到平衡，還要在短期需要與長(zhǎng)期利益之間進(jìn)行平衡。這些關(guān)于目標(biāo)間“綜合平衡”方面的

13、決策，絕沒(méi)有一種固定公式可以遵循，它是有風(fēng)險(xiǎn)的、不確定性的但又不能回避的艱難抉擇。此外，還需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)是，目標(biāo)如果不轉(zhuǎn)化成為行動(dòng)，就不是目標(biāo)，而是夢(mèng)想。戰(zhàn)略愿景描述的最終目的，不是為了“求知”，而是為了“行動(dòng)”，為了把組織的力量和資源集中于正確的成果上。第三節(jié) 目標(biāo)管理操作規(guī)范目標(biāo)管理實(shí)施步驟目標(biāo)分解過(guò)程目標(biāo)設(shè)置原則及運(yùn)作模式目標(biāo)管理利弊評(píng)點(diǎn)第三節(jié) 目標(biāo)管理操作規(guī)范在術(shù)語(yǔ)上，所謂“目標(biāo)管理”（MBO），完全可以看作是“組織三層次目標(biāo)績(jī)效整合戰(zhàn)略管理”的簡(jiǎn)稱(chēng)。其基本流程和操作規(guī)范，概括地說(shuō)就是：在組織使命指導(dǎo)下設(shè)置總目標(biāo)，然后將總目標(biāo)按照三個(gè)基本組織層次逐步分解、逐層下達(dá)，并在實(shí)施過(guò)程中隨時(shí)進(jìn)

14、行監(jiān)督和控制，一個(gè)工作周期完成后按照既定目標(biāo)檢查實(shí)施結(jié)果，最后經(jīng)過(guò)績(jī)效反饋、評(píng)價(jià)總結(jié)，進(jìn)一步制定下期新目標(biāo)，如此周而復(fù)始、連續(xù)不斷，形成一種無(wú)限滾動(dòng)、螺旋上升的目標(biāo)導(dǎo)向型績(jī)效整合管理系統(tǒng)。第三節(jié) 目標(biāo)管理操作規(guī)范目標(biāo)管理實(shí)施步驟第1步：目標(biāo)管理導(dǎo)入。第2步：逐層逐級(jí)貫通設(shè)置目標(biāo)。第3步：執(zhí)行并跟蹤監(jiān)控目標(biāo)。第4步：考核評(píng)估目標(biāo)實(shí)施情況。第5步：總結(jié)反饋改進(jìn)。第三節(jié) 目標(biāo)管理操作規(guī)范目標(biāo)分解過(guò)程設(shè)置和分解目標(biāo)是目標(biāo)管理的核心內(nèi)容。目標(biāo)設(shè)置和分解，要按照“組織目標(biāo)-團(tuán)隊(duì)目標(biāo)-個(gè)人目標(biāo)”三個(gè)基本層次，逐層逐級(jí)分解，上下貫通聯(lián)動(dòng)，統(tǒng)籌兼顧考慮，綜合平衡確定。首先，以組織使命為導(dǎo)向確定組織總目標(biāo)。其次，

15、要進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)變革和團(tuán)隊(duì)建設(shè)，打造目標(biāo)傳承基架。最后，將組織與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)具體落實(shí)到個(gè)人崗位職責(zé)上。第三節(jié) 目標(biāo)管理操作規(guī)范目標(biāo)設(shè)置原則及運(yùn)作模式一般來(lái)說(shuō)，目標(biāo)設(shè)置應(yīng)該遵循所謂“明智”（SMART）原則。S，即具體性（specific results）。這個(gè)原則要求所設(shè)置的績(jī)效目標(biāo)在含義應(yīng)具體明確，要有關(guān)于工作主體、客體、范圍、職權(quán)、職責(zé)和職務(wù)方面的具體要求，不能含糊其辭。M，即可度量性（measurable）。所設(shè)置的績(jī)效目標(biāo)，應(yīng)該包括相應(yīng)的定性標(biāo)準(zhǔn)或定量額度，包括所要完成的數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間及費(fèi)用等方面的要求。A，即可接受性或可實(shí)現(xiàn)性（accepted/attainable/achievable

16、）?？?jī)效管理要實(shí)事求是，目標(biāo)設(shè)置要符合實(shí)際，目標(biāo)狀態(tài)可以具有一定挑戰(zhàn)性的平均先進(jìn)水平，但必須是通過(guò)積極努力可以達(dá)成。R，即關(guān)聯(lián)性或現(xiàn)實(shí)性（relevant/realistic）。目標(biāo)設(shè)置要與當(dāng)事人的工作努力行為緊密相關(guān)，是他們可以通過(guò)主觀努力控制的，對(duì)于不可抗力的績(jī)效狀態(tài)設(shè)置績(jī)效目標(biāo)是沒(méi)有意義的。T，即時(shí)效性（time-bound/ time-related）。目標(biāo)管理是以特定時(shí)段員工的工作行為和績(jī)效狀態(tài)為調(diào)控對(duì)象的，因此目標(biāo)從來(lái)就是有時(shí)限的，沒(méi)有時(shí)間限制或時(shí)效性不明確的績(jī)效目標(biāo)是沒(méi)有實(shí)際意義的。第三節(jié) 目標(biāo)管理操作規(guī)范目標(biāo)設(shè)置原則及運(yùn)作模式在設(shè)置目標(biāo)時(shí)，要特別強(qiáng)調(diào)當(dāng)事人的群體互動(dòng)性、民主協(xié)商

17、性和平等契約性，那種單向命令性、自上而下分解性和被動(dòng)執(zhí)行性的目標(biāo)設(shè)置程序，其本身就是與目標(biāo)管理思想方法相背離的。其基本運(yùn)作模式有三：模式1：自上而下細(xì)分解，即要從各層級(jí)目標(biāo)的設(shè)置一定要始終圍繞組織總目標(biāo)來(lái)進(jìn)行，從總目標(biāo)出發(fā)層層分解確定部門(mén)/團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)。模式2：自下而上講民主，即目標(biāo)設(shè)置一定要強(qiáng)調(diào)作為執(zhí)行主體的部署和員工的自主性，使他們能夠在自我控制基礎(chǔ)上保持和發(fā)揮主體創(chuàng)造力。模式3：上下結(jié)合要貫通，即在目標(biāo)設(shè)置和分解過(guò)程中，可以采取“自上而下、自下而上、上下結(jié)合”的工作流程，進(jìn)行雙向交流、反復(fù)溝通。第三節(jié) 目標(biāo)管理操作規(guī)范目標(biāo)管理利弊評(píng)點(diǎn)目標(biāo)管理的獨(dú)特之處在于：目標(biāo)管理具有廣泛的適用性，有

18、助于改進(jìn)組織結(jié)構(gòu)、工作流程和職責(zé)分工體系，有機(jī)整合和協(xié)同各層級(jí)績(jī)效管理工作；管理者的著眼點(diǎn)和關(guān)注點(diǎn)，不是工作行為而是工作成果，是員工為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)所做的個(gè)人貢獻(xiàn)大小，這就極大地調(diào)動(dòng)了員工的自主創(chuàng)造性；由于目標(biāo)是員工與主管共同協(xié)商制定并認(rèn)可的，在進(jìn)行績(jī)效考核評(píng)估時(shí)，有利于建立員工的團(tuán)隊(duì)精神和主人翁意識(shí)，使之積極配合、主動(dòng)參與，把自己與組織的命運(yùn)緊密相連，大大提高組織的團(tuán)隊(duì)活力和整體績(jī)效水平；將人們關(guān)注的績(jī)效考評(píng)焦點(diǎn)放置于扎實(shí)穩(wěn)健的組織目標(biāo)管理基礎(chǔ)平臺(tái)之上，從而保證了績(jī)效考評(píng)工作的穩(wěn)定性、公平性、規(guī)范性和有效性；由于把績(jī)效評(píng)估寓于目標(biāo)管理系統(tǒng)，使事后評(píng)估與事前的計(jì)劃控制相結(jié)合，使績(jī)效評(píng)估更具有動(dòng)態(tài)

19、管理的功能和效果。第三節(jié) 目標(biāo)管理操作規(guī)范目標(biāo)管理利弊評(píng)點(diǎn)但是，目標(biāo)管理也存在其明顯的局限性：由于目標(biāo)的制定是因部門(mén)、因人而異的，所以，利用此法進(jìn)行評(píng)估不易于在員工、部門(mén)之間進(jìn)行橫向比較；在實(shí)際當(dāng)中，不是所有工作都可以實(shí)現(xiàn)設(shè)置明確目標(biāo)的，而且，即使有必要或可以設(shè)置目標(biāo)，要真正按照所謂SMART原則確定目標(biāo)，往往也是一件很困難的事情；目標(biāo)設(shè)置和商定需要有相應(yīng)的民主互動(dòng)機(jī)制，而且往往需要很大溝通成本，充分的時(shí)間和精力，這在實(shí)際操作中往往有很大難度；目標(biāo)設(shè)置往往難以兼顧長(zhǎng)期目標(biāo)，實(shí)際運(yùn)行結(jié)果時(shí)常傾向于短期、可量化的硬目標(biāo)，而關(guān)于長(zhǎng)期、不可量化的軟目標(biāo)很容易被排擠；由于外部環(huán)境因素和所謂“棘輪效應(yīng)”的

20、影響，時(shí)常造成“鞭打快牛”的狀況，也會(huì)使目標(biāo)管理法的實(shí)施效果大打折扣。第四節(jié) 標(biāo)桿管理精要意義標(biāo)桿管理由來(lái)標(biāo)桿管理意義基本標(biāo)桿錨定標(biāo)桿管理流程第四節(jié) 標(biāo)桿管理精要意義標(biāo)桿管理由來(lái)20世紀(jì)80年代以來(lái)，在西方管理界興起一種新型目標(biāo)績(jī)效管理理念和方法，叫做“標(biāo)桿管理”（benchmarking management）。這是一種將相關(guān)領(lǐng)域“最佳表現(xiàn)”作為自身努力目標(biāo)導(dǎo)向以謀求卓越業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)績(jī)效超越的特殊目標(biāo)管理理念和方法，其實(shí)際運(yùn)用成效已得到很多著名組織的廣泛認(rèn)同。關(guān)于“標(biāo)桿管理”的思想源頭，可能直接來(lái)源于波特（M.Porter）于20世紀(jì)70年代末提出的“競(jìng)爭(zhēng)論”， Porter,M. How C

21、ompetitive Forces Shape Strategy, Harvard Business Review, March-April 1979.以及主要基于日本企業(yè)管理實(shí)踐提出來(lái)的“全面質(zhì)量管理”（TQM）、“精益生產(chǎn)”（Kaizen，或譯作“持續(xù)改進(jìn)”）等一系列管理理論和方法，但最直接、最重要的契機(jī)或動(dòng)因，還是導(dǎo)源于現(xiàn)實(shí)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)和趕超需要。第四節(jié) 標(biāo)桿管理精要意義標(biāo)桿管理意義所謂“標(biāo)桿”（benchmarking），通俗地說(shuō)，就是學(xué)習(xí)的榜樣、努力的基準(zhǔn)。因此，“標(biāo)桿管理”的實(shí)質(zhì)意義就是指：以業(yè)內(nèi)最佳業(yè)績(jī)創(chuàng)造者、最強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力或最優(yōu)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)標(biāo)準(zhǔn)為努力目標(biāo)，將之與自己現(xiàn)實(shí)狀況進(jìn)行比

22、較分析，找出差距及其原因，通過(guò)學(xué)習(xí)、改進(jìn)和創(chuàng)新趕上乃至超越之。標(biāo)桿管理以“最佳經(jīng)驗(yàn)”為核心內(nèi)容和努力方向，以客觀準(zhǔn)確的基準(zhǔn)度量數(shù)據(jù)為衡量標(biāo)準(zhǔn)，使目標(biāo)管理具有更強(qiáng)勁的績(jī)效提升功能和動(dòng)力激勵(lì)效應(yīng)。它是一種直接面向?qū)嵺`、放眼外部世界的管理思想方法，是一種著眼于自身流程再造、挖潛改造、重新塑造的系統(tǒng)優(yōu)化方法，更是一種更加主動(dòng)地學(xué)習(xí)先進(jìn)、趕超先進(jìn)、追求卓越的良性競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。更具有廣泛而深刻意義的是，通過(guò)推廣實(shí)施標(biāo)桿管理法，可以在組織內(nèi)部造成一種不斷創(chuàng)新學(xué)習(xí)的內(nèi)驅(qū)力和管理機(jī)制，推進(jìn)組織變革，大大提高整個(gè)企業(yè)在市場(chǎng)上的應(yīng)變能力和戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)力。第四節(jié) 標(biāo)桿管理精要意義基本標(biāo)桿錨定標(biāo)桿管理的關(guān)鍵是如何選擇和錨定“標(biāo)

23、桿”目標(biāo)。一般說(shuō)來(lái)，有三種基本標(biāo)桿類(lèi)型：一是組織內(nèi)部?jī)?yōu)秀部門(mén)/團(tuán)隊(duì)或個(gè)人，二是組織外部同行中的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和優(yōu)秀組織，三是其他行業(yè)和組織所有最佳流程或先進(jìn)做法。在此基礎(chǔ)上，學(xué)者們有“大同小異”的劃分，例如，雷布夫利德（Liebfried, K.，1994）等人將標(biāo)桿進(jìn)一步劃分為內(nèi)部標(biāo)桿、競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿、職能標(biāo)桿和流程標(biāo)桿等四大類(lèi)，競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿和職能標(biāo)桿分別是指行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和優(yōu)秀者，流程杠桿是不考慮行業(yè)差異而將目標(biāo)盯在所有最佳表現(xiàn)者。還有的將標(biāo)桿劃分為操作性標(biāo)桿、戰(zhàn)略性標(biāo)桿和全球性標(biāo)桿等，操作性標(biāo)桿關(guān)注于組織內(nèi)部某個(gè)環(huán)節(jié)、領(lǐng)域或整體的最佳狀態(tài)，戰(zhàn)略性標(biāo)桿關(guān)注組織戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的保持和提升，全球性標(biāo)桿是在國(guó)際

24、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)范圍內(nèi)尋找最優(yōu)目標(biāo)?？梢?jiàn)，其含義與我們上述情況沒(méi)有太大差異，只是角度和叫法有所不同。第四節(jié) 標(biāo)桿管理精要意義標(biāo)桿管理流程第1步：尋找差距，錨定標(biāo)桿。第2步：收集數(shù)據(jù)，比較分析。第3步：采取行動(dòng)，超越標(biāo)桿。第4步：反饋總結(jié)，再接再厲。本章小結(jié)目標(biāo)管理的主旨，簡(jiǎn)單地說(shuō)，就是讓組織成員在干工作時(shí)不要忘了組織本來(lái)是干什么的，它是克服組織障礙、實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有力武器。目標(biāo)源于組織的基本戰(zhàn)略任務(wù)，是工作、工作安排和工作成就的動(dòng)力及衡量基準(zhǔn)，必須使各種資源和努力能夠集中起來(lái)，要涵蓋有關(guān)組織“生存”的各個(gè)領(lǐng)域。目標(biāo)設(shè)置要在組織層次上貫通分解，要始終以組織總體目標(biāo)為依據(jù)，要統(tǒng)籌兼顧方方面面、彼此貫通

25、相關(guān)環(huán)節(jié)。目標(biāo)管理的最大優(yōu)點(diǎn)就在于，它使得每位管理人員和普通員工都能積極自主地控制自己的工作成就?；谧晕铱刂频哪繕?biāo)管理是一種“管理哲學(xué)”，一種讓員工在“自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)”意義上獲得工作成就的普適性民主管理理念。組織層級(jí)績(jī)效貫通整合的目標(biāo)管理，要從明確組織使命著手，并在此導(dǎo)向和驅(qū)動(dòng)下形成戰(zhàn)略愿景和總目標(biāo)，以統(tǒng)攝統(tǒng)領(lǐng)全局、整合組織相關(guān)績(jī)效管理行動(dòng)。組織領(lǐng)導(dǎo)者的特殊使命就是“為組織創(chuàng)造未來(lái)”，而組織使命則是指組織為經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會(huì)進(jìn)步所應(yīng)承擔(dān)的責(zé)任，也就是基于核心價(jià)值觀的組織經(jīng)營(yíng)宗旨。組織使命的確認(rèn)，可以借助“刺猬理念三環(huán)圖”來(lái)檢核和探尋。組織總目標(biāo)，其實(shí)就是在組織使命特別是核心價(jià)值觀驅(qū)動(dòng)下所要達(dá)到的戰(zhàn)

26、略愿景。組織總目標(biāo)不是單一的而是多元的，在各個(gè)關(guān)鍵領(lǐng)域都應(yīng)設(shè)置相應(yīng)的目標(biāo)，而且要注意做好“綜合平衡”本章小結(jié)實(shí)施目標(biāo)管理，目標(biāo)設(shè)置是核心，目標(biāo)考評(píng)是關(guān)鍵，以目標(biāo)導(dǎo)向推動(dòng)目標(biāo)實(shí)施是基本運(yùn)作模式和動(dòng)力機(jī)制。在績(jī)效實(shí)施過(guò)程中，以主管與員工事先確定的目標(biāo)及其實(shí)現(xiàn)程度作為基本依據(jù)和衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)其員工、部門(mén)/團(tuán)隊(duì)和組織三層次績(jī)效成果，進(jìn)行層層檢查監(jiān)控、動(dòng)態(tài)考核評(píng)價(jià)和不斷反饋改進(jìn)。目標(biāo)設(shè)置要遵循SMART原則，注意上下貫通聯(lián)動(dòng)，按照“自上而下、自下而上，上下結(jié)合”的模式，在員工、主管和高層之間進(jìn)行雙向反復(fù)溝通，通過(guò)充分的民主協(xié)商達(dá)成績(jī)效目標(biāo)協(xié)議。目標(biāo)管理是現(xiàn)代組織三層次目標(biāo)績(jī)效整合戰(zhàn)略管理的重要基礎(chǔ)平臺(tái)，當(dāng)

27、然，在實(shí)際操作層面應(yīng)用時(shí)，既要看到它的正面效應(yīng)和特殊優(yōu)勢(shì)，也應(yīng)格外注意其特定局限條件。標(biāo)桿管理是一種將相關(guān)領(lǐng)域“最佳表現(xiàn)”作為自身努力目標(biāo)導(dǎo)向以謀求卓越業(yè)績(jī)、實(shí)現(xiàn)績(jī)效超越的特殊目標(biāo)管理理念和方法，自20世紀(jì)80年代在西方企業(yè)界興起以來(lái)，其實(shí)際運(yùn)用成效已得到很多著名組織的廣泛認(rèn)同。基于標(biāo)桿超越的績(jī)效管理，就是將監(jiān)控活動(dòng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為與標(biāo)桿活動(dòng)的關(guān)鍵業(yè)績(jī)行為進(jìn)行分析比較，找出差距或瓶頸因素，選擇努力方向，采取具體績(jī)效改進(jìn)行動(dòng)，而后在動(dòng)態(tài)的信息反饋過(guò)程中不斷進(jìn)行交流、溝通和調(diào)整，從而達(dá)到循序漸進(jìn)超越標(biāo)桿的最終目標(biāo)。組織內(nèi)部標(biāo)桿、業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)標(biāo)桿和最佳學(xué)習(xí)標(biāo)桿是三種基本標(biāo)桿類(lèi)型。標(biāo)桿管理一般流程可以歸納為四個(gè)步驟：尋找差距，錨定標(biāo)桿；收集數(shù)據(jù)，比較分析；采取行動(dòng)，超越標(biāo)桿；反饋總結(jié)，再接再厲。思考題為什么說(shuō)克服組織障礙、實(shí)現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有力武器？如何理解目標(biāo)管理