2011年11月物流與供應(yīng)鏈管理試題-答案

1、2011年11月物流與供應(yīng)鏈管理試題二一、單項選擇題（每小題1分，共計30分）下列各題A）B）C）/D）四個選項，只有一個選項是正確的。請將正確選項填涂在答題卡 相應(yīng)位置。答在試卷上不得分。當企業(yè)界充分利用物流系統(tǒng)技術(shù)和物流管理方式后，緩解了原材料、能源和人力資本 上漲的壓力，這體現(xiàn)了物流價值中的DA）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略價值B）國民經(jīng)濟價值C）環(huán)境價值D）成本價值某企業(yè)將銷售時點的信息同步傳輸給商品策劃、設(shè)計、生產(chǎn)以及在庫地點。通過“5R” 和“四流”的完美結(jié)合，按顧客需求決定商品的生產(chǎn)和在庫數(shù)量的經(jīng)營體制被稱為BA）推式經(jīng)營體制B）拉式經(jīng)營體制C）橫向協(xié)同經(jīng)營體制D）縱向協(xié)同經(jīng)營體制供應(yīng)鏈管理成功

2、與否有賴于四類戰(zhàn)略，其中屬于需求戰(zhàn)略要解決的基本問題是AA）渠道設(shè)計B）制造管理C）客戶細分D）采購決策由一種貨主企業(yè)與運輸業(yè)者之間的中介組織，在特定時間段內(nèi)按照特定的價格，向使 用者提供個性化、系列的物流服務(wù)提供商被稱為CA）第一方物流B）第二方物流C）第三方物流D）第四方物流企業(yè)進行需求預(yù)測時要考慮需求的影響因素。需求的影響因素有三方面，除了真實的 歷史需求、使用合適的預(yù)測模型之外還包括DA）非規(guī)律性需求B）需求的空間特征C）需求的時間特征D）現(xiàn)實的趨勢和季節(jié)性某公司2011年6月份，對某汽車零配件的實際需求是3800件，原預(yù)測需求值為3950 件。假設(shè)加權(quán)值為0.2,如果使用指數(shù)加權(quán)平均

3、法調(diào)整原預(yù)測需求值，那么2011年7月份新 的平均預(yù)測需求值應(yīng)當是CA）3830 件 B）3875 件 C）3920 件 D）4070 件甲企業(yè)生產(chǎn)摩托車，從已供應(yīng)商處購買新輪胎的數(shù)量是該摩托車廠所生產(chǎn)新車量的一 定倍數(shù)，該需求被稱為BA）獨立需求B）派生需求C）非規(guī)律性D）互補需求越來越多的企業(yè)從節(jié)省物流成本角度考慮，開始將某些采購活動交給主要合同商或第 三方公司，這種情況在采購活動中被稱為AA）采購?fù)獍麭）統(tǒng)一采購C）電子商務(wù)采購D）JIT采購包裝物、基本的制造品、緊固件等低風(fēng)險、高成本的產(chǎn)品或服務(wù)在供應(yīng)采購細分與戰(zhàn) 略選擇模型中被稱為CA）策略型產(chǎn)品或服務(wù)B）關(guān)鍵型產(chǎn)品或服務(wù)C）杠桿型產(chǎn)

4、品或服務(wù)D）戰(zhàn)略型產(chǎn)品或 服務(wù)在供應(yīng)商戰(zhàn)略細分模型中，供應(yīng)商所在行業(yè)的競爭力低但增值能力強，處于這一象 限的供應(yīng)商被稱為AA）有影響力合作伙伴B）戰(zhàn)略性合作伙伴C）杠桿型產(chǎn)品或服務(wù)D）競爭性或技術(shù)性 合作伙伴物流配送中心的配送作業(yè)十分繁雜和具體。依據(jù)訂單的要求，迅速、準確地將需要 配送的物品從儲位上揀取出來的作業(yè)被稱為DA）備貨B）配貨C）配裝D）分揀使用在流通領(lǐng)域中，以解決分銷物資的供應(yīng)計劃，保證有效滿足市場需要，使得配 置費用最省為目的物流技術(shù)叫做BA）MRP （物料需求計劃）B）DRP （配送需求計劃）C）ERP （企業(yè)資源計劃）D）JIT （準時生產(chǎn)計劃）某企業(yè)的客戶要求是多頻度、少量

5、配送，貨物發(fā)生地與最終到達地之間不存在貨物 中轉(zhuǎn)的門對門運輸，則該企業(yè)應(yīng)當選擇以下哪種運輸方式A）汽車運輸B）提爐運輸C）水路運輸D）航空運輸基本的倉儲決策有多種類型，其中，根據(jù)產(chǎn)品的數(shù)量和類型確定將其儲存在哪個倉 庫的決策被稱為CA）倉庫數(shù)量決策B）倉庫選址決策C）單品儲存決策D）倉庫布局決策在庫存決策模型中，要進行庫存補給決策被稱為BA）保本點B）再訂貨點C）EOS D）EOQ小王是公司新來的員工，負責訂單處理并接受了嚴格的訂單處理流程培訓(xùn)。一般的 訂單處理流程包括五個作業(yè)環(huán)節(jié)，“訂單跟蹤業(yè)務(wù)”應(yīng)歸屬的環(huán)節(jié)是DA）訂單準備B）訂單錄入0訂單履行D）訂單狀況報告企業(yè)間利用通信網(wǎng)絡(luò)（van或互

6、聯(lián)網(wǎng)）和終端設(shè)備，以在線聯(lián)接ON-LINE）方式進 行訂貨作業(yè)和訂貨信息交換的系統(tǒng)被稱為AA）電子訂貨系統(tǒng)（EOS）B）射頻識別技術(shù)（RFID）C）有效消費者響應(yīng)系統(tǒng)（ECR） D）供貨商管理庫存（VMI）常見的條形碼有兩種體系，第一種是國際通用的商品條形碼體系；第二種是企業(yè)內(nèi) 部管理使用的條形碼。以下幾種條形碼中，適合制造商、供應(yīng)商和零售商共同使用的條形碼 是CA）ITF 交叉二五碼 B）code bar 碼 C）EAN-128 碼 D）code 128 碼從事商品的分類、過磅、拆箱再包裝、貼標簽及商品組合包裝方面的物流作業(yè)屬于 DA）補貨及揀貨作業(yè)B）出貨作業(yè)處理C）進貨入庫作業(yè)D）流通加

7、工作業(yè)物流信息管理系統(tǒng)包括多個方面，除了采購入庫管理系統(tǒng)、銷售出庫管理系統(tǒng)和經(jīng) 營績效管理系統(tǒng)之外，還包括AA）財務(wù)會計系統(tǒng)B）人力資源系統(tǒng)C）生產(chǎn)作業(yè)系統(tǒng)D）科研管理系統(tǒng)21.SWOT分析法又稱為態(tài)勢分析法，其字母所代表的含義順序是DA）優(yōu)勢-機會-劣勢-威脅B）優(yōu)勢-威脅-劣勢-機會C）機會-威脅-劣勢-優(yōu)勢D）優(yōu)勢- 劣勢-機會-威脅流通渠道不同階段的企業(yè)相互協(xié)調(diào)，形成合作性，共同花的物流管理系統(tǒng)，在物流 戰(zhàn)略的類型中被稱為CA）水平協(xié)同物流戰(zhàn)略B）橫向協(xié)同物流戰(zhàn)略C）縱向協(xié)同物流戰(zhàn)略D）通過“第三方 物流”實現(xiàn)協(xié)同化通過企業(yè)組織內(nèi)部的制度安排和管理運作的協(xié)調(diào)來增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢，提高客

8、戶 的服務(wù)水平。這種整合戰(zhàn)略屬于以下哪一層面的整合BA）戰(zhàn)略思維層面B）戰(zhàn)術(shù)選擇層面C）技術(shù)層面D）方法層面物流系統(tǒng)有多方面的功能，其中包括了倉儲功能。倉庫的形式多種多樣，凡事具有 發(fā)貨、配送和流通加工功能的倉庫被稱為AA）配送中心型倉庫B）存儲中心型倉庫C）物流中心型倉庫D）銷售型倉庫在物流領(lǐng)域，采用直達運輸、聯(lián)合一貫運輸、時間表系統(tǒng)等管理和技術(shù)的做法體現(xiàn) 了物流系統(tǒng)目標“4，”中的BA）服務(wù)（service）B）快速及時（speed）C）低成本（saving）D）規(guī)模優(yōu)化（scale optimization）某企業(yè)履行物流業(yè)務(wù)所需的各種物流活動仍由原部門管理（垂直方向），但水平方 向又加

9、入了類似于項目管理的部門，負責管理一個完整的物流業(yè)務(wù)（作為一個物流“項目”）， 這種組織結(jié)構(gòu)被稱為CA）參謀型組織B）直線參謀型組織C）矩陣型組織D）事業(yè)部型組織企業(yè)的物流成本是與企業(yè)的物流作業(yè)有關(guān)的直接誤和間接的經(jīng)濟耗費或支出。將商 品讓渡給顧客所發(fā)生的銷售公司的包裝、出貨、配送等費用被稱為DA）供應(yīng)物流成本B）企業(yè)內(nèi)部物流費用C）回收物流成本D）銷售物流成本28.2000年，諾基亞在北京成立星網(wǎng)工業(yè)園，并主動召集供應(yīng)商和自己比鄰而居，把原 來需要通過空運、海運等方式才能實現(xiàn)的采購過程中發(fā)生的運輸費等成本幾乎降為零。這種 策略降低了諾基亞的AA）供應(yīng)物流成本B）生產(chǎn)物流技術(shù)C）倉儲成本D）訂

10、單處理成本人們越來越意識到供應(yīng)鏈成本測度在物流戰(zhàn)略成本管理中的作用，但企業(yè)在供應(yīng)鏈 成本測度時，應(yīng)當注意每個階段的進入順序。供應(yīng)鏈成本測度的第一個階段是BA）供應(yīng)鏈職能分析B）選擇實施團隊C）將流程分解為活動D）追溯成本對象供應(yīng)鏈績效評價模型有多種。有供應(yīng)鏈管理流程的一般定義、流程性能指標基準、 供應(yīng)鏈“最佳實踐”描述和選擇供應(yīng)鏈軟件產(chǎn)品信息這四個部分構(gòu)成的模型被稱為CA）平衡計分卡模型B）物流記分卡模型C）供應(yīng)鏈運作參考模型D）基于作業(yè)成本模 型二、多項選擇題31.S&OP即“銷售與運作規(guī)劃”作為一種新型的管理模式和商業(yè)流程平臺，其核心是 供應(yīng)和需求的有效整合。有效S&OP的時候需要實現(xiàn)的步

11、驟包括CDEA）選擇適當?shù)漠a(chǎn)品B）確定適當?shù)膬r格C）推動S&OP實施的成熟化D）建立多層次 多方位的計劃和責任E）確定總體流程中各主要職能的關(guān)鍵績效指標。供應(yīng)鏈管理強調(diào)對企業(yè)內(nèi)外供應(yīng)和需求的全面整合，因此供應(yīng)鏈管理所追尋的目標 包括ABCDEA）實施有效的單品管理B）全面壓縮庫存C）縮短供應(yīng)鏈前置時間D）實現(xiàn)系統(tǒng)低成 本運作E）改善現(xiàn)金流動通過預(yù)測技術(shù)能夠很容易地將歷史數(shù)據(jù)與未來的需求值聯(lián)系起來，采用數(shù)學(xué)或統(tǒng)計 的方法將基本需求、季節(jié)、促銷等因素結(jié)合起來得出需求量。常用的預(yù)測技術(shù)有ABDEA）移動平均數(shù)法B）指數(shù)加權(quán)平均法C）ABC分析法D）時間序列法E）回歸分析法與傳統(tǒng)采購模式相比，電子商務(wù)

12、采購具有的優(yōu)勢體現(xiàn)在（p95,電子商務(wù)采購的優(yōu)勢） ACEA）全天候超時空的采購環(huán)境B）采購成本提高C）大大降低企業(yè)庫存D）延長采購流 程的時間E）與供應(yīng)商形成長期戰(zhàn)略合作伙伴在基本的運輸決策中，承運人決策是一項重要內(nèi)容。承運人決策的第一步是選擇一 種運輸方式，第二步是根據(jù)已選擇具體的承運人。企業(yè)可選擇的承運人包括ACEA）公共承運人B）第三方承運人C）契約承運人D）多式聯(lián)運E）貨運代理人在庫存管理中訂購成本和缺貨成本與訂貨量是成反比關(guān)系。屬于缺貨成本的是CEA）存儲空間成本B）庫存服務(wù)技術(shù)C）喪失銷售的成本D）庫存風(fēng)險成本E）保存訂 單的成本物流戰(zhàn)略有多種類型，除了 “全球化物流戰(zhàn)略”之外還

13、包括ABDEA）即時物流戰(zhàn)略B）協(xié)同化物流戰(zhàn)略C）競爭物流戰(zhàn)略D）互聯(lián)網(wǎng)物流戰(zhàn)略E）綠色 物流戰(zhàn)略在物流領(lǐng)域，分銷成本被稱為“黑暗大陸”。降低物流系統(tǒng)的綜合成本，成為物流管 理的核心內(nèi)容。在物流成本的綜合管理上，常用的和主要的物流成本分析法有ACDEA）直接產(chǎn)品盈利率分析B）喪失銷售成本分析C）作業(yè)成本分析D）所有權(quán)成本分析）目標成本管理平衡記分卡模型是從多個角度來綜合評價一個物流組織的績效，它包括ABCDA）財務(wù)角度B）客戶角度C）內(nèi)部運營流暢角度D）學(xué)習(xí)與成長角度E）競爭者角度供應(yīng)鏈內(nèi)部績效的評價體系中包括供應(yīng)商的評價指標分析。核心企業(yè)選擇與評價供 應(yīng)商最主要的指標有ACDEA）按時交付性

14、B）新產(chǎn)品開發(fā)率C）產(chǎn)品質(zhì)量D）產(chǎn)品成本E）交貨柔性第II卷三、案例分析題（案例一 20分，案例二30分，共計50分）案例一：（共20分）日本“西友”公司的“DRP中心”日本“西友”公司是一家實行正規(guī)連鎖的綜合性大型零售企業(yè)?，F(xiàn)有店鋪206座，職工 2萬人。為了滿足遍及全國的連鎖店鋪的銷售需要、提高公司的物流配送效率、改善客戶服 務(wù)水平、提高客戶的響應(yīng)速度、降低庫存和運輸?shù)目偝杀?，西友公司建立了八處“。日？?心，承擔著本公司以及鄰近地區(qū)其他店鋪的進貨、集配和送貨任務(wù)，其中最大的東京府中 “DRP中心”要供應(yīng)130個店鋪。這些“DRP中心”要供應(yīng)130個店鋪。這些“DRP中心”都受公司物流部的

15、直接領(lǐng)導(dǎo)，擁有常溫、低溫儲藏設(shè)施及運輸工具， 為本公司連鎖店無償服務(wù)，為公司外的店鋪送貨則要收取費用。通過“DRP中心”向各地店鋪發(fā)送的商品分為兩類：一部分是基本商品包括日常用品， 大約占總數(shù)的85%；另一部分是特殊商品，如北海道多雪，防寒及雪上活動用品需求量大； 再如一些帶有歷史文化傳統(tǒng)特征的商品，大約占總數(shù)的15%。日本國土不大，但具有發(fā)達的告訴公路網(wǎng)絡(luò)，為物流的暢通創(chuàng)造了有了條件。從位于東 京的府中“DRP中心”，用大噸位的集裝箱卡車和冷藏車向各地的分中心送貨，出運離日本 本土的沖繩外，其它地區(qū)都可當日到達。各地“DRP中心”為店鋪送貨就更加方便及時。 為營業(yè)方便起見運輸大都在夜間進行，

16、將商品直接送到店鋪門前。根據(jù)以上案例，回答問題41、42、43、44 （p126-129, DRP配送需求計劃）DRP的中文含義是什么？在哪兩類企業(yè)中得以廣泛應(yīng)用？ （3分）DRP技術(shù)的基本目標是什么？ （2分）日本西友公司致力于建立“DRP中心”，一個現(xiàn)實的DRP系統(tǒng)應(yīng)當具備哪些基本的 功能？ （7分）結(jié)合案例分析DRP的應(yīng)用給西友公司帶來哪些實際影響。（8分）案例二：（共30分）樂事薯片公司是底特律市的第五大薯片加工廠。公司成立于1922年，在經(jīng)歷一次全球 戰(zhàn)略失敗后，目前主要側(cè)重于地區(qū)性經(jīng)營。公司現(xiàn)在主要為三種零售企業(yè)客戶（食品雜貨店、 雜貨店、大商店）提供一系列的薯片產(chǎn)品。樂事薯片公司

17、將其大部分產(chǎn)品銷售給它的36家 食品雜貨店，占公司總銷售額的51%；它供應(yīng)的雜貨店有39家，占公司總銷售額的27%； 它供應(yīng)的大商店僅有1家，占公司總銷售額的22%。所有的分銷薯片過程都是直接的從倉 儲到倉儲。送貨人員要處理所有的搬運工作和過期貨物。最近，樂事薯片公司對大商店BUY 4 LESS公司的銷售量有所上升，雖然顯現(xiàn)了這樣的 潛在利潤前景，但樂事薯片公司同樣也面臨一些棘手的問題。公司物流部門總經(jīng)理哈羅德轉(zhuǎn) 交給公司的運作績效問題，反應(yīng)的主要問題是：（1）頻繁的缺貨（2）客戶服務(wù)相應(yīng)差（3）產(chǎn)品價格太高總經(jīng)理哈羅德要求溫德爾做一個詳細的、按客戶類型分類的利潤分析，并從顧客角度找 出一些關(guān)

18、鍵指標進行評價。恰巧溫德爾參加了一個關(guān)于供應(yīng)鏈績效評價的研討會，會議期間， 印象比較深的是供應(yīng)鏈績效評價的指標選擇和成本測度的一些方法，比如：“ABC”分析法。 會后，溫德爾找到了去年物流成本的部分數(shù)據(jù)（如下表-1），開始考慮針對大商店BUY 4 LESS 公司的物流績效的改進問題。表-1樂事薯片公司年物流成本數(shù)據(jù)項目食品雜貨店（36 家）雜貨店（39 家）大商店BUY 4 LESS 公司年銷售額占比（%）512722單位庫存成本（美元）1.801.202.80信息成本（美兀/ 年）1000.008000.001000.00單位送貨成本（美元）5.005.006.00送貨次數(shù)（每月）862信息獲取掃描終端設(shè)備讀取數(shù)據(jù)手持設(shè)備 掃描掃描終端設(shè)備讀取數(shù)據(jù)送貨的運輸卡車 類型一般卡車一般卡車加長卡車薯片供應(yīng)的前置 期平均需要量85單位76.5單位110.72單位根據(jù)以上案例，回答問題45、46、47、48 （p276-281，ABC分析法）案例中溫德爾提到的物流成本測度方法“ ABC ”分