海爾Unit-1概要 1.3 六西格瑪導論

1、六西格瑪導論目錄DefineMeasureAnalyzeImproveControlOverview6西格瑪介紹(定義,特征,成功要素)6西格瑪技術(shù)與方法推進戰(zhàn)略推進組織顧客VOC/VOB/CTQ項目發(fā)掘/選擇流程項目管理流程尺度的理解DPU/DPO/DPMO/RTYSIGMA水平COPQ6SIGMA概念理解項目發(fā)掘/選擇及管理SIGMA尺度6SIGMA的概念理解6SIGMA概念理解6SIGMA概念理解目的為了能夠正確有效地推進6SIGMA項目,有必要正確理解6SIGMA的基本概念和共同意識學習目標-導入的背景-特征-技術(shù)和方法-項目發(fā)掘及選擇流程-對顧客概念的正確理解-理解6SIGMA的水平

2、及選擇方法6SIGMA概念理解6SIGMA的介紹6SIGMA概念理解學習目標- 6SIGMA的背景及定義- 6SIGMA的特征- 6SIGMA推進活動- 與過去的品質(zhì)管理體系的差異- 6SIGMA成功要素- 6SIGMA的效果19502000GE, ALLIED SIGNAL, FORD, SIEMENS, ALSTOM, TRW ERICSSON, XEROX, SONY, ZURICH FS, JPMC, CITIBANK. 把統(tǒng)計思想應用到公司領(lǐng)域并對商業(yè)做出卓越的貢獻MOTOROLA先鋒領(lǐng)域的統(tǒng)計思想應用SHEWHART SPCFISHER DOEDEMING 管理中的統(tǒng)計思想AKAO

3、 QFDISHIKAWA 生產(chǎn)車間的統(tǒng)計思想TAGUCHI 工程中的DOE SHAININ 工程中的DOEG.BOX流程管理中的DOE 和 RSMThe Genealogy Of Six Sigma6Sigma發(fā)展史6Sigma發(fā)展史19906SigmaSSRI 設(shè)立海里1988摩托羅拉波多里奇授予品質(zhì)經(jīng)營獎1987關(guān)于6Sigma本質(zhì)的書籍海里19846Sigma Concept史密斯1994DMAIC 戰(zhàn)略海里1995韋爾奇, 6Sigma 導入到GE 海里和 思特勞2000都彭創(chuàng)出價值為中心的 6Sigma海里和 林塞曼1994愛立信導入6 Sigma 海里和思特勞2002ICRA 戰(zhàn)略

4、海里20046Sigma 傳播至全球1987采用6Sigma摩托羅拉908000全員品質(zhì)管理時代(TQM)1996三星SDI 導入6Sigma1101001,00010,000100,0001,000,0000123456DPMOSigma防散產(chǎn)品地下水處理E Drawings飛行慘事Japan TV酒店CountAmerican TVMotorola 1988GE 1995營業(yè)Error傳送信息IRS 財務咨詢4s6sD = 1,826x美國監(jiān)獄監(jiān)禁率酒后安全 Sigma 水平的理解6Sigma發(fā)展史6SIGMA概念理解對6SIGMA的多種理解-尺度: 系統(tǒng)地說100萬個產(chǎn)品中有3.4個不良

5、-工具: 是減少流程的散布,減少或消除不良,提高品質(zhì)的工具-戰(zhàn)略: 是追求卓越產(chǎn)品/服務公司的經(jīng)營戰(zhàn)略-哲學: 是一種新的工作或思考方式,重視品質(zhì)的組織文化 6SIGMA是 1987年 摩托羅拉開始的統(tǒng)計用語，把6Sigma()設(shè)定為企業(yè)經(jīng)營目標是這次運動的出發(fā)點。 不管是產(chǎn)品的品質(zhì)和經(jīng)營品質(zhì)，對缺陷及問題點品質(zhì)散布是企業(yè)經(jīng)營當中的敵人。 -Mikel J.Harry, Ph.D. Six Sigma水平理解Sigma水平良品率每百萬單位中的不良率6Sigma水平99.99966% 3.45Sigma水平99.9767% 2334Sigma水平99.38% 6,2103Sigma水平93.32

6、% 66,807每小時遺失 20,000個郵件每周 5,000 件錯誤手術(shù)每年 200,000個錯誤處方每小時 7個 郵件遺失每周 1.7 件錯誤手術(shù)每年 68個的錯誤處方99% 良好(3.8Sigma水平)99.99966% 良好(6Sigma水平)6SIGMA概念理解6SIGMA的焦點 通過無缺點的運行，來達到顧客滿足 迅速的變革 與創(chuàng)造性的 改善 有效的、高級的 變革與創(chuàng)新工具 積極肯定的、實質(zhì)性的文化變化 為企業(yè)帶來真正的財務成果熱情+ 實踐 = 迅速并連續(xù)性結(jié)果6SIGMA概念理解6SIGMA的變革創(chuàng)新活動 指從顧客觀點思考,通過事前預防及消除不良發(fā)生,提高流程能力并創(chuàng)造出新的商業(yè)機

7、會,從而為顧客提供滿意的產(chǎn)品或服務,最終為公司獲取最大收益，是一種企業(yè)經(jīng)營變革、創(chuàng)新活動及推進戰(zhàn)略.運營角度是技法！謀求公司整體的變化: 對持續(xù)革新取得的結(jié)果，對整體組織產(chǎn)生的根本變化進行大規(guī)模整合 流程, 文化，顧客經(jīng)營角度是經(jīng)營！在一系列商業(yè)活動流程中減少散布，創(chuàng)新流程改善過程中所利用到的工具和方法論。經(jīng)營活動 管理Process的活動經(jīng)營品質(zhì)活動 提高Process Level的活動6Sigma 活動 為把Process Level提升為6Sigma水平 所進行的活動經(jīng)營活動Process的延續(xù)什么是經(jīng)營活動?InputOutputY = f(x)Process工作目標目標設(shè)定各部門目標

8、目標/職能調(diào)整業(yè)務設(shè)計業(yè)務改善業(yè)務成果整合部門 戰(zhàn)略 開發(fā) 設(shè)計 技術(shù) 生產(chǎn) 銷售 物流 服務Six Sigma的范圍6SIGMA范圍作為經(jīng)營技法的6SIGMA 6SIGMA并不是局部的改善，而是把經(jīng)營全體作為對象的革新活動,對能夠引起缺陷的根本性原因進行排除，以達到費用最小化和提高顧客滿意度的變革創(chuàng)新活動。散布是我們要消滅的敵人!The Nature of Six Sigma Quality Mikel J. Harry Sigma 古希臘字母 統(tǒng)計上標準偏差 測量散布大小的尺寸所有業(yè)務Process當中減少散布!“”- Mikel J. Harry -運營中的散布0.15%0.15%-6-

9、5-4-3-2-1+1+2+3+4+5+668.3%95.4%99.7%99.9999997596%1Tolerance(Spec)LSLUSL0.001 ppm運營中的散布s 前面的數(shù)值(Z值)越大不良發(fā)生率越少。減少散布是 減少不良的核心。市場競爭的全球化，六西格瑪是提高品質(zhì)、降低成本、改善績效的重要手段，是加強核心競爭力的有效工具；六西格瑪要求關(guān)注顧客價值、實現(xiàn)精益生產(chǎn)、提高系統(tǒng)效率、做到準時交貨，適應現(xiàn)代顧客需求小批量多樣化的要求；現(xiàn)代化的企業(yè)管理，強調(diào)橫向管理的流程能力的提高，六西格瑪是打通組織流程、實現(xiàn)無邊界管理的重要手段；六西格瑪還是與供應商建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的有效載體；六西格

10、瑪還是提高企業(yè)執(zhí)行力、改造企業(yè)文化的重要手段。6SIGMA的導入背景6SIGMA的介紹6SIGMA的介紹6SIGMA的特征6SIGMA的介紹內(nèi)容-以顧客為導向-以流程為中心-科學的解決問題的方法-培養(yǎng)專門人力-以項目為基礎(chǔ)-以提高收益為根本目標6SIGMA的特征以顧客為導向識別顧客,公司內(nèi)部和外部接受我們的產(chǎn)品或服務的任何組織和個人!部門或流程內(nèi)部顧客外部顧客制造部門研發(fā)技術(shù)部門采購計劃部門品質(zhì)部門營銷部門支持部門6SIGMA的特征以顧客為導向例）會議主管部門- 又熱又好的咖啡- 干凈的杯子- 遵守會議時間- 會議必要的器材- 參與度100%與會者- 又熱又好的咖啡- 迅速的服務- 舒服的座椅

11、和離衛(wèi)生間要近點- 事前配布會議資料- 休息時提供吸煙場所為什么會有這樣的差異呢？識別顧客重要的CTQ（Critical To Quality：關(guān)鍵品質(zhì)特性），并通過推進項目對其實施針對性的改進。6SIGMA的特征部門或流程內(nèi)部顧客顧客CTQ外部顧客顧客CTQ制造部門研發(fā)技術(shù)部門采購計劃部門品質(zhì)部門營銷部門支持部門6SIGMA的特征以流程為中心-Y-因變量（附屬的）-輸出（結(jié)果）-效果-癥狀-觀察（記錄）-X1Xn-自變量（獨立的）-輸入（流程）-原因-問題-管理為什么會有這樣的差異呢？為了取得成果，應把焦點對準X還是Yf(X)Y=6SIGMA的特征報廢返工、返修輸入90% 顧客品質(zhì)流程收率V

12、AY隱藏工廠N時間,費用,人力NVA (Non Value Added)-隱藏工廠(Hidden Factory)-因流程不完善而發(fā)生的返工,報廢,從而導致COPQ(Cost of Poor Quality）發(fā)生-將因缺陷造成的返工或報廢的部分轉(zhuǎn)化成相同的生產(chǎn)能力(沒有投資的情況下)-通過6SIGMA的流程改進,可以消除隱藏工廠,從而可以間接體現(xiàn)無投資的情況下提 高產(chǎn)能以流程為中心6SIGMA的特征科學的解決問題的方法- 根據(jù)客觀事實的判斷確保數(shù)據(jù)的可信度- 科學的分析方法 靈活運用統(tǒng)計分析工具靈活運用科學技術(shù)知識- 邏輯性問題解決方法DMAICDMADV6SIGMA的特征科學的解決問題的方法

13、實際問題統(tǒng)計問題統(tǒng)計解決方案實際解決方案定義測量Y分析改進/設(shè)計/優(yōu)化Xs控制/驗證目標: Y= f(X)流程特征化流 程 最 優(yōu) 化6SIGMA的特征專門的人力培養(yǎng)(Belt)BB倡導者MBB推進委員會GBFEA制定戰(zhàn)略管理目標支持項目發(fā)掘BB項目指導方法論開發(fā)及教育管理項目進度支持倡導者活動制定戰(zhàn)略運營企劃制度項目想法決定成果責任執(zhí)行GB項目BB項目參與項目成果驗證/審議以經(jīng)營層和專門人力主導的自上而下(Top-Down)的方式來推進執(zhí)行BB項目GB項目指導6SIGMA的特征項目活動-在特定的時間,來推動完成具有特定的目標的項目 (或課題PROJECT)-要區(qū)別一般項目與6SIGMA項目的

14、異同-必要的時候可引進或開發(fā)項目管理軟件系統(tǒng)來推動 管理項目運營6SIGMA的特征6SIGMA的目標是提高根本收益- 6SIGMA 的首要目標就是要使企業(yè)的收益增加- 驗證財務成果,構(gòu)筑嚴格的評價體制SIGMA水平 6 5 4 3 2 品質(zhì)失敗費用(COPQ) 銷售額的10% 以內(nèi) 10-15% 15-20% 20-30% 30-40% 如果公司處于3SIGMA水平,則可以明確其品質(zhì)損失費用(COPQ),最少也要達到銷售額的20%6SIGMA的推進活動6SIGMA的推進活動展開以改進經(jīng)營品質(zhì)和提高收益為目標建立全公司的推進體制將核心經(jīng)營問題項目化使用專門人力運用科學系統(tǒng)的方法論來改進驗證財務成

15、果激勵的活動愿景、戰(zhàn)略、目標倡導者,推進小組,MBB項目或課題BB,GBDMAIC,DMADVFEA6SIGMA的差異點6SIGMA和其他的革新活動的差異區(qū)分過去的革新活動6Sigma革新方針決定下意上達(Bottom-Up)上意下達（Top-Down)目標設(shè)定抽象的,定性的具體的,定量的問題意識表面的問題表面問題和潛在問題成功因素感覺和經(jīng)驗感覺經(jīng)驗和客觀數(shù)據(jù)革新對象問題點所有過程適合范圍部分合適全體適合活動期間無制約有制約(一般6個月以內(nèi))責任人自發(fā)參與專職人員教育自發(fā)參與體系的,義務的基本技法PDCA的4階段DMAIC的5階段試用技法QC的7工具和統(tǒng)計技法廣范技法/統(tǒng)計方法評價方法重視努力

16、重視可視化效果6SIGMA的差異點導入和推進6SIGMA時應考慮的事項-為了能系統(tǒng)的培養(yǎng)專門人力，需要相當多的投入-全職工作-導入初期可借助外部咨詢機構(gòu)進行項目指導-需要戰(zhàn)略性支持和實踐-應制定長于1-2年的中長期觀點的6SIGMA戰(zhàn)略-經(jīng)營資源的戰(zhàn)略性分配：必要的優(yōu)秀專門人才和經(jīng)營層的參與-推進6SIGMA時，要善于包容和聯(lián)系現(xiàn)有的變革創(chuàng)新活動-如ISO，IE，TQM，精益生產(chǎn)等6SIGMA的成功要素經(jīng)營層的參與和支持（恰當?shù)闹С?= 領(lǐng)導的承諾）選擇正確的項目（正確的項目）選拔核心推進人力（正確的人力）運用正確的方法論和工具（正確的路徑、方法和工具）+6SIGMA的愿景推進6SIGMA的愿

17、景培養(yǎng)具有國際化管理語言的未來領(lǐng)導人才；提高企業(yè)的營運績效，提高企業(yè)的核心競爭力；建設(shè)高執(zhí)行力、追求一流與卓越的先進的企業(yè)文化。6SIGMA的目標推進6SIGMA的目標提高產(chǎn)品品質(zhì)，降低制造成本；改善流程績效，提高生產(chǎn)效率；提高產(chǎn)品競爭力，擴大市場份額；縮短交貨時間，提高顧客滿意度；提高服務質(zhì)量，改善顧客忠誠度；提高管理能力，提高企業(yè)執(zhí)行力；形成以數(shù)據(jù)為依據(jù)的管理文化；培養(yǎng)大批的管理人才，培養(yǎng)未來的領(lǐng)導者。6SIGMA的概念理解6SIGMA的技術(shù)與方法目錄6SIGMA的技術(shù)與方法-階段別改進技術(shù)與方法-推進體系圖-DMAIC，DMADV-階段別推進程序改進的技術(shù)與方法（DMAIC，DMADV）

18、6SIGMA的技術(shù)與方法-DMAIC和DMADV的選擇運用通常是由項目的性質(zhì)決定的，而不是由項目所涉及部門的性質(zhì)（如研發(fā)、制造、非制造等）決定的制造研發(fā)非制造把焦點放在解決影響CTQ成果的根本原因上將CTQ全部設(shè)計并優(yōu)化的詳細工程DMAICDMADV只能達到有限的目標流程能力即將或已經(jīng)達到極限時挑戰(zhàn)更高的目標6SIGMA的技術(shù)與方法DMAIC與DMADV的特征-DMAIC Define Measure - Analyze Improve Control 是對流程不斷改進的一種技術(shù)與方法； 重點放在減少缺陷上； 改進已經(jīng)存在的產(chǎn)品和流程。-DMADV Define Measure - Analy

19、ze Design Verify 為設(shè)計超過顧客期待的流程改進方法； 重點放在預防錯誤及缺陷上； 開發(fā)或設(shè)計新產(chǎn)品和流程DIDOVDMADVDMAIC預測和優(yōu)化測量和改進難于預測或發(fā)現(xiàn)，但容易糾正易于發(fā)現(xiàn)，但糾正需要高費用不良服務正規(guī)生產(chǎn)試生產(chǎn)詳細設(shè)計系統(tǒng)說明概念6SIGMA的技術(shù)與方法Step 1 - 項目的選擇（背景描述）Step 2 - 項目定義Step 3 - 項目承認Step 4 - 項目Ys的確認Step 5 - 現(xiàn)水平及目標把握Step 6 - 發(fā)掘潛在原因變量Step 7 - 收集數(shù)據(jù)Step 8 - 分析數(shù)據(jù) Step 9 - 選擇Vital Few的XsStep 10 制定

20、改進方案Step 11 - Vital Few 的Xs最佳化Step 12 驗證改進結(jié)果Step 13 制定控制計劃Step 14 - 實施控制計劃Step 15 標準化/共享6SIGMA的技術(shù)與方法DMAIC推進步驟定義測量分析改進控制6SIGMA的推進戰(zhàn)略創(chuàng)建卓越工程，倡導一流主義滿足顧客Customer強化競爭力Competition落實6SIGMA文化Culture“創(chuàng)建有國際競爭力的世界級企業(yè)”KBMBSCPI(Knowledge Based Management)(Balanced Score Card)(Process Innovation)6SIGMA6SIGMA的推進組織6S

21、IGMA的推進組織內(nèi)容- 倡導者(Champion)- 主黑帶(MBB)- 黑帶(BB)- 綠帶(GB)- 財務審核員（FEA）6SIGMA的推進組織倡導者(Champion)-制定并施行6SIGMA戰(zhàn)略-發(fā)掘和選擇項目-對項目成果負責-管理項目(制定目標,支持,管理)-選拔培養(yǎng)黑帶和主黑帶-消除6SIGMA推進中的障礙 倡導者把6SIGMA方法論溶入到企業(yè)經(jīng)營中,強化核心流程,是實現(xiàn)公司經(jīng)營目標的項目擁有者，他的支持和激勵是企業(yè)內(nèi)6SIGMA改進成功的最重要的驅(qū)動因素作用公司倡導者為公司副總裁(副總經(jīng)理)6SIGMA的推進組織主黑帶(Master Black Belt) 是6SIGMA的最高

22、專家，對公司事業(yè)有較深入的理解，能在公司內(nèi)進行咨詢指導，并能以6SIGMA理論為基礎(chǔ)進行開發(fā)新的技術(shù)與方法，實施培訓和項目指導等活動作用-作為專職6講師，培訓黑帶和綠帶；-指導黑帶運用6的策略、技巧和工具；-傳達6理念，協(xié)助倡導者確定6開展策略，有效的規(guī)劃項目和資源;-選定適合公司策略所需的項目，協(xié)助排除有關(guān)障礙；-檢查黑帶及其團隊的活動進展，指導黑帶向高級管理層進行有效的溝通；-對項目進行指導，審核和評估已完成的6項目；-定期組織黑帶進行項目實施經(jīng)驗的交流與分享。6SIGMA的推進組織6SIGMA的推進組織黑帶(Black Belt) 通常作為專職6SIGMA改進專家，是黑帶項目的主要負責人

23、，項目的技術(shù)骨干，能熟練掌握6SIGMA技術(shù)與方法，科學的解決問題，帶領(lǐng)團隊創(chuàng)造出項目業(yè)績。作用無邊界合作的“紐帶”- 領(lǐng)導黑帶項目;- 指導和確認綠帶項目;- 提供對GB或項目成員的咨詢和培訓6SIGMA的推進組織綠帶(Green Belt) 作為某一領(lǐng)域的技術(shù)或流程專家，通常兼職執(zhí)行6SIGMA項目活動，能夠靈活運用基本的6SIGMA技術(shù)與方法，推行以現(xiàn)場改進為中心的項目活動。作用- 運用6工具在當前工作崗位上開展項目；- 領(lǐng)導項目并具體計劃和執(zhí)行，在黑帶和團隊成員的幫助下完成項目；- 參與黑帶項目的推進。6SIGMA的推進組織FEA（Finance Effect Analyst：財務審核

24、員） 作為項目成果驗證專家，通常為了提高效果算法的正確度，維持效果評價的公正性，而負責對公司或事業(yè)部內(nèi)的6SIGMA項目成果進行審核或驗證。作用負責BB/GB項目成果的審議及驗證6SIGMA的理解項目的發(fā)掘/選擇/管理項目的發(fā)掘/選擇/管理項目（Project）是什么？-為了完成公司或事業(yè)戰(zhàn)略目標、提高顧客滿意度、從而提高公司的 收益而被選擇的項目或課題；-項目基本上是以經(jīng)營層以自上而下（Top-Down）的方式選擇為原則， 倡導者通常對項目的發(fā)掘/選擇/進度管理以及對財務成果的目標管理 負責。學習目標-對顧客/VOC/CTQ理解后能與項目聯(lián)系起來-理解對CTQ詳細展開的目的及程序-熟悉項目的

25、發(fā)掘與選擇，掌握與流程有關(guān)的基本知識-熟悉項目管理系統(tǒng)（現(xiàn)有的人工管理和將來的軟件系統(tǒng)管理待開發(fā)） 的內(nèi)容與運營方法項目的發(fā)掘/選擇/管理顧客/VOC/VOB/CTQ項目的發(fā)掘/選擇/管理顧客是誰？- 是指使用某特定流程輸出的產(chǎn)品或服務的人或組織，可分為: - 內(nèi)部顧客 - 外部顧客流程供應商（內(nèi)部,外部）顧客（內(nèi)部,外部）輸入輸出 注意: 廣義的顧客還包括股東,投資商和協(xié)會等VOC和VOBVOC？ VOC是Voice Of Customer的縮寫,用于表現(xiàn)內(nèi)外顧客各種要求事項的 語言,是應該積極聽取的顧客的觀點VOB識別顧客VOCCTQ確定 VOB是Voice Of Business的縮寫,

26、用來表達公司經(jīng)營層為實現(xiàn)本單位 的經(jīng)營計劃和目標的要求VOB？CTQCTQ (Critical To Quality)- 是顧客對產(chǎn)品或服務的要求事項,是創(chuàng)造出流程效率或價值的關(guān)鍵品質(zhì)特性VOB顧客把握VOCCTQ確定- 顧客情報分析及體系化- 顧客要求事項優(yōu)先順序化- 評價核心競爭力的成果- 導出CTQ,把握確定要素項目的發(fā)掘/選擇/管理項目的發(fā)掘與選擇項目的發(fā)掘/選擇/管理項目的選擇程序目的輸出發(fā)掘CTQ(大Y)發(fā)掘潛在項目收集并分析數(shù)據(jù)評價與選擇- 發(fā)掘出與經(jīng)營戰(zhàn)略成果有較大聯(lián)系的項目并將其優(yōu)先排序 - 得出潛在的項目清單并進行優(yōu)先排序項目的發(fā)掘/選擇項目的展開流程經(jīng)營目標戰(zhàn)略目標確定核

27、心CTQ(大Y)1層 CTQ(小Y)2層 CTQ(小Y)項目選擇項目優(yōu)先順序BB項目GB項目項目執(zhí)行項目成果測量成果管理評價與報償VOC分析VOB分析COPQ分析即時改進項目詳細展開項目的發(fā)掘/選擇公司/事業(yè)部/基地中心CTQ(大Y)的發(fā)掘發(fā)掘CTQ(大Y)發(fā)掘潛在項目收集并分析數(shù)據(jù)評價與選擇-通過分析顧客要求事項,事業(yè)戰(zhàn)略或COPQ，找出以事業(yè)部/基地中心為 單位取得最大經(jīng)營成果的核心CTQ,然后再按CTQ的不同層次將其詳細 展開,以此發(fā)掘出可能的項目； 為防止CTQ的混淆，可把公司/事業(yè)部/基地中心單位的CTQ稱之為大Y， 而把部門/科室單位的CTQ稱之為小Y。項目的發(fā)掘/選擇公司/事業(yè)部

28、/基地中心CTQ(大Y)的發(fā)掘-CTQ詳細展開的定義 -是指以公司/事業(yè)部/基地中心為單位，運用6SIGMA的方法 和工具，導出為達成經(jīng)營目標的戰(zhàn)略或目標； -確定不同CTQ要達成的成果尺度后，然后將其詳細展開到最小單位， 從而發(fā)掘出可推進的項目； -將經(jīng)營目標中的核心CTQ可詳細展開為不同層次水平的CTQ； -為防止CTQ混淆，可用大Y，小Y來區(qū)分。-Y的定義-表示6SIGMA項目的結(jié)果，即指要達成的目標，成果等， Y通常代表項目CTQ具體的，可測量的指標。 Y=f（x）x：潛在原因或輸入等，f（）：流程-DFSS的時候，往往Y和CTQ概念相同，此時它們可以并行使用（DFSS：Design

29、For Six Sigma, 6SIGMA設(shè)計)項目的發(fā)掘/選擇項目的發(fā)掘-是指通過分析顧客、戰(zhàn)略，使流程具體化的過程，最終目標是能找出為能達 成公司/事業(yè)部/基地中心單位的經(jīng)營計劃的項目。展開方法經(jīng)營目標和6SIGMA活動聯(lián)系經(jīng)營目標COPQ減少（內(nèi)部損失費用）VOC/VOB對應（顧客，市場）節(jié)減成本提高生產(chǎn)效率提高品質(zhì)擴大銷售提高速度滿足顧客層次1 CTQ（小Y）選擇層次2 CTQ（小Y）選擇BB/GB項目選擇業(yè)務流程標準化快速決策成本6物流服務銷售采購制造事業(yè)單位事業(yè)單位核心CTQ(大Y)項目的發(fā)掘/選擇目的發(fā)掘CTQ(大Y)發(fā)掘潛在項目收集并分析數(shù)據(jù)評價與選擇- 以倡導者為主體,在6S

30、IGMA推進組織和專家MBB/BB的支持下,詳細展開 本單位的CTQ,發(fā)掘潛在的項目步驟- 通過頭腦風暴法,群策群力等工具或手段將已發(fā)掘的CTQ,詳細展開到 一定的層次,而確定潛在的項目- 有時候,項目中的CTQ本身就是事業(yè)部或基地中心的業(yè)務,則其本身就 作為項目項目的發(fā)掘/選擇收集收據(jù)發(fā)掘CTQ(大Y)發(fā)掘潛在項目收集并分析數(shù)據(jù)評價與選擇- 收集具體客觀的數(shù)據(jù)- 反映對經(jīng)營指標影響的數(shù)據(jù)- 顧客要求事項(VOC分析): 顧客不滿事項和原因- 為達成經(jīng)營目標的戰(zhàn)略分析(VOB): 通過標桿(Benchmarking)差異分析- COPQ分析: 薄弱工程的費用分析- 基本數(shù)據(jù): ERP等系統(tǒng)數(shù)據(jù)

31、的靈活運用項目的發(fā)掘/選擇6SIGMA項目評價和選擇發(fā)掘CTQ(Y)發(fā)掘潛在項目收集并分析數(shù)據(jù)評價與選擇 必要基準- 頑固性/慢性問題- 對事業(yè)影響度(財務成果)大的問題- 項目實行期間可在4-6個月上下的- 有成功可能性的 - 要有能夠量化的數(shù)據(jù) 選擇基準- 潛在的影響度- 維持新老顧客- 投資回報- COPQ減少- 提高內(nèi)外部顧客滿足度- 項目的緊急度- 風險評價- 對變化的阻力- 支持項目的管理項目的管理項目的管理BB項目進行步驟定義測量分析改進控制倡導者裁決MBB確認MBB確認倡導者裁決結(jié)束MBB確認MBB評價項目事后管理優(yōu)秀案例FEA審議MBB確認MBB確認MBB確認FEA審議只評價

32、發(fā)表結(jié)束的項目6SIGMA的理解6SIGMA的尺度SIGMA的尺度 6SIGMA是1987年Motorola公司創(chuàng)造的統(tǒng)計術(shù)語，但現(xiàn)在已不僅僅作為統(tǒng)計術(shù)語 使用了,更多的時候是作為企業(yè)經(jīng)營活動的目標;- 無論是產(chǎn)品的品質(zhì),還是經(jīng)營的品質(zhì),在企業(yè)內(nèi)部都應把錯誤或誤差的品質(zhì)散布 當作是敵人;- 從統(tǒng)計角度來看,6SIGMA表示100萬個產(chǎn)品中有3.4個不合格. 學習目標- 對散布和平均的正確理解- SIGMA水平的含義和生活中6SIGMA的理解- 學習對機會和缺陷的理解以及SIGMA尺度DPU/DPMO/RTY- 對COPQ概念的理解,并在項目中的用途6SIGMA的尺度6SIGMA的尺度6SIGM

33、A的水平理解SIGMA的尺度u6113不良可能性0.27%不良可能性變得很小減少散布是減少不良的核心是標準偏差規(guī)格界限6SIGMA的水平理解SIGMA的水平比較SIGMA水平合格率DPMO699.99966%3.4599.9767%233499.379%6,210393.32%66,80799.99966%良好(6水平) 郵政系統(tǒng)每個小時將丟失20,000個郵件 每個小時只丟失7個郵件航空系統(tǒng)每天有2起飛機著落事故 每5年可能有1起著落事故醫(yī)療事業(yè)每年有200,000件開錯的處方 每年只有68件開錯的處方99%良好(3.8水平) 美國基準6SIGMA的水平理解SIGMA水平 PPM 6 3.4

34、 5 233 4 6,210 3 66,807 2 308,537 流程 缺陷 能力 機會 (1.5 自然變動)6香甜可口的水果考慮到生產(chǎn)性的設(shè)計 5界限 大部分的水果 需流程特性化及最佳化 4界限結(jié)在下面的水果只使用QC 7種工具3界限, 落在地上的水果依賴于邏輯及直觀強化公司管理 SIGMA的水平形象比喻6SIGMA的水平理解6Sigma的含義1個/小規(guī)模圖書館1個/一套百科全書1個/一本書每30頁1.5個/一本書每頁6SIGMA5SIGMA4SIGMA3SIGMA服務領(lǐng)域的6Sigma標桿SIGMA 2 3 4 5 6 水平 -The Vision of Six Sigma : Mike

35、l J.Harry,1997-每百萬個的缺陷數(shù)(PPM)100,00010,0001,000100101美國國稅局(IRS)電話情報(140,000)66,810出現(xiàn)錯字的比率食堂帳單、工資處理、做定貨單、會計帳本、傳票輸入電腦、醫(yī)生處方、資財分組、航空公司貨物處理、返品率等平均公司的水平(考慮到 1.5的自然變動)233PPM美國國內(nèi)航空公司民航飛機事故率0.43PPM3.4PPM6SIGMA的水平理解6SIGMA的水平理解SIGMA的尺度6SIGMA的水平理解使用目的-區(qū)分流程在顧客或組織中發(fā)生的各種數(shù)據(jù),以統(tǒng)計知識為基礎(chǔ)進行分析,提出客觀地掌握當前水平的方法-用客觀的SIGMA值,描述項

36、目品質(zhì)(能力),使產(chǎn)品品質(zhì)可視化; -提示產(chǎn)品及流程提高的方向; -通過統(tǒng)計技術(shù)與方法,正確地反映當前的實際水平 -直接以財務成果為尺度的改進時運用COPQ基準確立及計算消除缺陷散布的改進活動提高RYT,改進DPU,DPMO,COPQ創(chuàng)造利益滿足顧客DPU,DPO,DPMORTYCOPQ6SIGMA的尺度概要單位(Unit)機會(Opportunity)它可能成為使顧客不滿的原因，是必須評價和管理的單位品質(zhì)要素；它是由1個或1個以上的機會構(gòu)成的，是顧客對綜合能力評價的基本實體；不良：包括缺陷而引起顧客不滿的的單位實體缺陷：不滿足顧客品質(zhì)要求水平的任何機會如果: 每個紅色方塊為1個單位; 每個方

37、塊中有5個孔被稱為5個機會; 黑色的表示該孔被堵塞表示缺陷;則請回答下列問題:例題6SIGMA的尺度概要1)每個單位缺陷數(shù) DPU = D/U= 9/4 = 2.252)總的機會數(shù) TOP = U*OP= 4*5 = 203)每個機會的缺陷數(shù)(產(chǎn)生缺陷的可能性) DPO = D/TOP = 9/20 =0.454)每百萬機會的缺陷數(shù) DPMO = DPO*1,000,000 = 0.45*1,000,000 = 450,000問題及答案對于連續(xù)性數(shù)據(jù)規(guī)格上限良品率=0.97725不良率=0.02275X = 1.241S = 0.001DPMO=0.022751,000,000 =22,750

38、6SIGMA的尺度概要合格率(Yield)是指在流程的各個管理階段不包含有返工品或報廢品等的一種輸出指標合格率的種類1)首次合格率(FTY=First Time Yield ) 常用來表示特定的某個工程的品質(zhì)水平, 通常不包括返工或返修的流程輸出;2)流通合格率(RTY=Rolled Throughput Yield),有些企業(yè)稱之為直通率, 常用來表示全體流程的品質(zhì)水平,它是各個FTY的相乘積;3)標準化流通合格率(YNor=Normalized Yield) 也常用來表示全體流程的品質(zhì)水平,它是各個FTY的乘積的幾何平均 此外還有最終合格率(YF),無缺陷合格率(YTP)等指標上面的合格率

39、尺度中,你見過或使用過哪些呢?45,000 ppm 浪費30,000 ppm 浪費56,000 ppm 浪費95.5% 合格率97% 合格率94.4% 合格率直通率 87.4%流通合格率(RTY)這時如何得來的?隱藏工廠: 返工/報廢RTY不僅表現(xiàn)出最終結(jié)果重要,而且還暗示了各個流程的能力也是非常重要的6SIGMA的尺度概要6SIGMA的尺度SIGMA水平和DPMOSIGMA大小與SIGMA水平-SIGMA大小: (讀作SIGMA): 表示標準偏差，表征一組數(shù)據(jù)的分散程度的一個統(tǒng)計量 注意區(qū)分: （讀作SIGMA）：表示求和-SIGMA水平: Z值(單位是): 在正態(tài)分布的情況下，表示某一個數(shù)

40、據(jù)點偏離中心點幾個 標準偏差的距離，通常用來衡量工程能力的大小或求概率時 使用；規(guī)格中心Z1)SIGMA大小越大越好,越小越好?2)SIGMA水平呢?3)它們之間有什么關(guān)系?課堂問答LSLUSL6SIGMA的水平與DPMOSIGMA水平的意義(固定工程的6SIGMA)- 該指標可以用來度量某流程能夠生產(chǎn)多么均勻的產(chǎn)品的能力- 對于6SIGMA水平的流程來說,當該平均與規(guī)格中心一致時,則表示在10億個 機會中將可能有2個缺陷發(fā)生.規(guī)格中心LSLUSL1ppb1ppb66SIGMA的水平與DPMO動態(tài)流程(Process Dynamic)由于作業(yè)者的倒班,原材料的批次變化,設(shè)備保全,模具的更換等現(xiàn)

41、實的變化原因, 規(guī)格中心與流程的平均保持一致的狀態(tài)往往是不容易的。根據(jù)經(jīng)驗,按照時間的進展,通常流程的平均基本上都是在從規(guī)格中心開始左右1.5范圍內(nèi)變動（這通常稱之為自然變動） 。LSL長期流程能力短期流程能力USL時間4時間3時間2時間16SIGMA的水平與DPMO6SIGMA的水平與DPMOSIGMA水平與DPMO因考慮流程的自然變動，通常在計算對應的SIGMA水平的不良率時，往往是是假設(shè)流程偏移了+或-1.5，所以這時對于6SIGMA水平的流程，在100萬個機會中只會出現(xiàn)3.4個缺陷，也即是3.4DPMO。規(guī)格中心LSLUSL3.4DPMO1.5 4.5 Cost Of Poor Qua

42、lity6SIGMA的尺度6SIGMA的尺度COPQ(品質(zhì)損失費用)廣義上是指凡是不能第一次就把事情做好的所花費的一切成本;狹義上是指因生產(chǎn)或售后服務不當而產(chǎn)生的費用.冰山一角會計上可能把握的損失(常占銷售額的5-8%)會計上不能或很難計算的損失(常占銷售額的15-20%)完全報廢返工/返修不良報廢及損耗顧客不滿變更設(shè)計浪費時間增加LEAD TIME延遲交貨期銷售價低下過多庫存不必要的資金分配失去顧客或信賴對品質(zhì)費用的思想轉(zhuǎn)變過去品質(zhì)概念最新品質(zhì)概念失敗費用品質(zhì)改進費用增加預防&評價費用費用品質(zhì)費用品質(zhì)品質(zhì)改進費用減少失敗費用預防&評價費用456依靠檢查保證出貨品質(zhì);為了確保高品質(zhì)而檢查, 發(fā)

43、生返工,報廢等損耗構(gòu)筑沒有不良的流程;不發(fā)生檢查,返工,報廢等 浪費的概念COPQCOPQ的運用-項目發(fā)掘: 從流程中找出浪費的要素,選擇項目;-項目評價: 決定要解決的項目的優(yōu)先順序;-核心要素把握: 把焦點放在選擇重要且少數(shù)因素上;-項目的效果證明: 評價項目的效果;-改進方案的基準: 在實行階段分析改進費用和COPQ節(jié)減的對策COPQ的測量順序1. 把握因產(chǎn)品/服務不良引起的活動;2. 用什么測量方法來確定活動費用;3. 收集收據(jù),推斷費用;4. 分析結(jié)果COPQCOPQCOPQ的運用領(lǐng)域經(jīng)營計劃product portfolio新需求抱怨(Complaints)投訴(Claim)新流程

44、RTYNVAcycle Time事業(yè)戰(zhàn)略顧客流程COPQ發(fā)掘CTQCTQCTQCTQCTQ1CTQ2CTQ3Project 1Project 2Project 3Project 4Project 5Project 6Project 7Project 8Project 9控制持續(xù)維持分析發(fā)現(xiàn)重要少數(shù)測量現(xiàn)水平量化改進最佳化判定項目優(yōu)先順序6工具適用6SIGMA Roadmap六西格瑪路徑圖 6SIGMA 方法論6SIGMA Roadmap標準 DMAIC Roadmap階段別詳細 RoadmapFunnel effect目 錄6SIGMA 方法論The Breakthrough Strategy

45、Design For Six SigmaDFSS/i (innovation) DMADV for identifying need, offering, and program riskDFSS/p (product) DIDOV for productDFSS/c (commercial) DMADOV for transactions and servicesDMAIC/c (commercial) for transactions and servicesDMAIC/p (product) for product 那一條路更有效率?CTQDMADOV根據(jù)您的業(yè)務選擇必要的. 不管哪個都

46、包含 “6SIGMA的根本原理”DIDOVDMADOVDMAIC預測和最佳化測量和改善難發(fā)現(xiàn)或難預測但修改容易發(fā)現(xiàn)容易但修改費用高不良是服務生產(chǎn)提交時間詳細設(shè)計系統(tǒng)功能概念6SIGMA 方法論類型別接近方法論 (DMAIC, DMADOV)DMAIC和 DMADOV的選用比起以制造、間接、開發(fā)等領(lǐng)域劃分， 根據(jù)PJT性質(zhì)選定為好.DMAIC改善的局限性導致無法達到目標時，使用DMADV為好.DMAICDMADOV制造開發(fā)聚焦于決定CTQ 成果的根本原因CTQ 的全盤設(shè)計和具體工程最佳化事務間接6SIGMA 方法論SELECTDEFINENEWPROCESSMEASUREANALYZECONTR

47、OLRE-DESIGNDESIGNVERIFYIMPROVEYesNoYesNoTRANSLATEBUSINESS SYSTEM (or PROCESS)DMADVDMAICMEASUREOPTIMIZEDI(MA)DOV6SIGMA RoadmapJust do itNoYesQuickFixANALYZEDFSSIDENTIFY標準 DMAIC RoadmapDefine (定義) PhaseStep 1 - Project 選定（背景陳述，問題陳述，顧客CTQ）Step 2 - Project 定義（項目范圍，Y及缺陷，現(xiàn)況目標）Step 3 - Project 承認（財務效果，組織確定

48、，計劃日程）Measure (測量) PhaseStep 4 - Ys的確認（Y的MSA）Step 5 確認現(xiàn)水準(把握)（流程能力）Step 6 發(fā)掘潛在原因變數(shù)(Xs)（流程圖，CE矩陣，F(xiàn)MEA，初步改善，對策結(jié)果）Analyze (分析) PhaseStep 7 - Data 收集Step 8 - Data 分析Step 9 - Vital Few Xs的選定Improve (改善) PhaseStep 10 樹立改善方案(戰(zhàn)略)Step 11 - Vital Few Xs的最佳化Step 12 結(jié)果驗證Control (管理) PhaseStep 13 樹立管理計劃Step 14 管

49、理計劃的實施Step 15 文件化/共享AnalyzeImproveStep 6- 發(fā)掘潛在原因變數(shù) (xs)Step 7- Data 收集Step 8- Data 分析Step 9- Vital Few xs 選定Step 10- 樹立改善方案(戰(zhàn)略)Step 11- 實施Vital Few Xs的最佳化Step 13- 管理計劃的樹立Step 14- 管理計劃的實施Step 15- 文件化/擴散Step 12- 結(jié)果驗證ControlDefineStep 1- Project 選定背景的陳述 Step 2- Project 定義Step 3- Project 承認Step 4- Proje

50、ct Ys 確認Step 5- 確認現(xiàn)水準 (把握)Measure階段別詳細 DMAIC RoadmapStepStep 1 - PJT 選定(背景陳述)Step 2 PJT 定義Step 3 PJT 承認定義(Definition)陳述選定PJT的過程和必要性.設(shè)定PJT的目標和范圍.登錄PJT執(zhí)行計劃并得到承認.活動(Activity)展開到該 Project的過程事業(yè)環(huán)境及機會分析VOC的導出CTQ 優(yōu)先排序與戰(zhàn)略的關(guān)聯(lián)性評價PJT選定選定背景, 問題陳述顧客及 CTQPJT的 Y 選定現(xiàn)水準及目標陳述效果計算(預想) 戰(zhàn)略聯(lián)系及PJT范圍選定組建TEAM及推進日程關(guān)聯(lián)部門的協(xié)調(diào)及合議P

51、JT登錄及承認PJT正式化工具(Tools) KJ 法, Pareto Chart SPC, Graph CTQ 詳細展開 (Flow Down) SWOT分析, KANO分析 QFD, Brainstorming Benchmarking Customer Research Stakeholder Analysis SIPOC/COPIS Process Map Graph SPC工程能力Sigma Park 登錄FEA 驗證基準Team management結(jié)果(Deliverables)PJT選定背景陳述PJT的 VOC, CTQ 目錄事業(yè)機會分析表PJT目錄PJT執(zhí)行計劃書 (Char

52、ter 及詳細內(nèi)容)承認的PJT執(zhí)行計劃書已驗證的預想財務效果PJT公式的確定 Define (定義) Measure (測量)StepStep 4 - Ys的確認Step 5 確認現(xiàn)水準(把握)Step 6 發(fā)掘潛在原因(Xs)定義(Definition)明確PJT的CTQ，并用可測量的具體指標(Ys)體現(xiàn).測量Ys的現(xiàn)水準，再確認改善目標.挖掘影響Y的潛在原因變數(shù)(Xs) 并排序.活動(Activity)掌握顧客核心要求特性確認Ys 及 SpecMSAY 數(shù)據(jù)的確保和解釋現(xiàn)水準的確認及改善目標的確定確認詳細PROCESS挖掘所有 X排序潛在X工具(Tools)Customer Segmen

53、tationVOC(Interview/Survey/FGI)CCR/CBR 分析 QFDKJ 法Pareto ChartPairwise ComparisonBenchmarkingBrainstormingMinitabBasic StatisticsQC 7 Tool(Basic)MSANormality testRun Chart, Time Series PlotSPCCapability AnalysisBenchmarkingQFDBrainstormingFunctional Flow DiagramProcess MapC&E Diagram(Fishbone)X-Y Mat

54、rix(C&E Matrix, FDM)FMEA結(jié)果(Deliverables)CCR/CBRCTQsYs 確定成果尺度(指標) 簡要表Gage R&R 分析表Baseline(Cp, Cpk, Pp, Ppk)SIGAMA水準(Sigma Level)DPMO, ppm, %, RTYScorecard所有X的List排序后的 X 的List立即實施/改善(Quick fix) 項目初期管理計劃StepStep 7 - 數(shù)據(jù)收集Step 8 數(shù)據(jù)分析Step 9 Vital Few Xs 選定定義(Definition)收集確定Vital Few Xs 所需的 Xs和 Ys的 Data.為確定Vital Few Xs，進行數(shù)據(jù)分析.根據(jù)Data分析結(jié)果選定 Vital Few Xs.活動(Activity)確認Data類型樹立假設(shè)收集Data活動Data確認Graph分析假設(shè)檢驗非數(shù)據(jù)性分析制作Vital Few Xs目錄危險（風險）檢討優(yōu)先順序排序 工具(Tools)Multi-Vari.Data CollectionSampl