美國人力資源開發(fā)與管理的PPT課件教材講義

1、美國人力資源開發(fā)與管理的主要特點及最新趨勢第一部分美國人力資源管理的基本情況美國的人力資源管理的類型和方式是多樣化的。政府機構(gòu)、人力資源中介組織、企業(yè)根據(jù)不同的管理要求，尋求不同的管理方式，并非千篇一律。這也可能是當(dāng)前人力資源開發(fā)和管理的最新實踐和理論多來自美國的主要原因。人力資源部一般具有以下職能：雇員的崗位設(shè)計、雇用、福利待遇、健康保障、勞資關(guān)系、信息管理系統(tǒng)、獎勵措施、培訓(xùn)等。美國地方政府人力資源部還負(fù)有為雇員及家屬提供健康、醫(yī)療服務(wù)咨詢等職責(zé)。一、人力資源管理部門人力資源部的一項重要工作是協(xié)調(diào)與工會的關(guān)系，人力資源部普遍建有勞資關(guān)系調(diào)節(jié)處，負(fù)責(zé)與工會打交道（美國參加工會的雇員的薪資、福

2、利是由工會牽頭談判確定的）。二、人力資源中介組織全美人力資源中介組織大約有18，000家。主要有以下幾個職能：一是幫助尋找專業(yè)人員、管理人員、法律顧問、財務(wù)（金融）人員；二是提供（裁員企業(yè)）對外安置服務(wù)、人事管理咨詢服務(wù)、人事測評；三是幫助企業(yè)雇傭臨時工，提供培訓(xùn)服務(wù)等。人員總數(shù)：677,000 人(2002年)培訓(xùn)與開發(fā)專員：209,000人人力資源管理專員：202,000人就業(yè)、招聘和安置專員：175,000人薪酬、福利和職位分析專員：91,000人三、人力資源從業(yè)人員情況四、薪酬水平2002年，人力資源經(jīng)理平均年薪為64,710美元。其中，10%最低收入人員低于3,6280美元；10%最

3、高收入人員高于114,300美元。五、職業(yè)資格人力資源管理職業(yè)資格證書：人力資源管理職業(yè)資格證書(PHR)人力資源管理高級職業(yè)資格證書(SPHR)全球人力資源管理職業(yè)資格證書(GPHRTM)薪酬管理資格證書：薪酬管理資格證書福利管理資格證書全球薪酬管理資格證書第二部分美國人力資源開發(fā)與管理的主要特點一、以人為本的管理理念傳統(tǒng)的人事管理是以事為中心的，即讓人去適應(yīng)事；而現(xiàn)代人力資源管理則強調(diào)以人為中心，力求最大限度地滿足人的需求，從而使人力資源的能量得到最大的發(fā)揮。美國不論是政府還是企業(yè)，人力資源管理體系都很嚴(yán)密，對雇員的錄用、職位安排、培訓(xùn)、業(yè)績考核、晉升、福利計劃等都注重對人的潛能的挖掘，為

4、每一個雇員的發(fā)展創(chuàng)造條件。在具體的管理中，人員的錄用、選拔、考核等人事管理的方方面面都要求體現(xiàn)對人的關(guān)注：對招聘落選的人，人事部門與其保持聯(lián)系，推薦合適的崗位；對跳槽離開的人，人事部門友善的提供方便，復(fù)制人事檔案，歡迎回來等；對不適崗的人，給予一定的培訓(xùn)期和繼續(xù)上崗期。實行彈性工作制度，每天工作時間為8小時，但上下班的時間可以有彈性；因事、因病、因?qū)W習(xí)耽誤的時間，可以以后延長工作時間補上，也可以使用積累的假期?？傊灰蓾M規(guī)定的工作時間即可，體現(xiàn)人性化特點。二、人力資源管理的制度化美國是一個法律制度和法律體系十分完備的國家，人力資源管理和人才開發(fā)必須在法律框架內(nèi)運作。在美國，不論政府還是企業(yè)

5、雇用員工都不需要簽定勞動合同，企業(yè)與雇員的權(quán)益，完全由法律來規(guī)定。政府、企業(yè)和中介組織都聘有專門的法律顧問，在管理雇員時必須十分小心人力資源管理和人才開發(fā)運作必須符合法律精神，否則，一旦出現(xiàn)嚴(yán)峻的法律問題，不論是政府還是企業(yè)，將會面臨極高成本的經(jīng)濟賠償責(zé)任。美國管理的基本理念是注重制度性安排，組織結(jié)構(gòu)上具有明確的指令鏈和等級層次，分工明確，責(zé)任清楚，運作規(guī)范。對常規(guī)問題處理的程序和政策都有明文規(guī)定。大多數(shù)企業(yè)都有對其工作崗位所設(shè)的“工作崗位要求矩陣”，詳細(xì)描述每個崗位對素質(zhì)，包括知識、技藝、能力和其他方面的具體要求。 這種詳細(xì)的崗位描述和規(guī)范的管理制度，提高了管理效率，降低了管理成本，是現(xiàn)代企

6、業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，同時也為美國公司高度的專業(yè)化打下了基礎(chǔ)，為人力資源管理的各個環(huán)節(jié)，例如員工的錄用、評定，工資的制定，獎金的發(fā)放以及職務(wù)提升等等，提供了科學(xué)的依據(jù)。三、人力資源的市場化配置美國各類用人機構(gòu)特別是企業(yè)通常采用向社會勞動力市場公布人員需求信息，進(jìn)而以市場化的公開、公平和完全雙向選擇的方式進(jìn)行各類員工的招聘和錄用。在勞動力市場建設(shè)、就業(yè)服務(wù)方面不僅技術(shù)手段先進(jìn)，而且體現(xiàn)以顧客為取向的個性化服務(wù)理念。美國的公共就業(yè)服務(wù)機構(gòu)將其服務(wù)對象大體上劃分為三類，分別提供有針對性的服務(wù)：第一類：就業(yè)能力較強初次求職者和自愿轉(zhuǎn)換工作的人員，他們可以通過使用職業(yè)介紹機構(gòu)提供的設(shè)施實現(xiàn)自我服務(wù)。第二類：需要

7、提供基本服務(wù)的人員，即為需要接受基本能力測試，需要指導(dǎo)求職技巧等方面的人員提供的就業(yè)服務(wù)。第三類：需要提供重點幫助的對象，如長期失業(yè)人員、困難群體、因結(jié)構(gòu)調(diào)整而大規(guī)模失業(yè)群體在基本能力測試、職業(yè)咨詢、職業(yè)介紹、職業(yè)培訓(xùn)、社會幫助等方面的服務(wù)。 美國各大企業(yè)或各州政府還經(jīng)常定期或不定期地向大學(xué)、社區(qū)學(xué)院、職業(yè)教育和培訓(xùn)機構(gòu)以及社會勞動力市場公布人員需求信息，以供各級各類學(xué)校畢業(yè)生或擬轉(zhuǎn)換工作的在職人員進(jìn)行分析選擇。美國幾乎所有的準(zhǔn)勞動力，從高中階段起特別是在選擇大學(xué)專業(yè)時，就十分重視分析勞動力市場的需求信息和變化動向，以使自己的所學(xué)既符合自己的興趣特長和能力傾向，又與勞動力市場的需求變化及未來的

8、就業(yè)價值有機結(jié)合起來。一方面，美國的勞動力市場非常發(fā)達(dá)，勞動力市場的競爭極為激烈，企業(yè)和個人都具有充分自由的選擇。另一方面，美國政府的就業(yè)政策十分寬松，除不允許有信仰、種族、性別、年齡等歧視之外，基本上沒有過多限制。這種政策環(huán)境為美國員工在國內(nèi)市場上充分流動提供了條件。通過勞動力市場實現(xiàn)正式就業(yè)以后，如果對自己的興趣特長或能力傾向有新的自我認(rèn)識，或發(fā)現(xiàn)勞動力市場可以提供新的更理想的職業(yè)機會，人們便可通過勞動力市場實現(xiàn)職業(yè)流動或工作轉(zhuǎn)換。市場化機制給予以個人能力實現(xiàn)職業(yè)流動或工作轉(zhuǎn)換的員工充分的尊重和肯定。通過這種雙向的選擇流動，實現(xiàn)了全社會范圍內(nèi)的個人/崗位最優(yōu)化配置。 美國能在最近半個世紀(jì)以

9、來發(fā)展成為經(jīng)濟實力和科學(xué)技術(shù)方面的世界第一流大國，其重要原因之一就是以全球化的方式引進(jìn)世界其它國家的優(yōu)秀人力資源。移民在保證美國勞動力的適度增長特別是優(yōu)秀人才的積聚方面起著十分重要的作用。 四、人才的全球化引進(jìn)1965年，美國政府對移民法進(jìn)行了修改，把移民重點從對民族成分的考慮，轉(zhuǎn)到了照顧家庭團聚、政治難民和獲得所需技術(shù)及專業(yè)人才。在本世紀(jì)前的將近90年中，美國接受了來自世界各國的大批移民。美國政府1991年開始實施的新移民法，已進(jìn)一步注重吸納優(yōu)秀人力資源移民。因此在美國目前所處的第三次移民高潮中，大批引進(jìn)的是高知識層次的人力資源。美國舊金山市和斯坦福大學(xué)中國人所占的比例均為24%。美國全球化

10、引進(jìn)人才，雖然也在一定程度上加劇了引進(jìn)人才與本土人才在就業(yè)及發(fā)展方面競爭，并產(chǎn)生了一些新的不平衡，有時甚至引發(fā)了排斥外國移民的浪潮。但這些不平衡與給美國經(jīng)濟發(fā)展所帶來的巨大促進(jìn)作用相比是微不足道的。五、人力資源工資價格水平的市場化決定在美國，各類用人機構(gòu)特別是企業(yè)通常以市場化機制自主決定各級各類員工的工資價格水平。美國普遍實行“崗位等級工資制”。員工的工資水平一般2-3年調(diào)整一次。為提高員工工資調(diào)整的合理性及科學(xué)性，并真正實現(xiàn)對于優(yōu)秀員工的激勵和獎勵，在工資調(diào)整決策時通常綜合考慮三個因素：一是勞動力市場的工資價格水平變化；二是消費品物價指數(shù)的變化；三是以績效評估方式評定的員工工作績效。各用人機

11、構(gòu)本著吸引人才、保持外部競爭和內(nèi)部平衡等原則，參照勞動力市場上相關(guān)崗位的最新工資價格水平，決定各級各類崗位的工資價格。美國人力資源管理非常重視不斷改進(jìn)和完善員工工資福利對員工的激勵作用，形成了比較靈活、有效的分配制度。在美國，某個崗位的基本工資的高低并非由公司自己做出，而是請咨詢公司進(jìn)行市場調(diào)查，給出該崗位的市場平均價格，最高價格和最低價格。然后，公司再依據(jù)自己的經(jīng)營戰(zhàn)略、應(yīng)聘者情況確定該崗位員工的最終定價。各個公司在確定崗位工資水平時，很少在公司內(nèi)進(jìn)行橫向比較，而是將其拿到市場中去做比較。公司員工的薪酬主要由三部分組成，即基本工資、年終紅利與長期福利，此外還要加上股東回報率 （股東回報率=總

12、效益總股本）。基本工資的確定主要依據(jù)市場供需量、崗位對公司效益產(chǎn)生的重要性、員工從業(yè)經(jīng)驗和學(xué)歷水平，以及員工的技能水平。員工工資一般由部門經(jīng)理在給定的范圍內(nèi)確定。 為了抵消通脹(inflation)所造成的損失，各個公司每年對所有員工工資均有4%左右的自然增長（公司依據(jù)自己當(dāng)年的經(jīng)營情況一般在3-5%的幅度內(nèi)進(jìn)行調(diào)整）。由于已成慣例，即使在通貨膨脹呈負(fù)增長時，各個公司依然會按比例增加員工工資。 合理拉開員工的收入差距。美國企業(yè)十分重視人才，給予優(yōu)秀人才十分優(yōu)厚的經(jīng)濟待遇，如：給人才以公司股票、提供交通、住宿補貼、補充養(yǎng)老保險、牙齒保險等，對外國人才還可幫助辦理移民手續(xù)。收入顯性化，福利社會化。

13、美國公司提供給雇員的收入主要是薪金（工資）及各種保險，薪金和保險均直接取決于個人的能力和貢獻(xiàn)，而住房、醫(yī)療等福利則完全是雇員個人與社會房產(chǎn)公司和醫(yī)療機構(gòu)之間的事。市場機制如同一只“看不見的手”，動態(tài)地調(diào)整著人力資源的配置和供求，并決定著各級各類人力資源的工資價格水平。工資價格水平的過高或過低都是欠妥的，過低則難以吸引企業(yè)所需員工并會導(dǎo)致員工流失，過高則會無謂擴大人員成本。六、不遺余力的員工培訓(xùn)美國各用人機構(gòu)都非常重視員工培訓(xùn)，將員工培訓(xùn)作為人力資源管理與開發(fā)極為重要的一部分。只要員工在工作中有成績、有貢獻(xiàn)，都會鼓勵和幫助雇員進(jìn)行各個層次的培訓(xùn)和教育。除常規(guī)的教學(xué)和輔導(dǎo)外，還通過研討會（Semi

14、nar）、案例研究（Case Studies）、角色扮演（Role Playing）、文件篩選（basket Training）、管理游戲（Management Games）、 工作轉(zhuǎn)換（Job Rotation）等各種途徑和方式，開展廣泛的人力資源培訓(xùn)。七、大學(xué)創(chuàng)業(yè)者的搖籃硅谷的起步和發(fā)展，得益于當(dāng)?shù)氐拇髮W(xué)特別是斯坦福、加利福尼亞大學(xué)伯克利分校等重點大學(xué)。傳統(tǒng)看法只認(rèn)為大學(xué)是一個高層次的人才聚集的智力資源庫。其實，硅谷的大學(xué)已經(jīng)成為創(chuàng)新者的搖籃。許多大學(xué)不但鼓勵科技人員進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，并且進(jìn)一步實施了許多鼓勵科技人員創(chuàng)立科技產(chǎn)業(yè)的政策。 第三部分美國人力資源管理的最新趨勢一、政府部門與私營機構(gòu)

15、的人力資源管理方式漸趨一致一般來說，政府部門的管理方法與私營機構(gòu)大相徑庭，因為政府屬于社會公共事務(wù)管理部門，其主要目標(biāo)是公正、公平；而私營機構(gòu)則多是贏利單位，追求效益最大化是它的典型特征。然而，自80年代以來，很多國家特別是歐美一些國家，由于國內(nèi)經(jīng)濟狀況差強人意，再加上長期以來實施的福利國家制度，公共開支居高不下，社會各界對政府部門的工作成效頗有微詞。在這種情況下，歐美國家開始率先推行所謂的“新公共管理”，政府服務(wù)也以市場觀念為主導(dǎo)，強調(diào)管理方式向私營機構(gòu)靠攏，并引入競爭、效率等概念。更為講求靈活性和適應(yīng)性的人力資源管理便受到了各國政府的廣泛重視。在這些變革中，最引人矚目的是改變公務(wù)員的終身雇

16、用制度和長俸制度，開始逐步實行有彈性的入職和離職制度，建立以工作表現(xiàn)為基礎(chǔ)的激勵機制。同時，通過適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)開發(fā)制度，不僅提高公務(wù)員的知識技能水平，而且加強公務(wù)員為公眾服務(wù)的責(zé)任感和使命感。這種種改革，一方面使政府部門形成了類似私營機構(gòu)的具有競爭性的人力資源管理新體制，另一方面創(chuàng)造出以公正、效益為本的政府管理新文化，反過來又進(jìn)一步影響著私營機構(gòu)的經(jīng)營理念與管理哲學(xué)。盡管政府與私營機構(gòu)的最終目的仍然差異巨大，但兩者在管理方式上的逐步接近趨勢卻越來越明顯。二、人力資源管理部門的職能向 直線管理部門轉(zhuǎn)移一方面，人力資源管理的一些職能，像招聘、員工晉升、績效考核等職能都會以不同的方式重新轉(zhuǎn)移回到直線管理

17、部門，由直線部門直接管理，重新整合于一般管理之中。 另一方面，巨型跨國公司把全球幾十萬人的大公司整編成數(shù)百個相對獨立的、自負(fù)盈虧的成本利潤中心。這些中心與上面提到的單個的中小公司十分相似，享有很大的自主權(quán)，在財務(wù)、人事、生產(chǎn)、銷售等企業(yè)管理方面享有獨立的管理權(quán)，從而轉(zhuǎn)移了人力資源管理部門的職能。 三、人力資源管理 向?qū)I(yè)化方向發(fā)展人力資源管理的全部職能可以概括為人力資源配置（包括人力資源規(guī)劃、招聘、晉升、降職、調(diào)配等），培訓(xùn)與開發(fā)（技能培訓(xùn)、潛能開發(fā)、職業(yè)生涯管理、組織學(xué)習(xí)等），工資與福利（報酬、激勵等），制度建設(shè)（組織設(shè)計、工作分析、員工關(guān)系、員工參與、人事行政等）四大類。隨著社會專項咨詢服

18、務(wù)業(yè)的不斷壯大以及互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)日新月異的發(fā)展，人力資源管理職能將再次分化。公司內(nèi)部招聘，信息傳達(dá)，培訓(xùn)項目選擇，培訓(xùn)注冊及福利注冊等人力資源服務(wù)都可以由員工本人通過局域網(wǎng)自助完成。 人事代理管理咨詢服務(wù)業(yè)的迅速發(fā)展為企業(yè)外包其某些相對獨立的職能提供了更多的選擇。人力資源管理外包現(xiàn)象在美國的企業(yè)中也越來越普遍。檔案管理、社會保險、職稱評定等龐雜的事務(wù)性工作從人力資源管理部門轉(zhuǎn)移到人事代理機構(gòu)。組織設(shè)計、工作分析、薪酬方案設(shè)計等具有開創(chuàng)性的職能則委托給管理咨詢機構(gòu)。很多美國公司還將招聘工作交給專營機構(gòu) ，讓他們幫助公司對眾多的應(yīng)聘人員進(jìn)行前幾輪的篩選，但是最終的決定權(quán)還是在公司手中。通過將日常的管理

19、工作交給企業(yè)外包專業(yè)化程度更高的公司或者機構(gòu)去管理，美國企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理者得以將更多的精力集中在對企業(yè)價值更大的管理實踐開發(fā)以及戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴的形成等功能上。人力資源的專業(yè)化管理，一方面會提高雙方的效率，享受各自規(guī)模經(jīng)濟而帶來的好處，另一方面還會因此而降低企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。四、人力資源管理的重要性 越來越突出在某些職能不斷分化的同時，人力資源管理的另一些職能卻在逐步加強。在現(xiàn)代市場競爭中，更為重視人的進(jìn)步與發(fā)展、強化人力資源管理的傾向正越來越被人們所接受。20世紀(jì)90年代以來，美國企業(yè)的人力資源管理職能發(fā)生了重大的轉(zhuǎn)變，從一種維持和輔助型的管理職能上升為一種具有重要戰(zhàn)略意義的管理職能，并且成

20、為許多美國企業(yè)賴以贏得競爭優(yōu)勢的重要工具。美國的人力資源管理非常重視人力資源配置在企業(yè)發(fā)展中的作用，企業(yè)的人事部門是人力資源管理與開發(fā)的策略性角色，其工作重點不是對雇員問題進(jìn)行應(yīng)急處理，而是積極參與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展策略的擬定。從雇員招聘到使用，都作為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略舉措來認(rèn)真對待，激勵員工工作的積極性、主動性、創(chuàng)造性、挑戰(zhàn)性，滿足其成就感；不斷投資于培訓(xùn)和發(fā)展工作，營造員工和企業(yè)共同的企業(yè)價值觀、經(jīng)營理念和企業(yè)文化，使雇員更有效地進(jìn)行工作，幫助企業(yè)、公司等部門成功地達(dá)到企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。美國密歇根大學(xué)商學(xué)院烏里奇教授提出了人力資源管理職能角色模型，他明確地將美國人力資源管理職能所扮演的角色劃分為戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴、行政管理專家、員工激勵者以及變革推動者這四大角色。作為戰(zhàn)略伙伴人力資源