中國管理進行式一天A版

1、 中國管理進行(jnxng)式 海爾管理模式系列之最新課題 主講人: 周偉 企業(yè)管理咨詢師 海爾模式培訓師 ISO9000國家注冊審核員共一百二十九頁 中 國 管 理 進 行 式 授課(shuk)人： 周偉 電話：053282602928Email:共一百二十九頁 課前調查(dio ch): 大家對海爾了解嗎？ 以前來青島參觀過海爾嗎？ 參加過海爾管理的培訓班嗎？ 對海爾的管理了解嗎？了解多少？了解什么？ 對海爾的管理評價如何？有沒有可借鑒的地方？ 通過什么渠道？書？講座？產(chǎn)品？共一百二十九頁用發(fā)展的的眼光來看待海爾管理和中國企業(yè)管理 在二十年的時間里，海爾從名牌戰(zhàn)略

2、到多元化戰(zhàn)略、從多元化戰(zhàn)略到國際化戰(zhàn)略，從國際化戰(zhàn)略到全球化品牌戰(zhàn)略，海爾的管理模式也伴隨著海爾的發(fā)展而不斷的創(chuàng)新、發(fā)展，從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界；從計劃經(jīng)濟到市場經(jīng)濟,從制度約束到市場約束、從被動稽查到主動創(chuàng)新；從無序到有序 、從有序到體系、從體系到高度、從高度到延伸、從延伸到升華、從升華到終極，海爾的管理發(fā)展式就是中國企業(yè)的管理發(fā)展式。 本課題中國管理進行式一改當今中國培訓(pixn)市場上幾乎全部是抽象的理論教學的現(xiàn)實情況，采用案例式教學法，以中國第一品牌企業(yè)海爾為現(xiàn)實案例，以海爾二十年的管理發(fā)展為主線，從十三條到OEC,從OEC到市場鏈,從市場鏈到人單合一，對海爾的

3、管理進行了客觀的、真實的、全面的、準確的、專業(yè)的闡述，能夠適合于各個發(fā)展階段的企業(yè)的需要，是迄今為止第一個專業(yè)化全面闡述海爾管理的課題；第一個從海爾二十年的管理發(fā)展來闡述中國企業(yè)管理的課題；第一個闡述海爾管理如何從本土化到全球化的課題，必將對中國的企業(yè)管理學產(chǎn)生深遠的影響。共一百二十九頁 中 國 管 理 進 行 式 簡 介 OEC：強制性管理(gunl) 十三條：原始(yunsh)管理 式，真正的中國式管理 依次遞進，中國管理進行 人單合一管理 市場鏈：自主管理共一百二十九頁 第 一 篇 十 三 條 專 題共一百二十九頁 13條管理條例 張瑞敏召開員工代表大會：第一條：制度“不準打人罵人，否則

4、罰款*元” 第二條：不準哄搶公司財物，否則，罰款*元 第三條：不準在車間大小便，否則罰款*元” 每一條都緊挨員工的道德底線，讓員工感覺(gnju)“不該”違背。因此，制度本身有極強的可執(zhí)行性。 抓住每一個違反制度的典型行為，發(fā)動大家討論，上升到理念層次，再以這種理念為依據(jù)，制定更加嚴格的制度。 結果是，制度越來越健全，文化越積越厚重，思想越來越統(tǒng)一。最終形成了“制度與文化有機結合、走向統(tǒng)一”的海爾模式。共一百二十九頁 管理制度與文化理念互相作用、互相提升鏈接： 人本管理三步曲： 1、提出理念與價值觀， 2、推出符合或反對這種理念與價值觀的典型人物與事件， 3、制定保證這種典型行為不斷涌現(xiàn)或不再

5、涌現(xiàn)的制度和機制 1、2、3或3、2、1 在此基礎上，用更高的理念制定更完善的制度，結果，也形成了管理制度與文化理念互相作用、互相提升，最后達到高度的統(tǒng)一。 海爾的起點如此之低，尚且(shngqi)能發(fā)展起來，而我們現(xiàn)在的企業(yè)當然有理由做的更好。即便目前仍處于這個階段和水平的企業(yè)也不要灰心。共一百二十九頁 第二篇 OEC管理法專題(zhunt)共一百二十九頁 OEC管理法專題提綱一、 OEC管理法概述二、 OEC管理法產(chǎn)生的背景三、 OEC管理法的發(fā)展情況四、 OEC管理法的思想基礎五、 OEC管理法的含義 六、 OEC管理法的目的和思路七、 OEC管理法的主要內(nèi)容：一二三、三六九八、 OEC

6、運行程序(chngx)九、 生產(chǎn)現(xiàn)場的OEC運行程序十、 OEC管理的幾點提示十一 OEC管理的效果十二、OEC的的變革與發(fā)展共一百二十九頁一、OEC管理法概述(i sh)OEC管理，又稱“日日清”、“日清日高”管理法 ,是海爾最著名、最成熟(chngsh)的管理模式，是海爾成功的主要法寶之一。OEC幾乎適用于所有的行業(yè)和單位，特別是企業(yè)，例如蒙牛。管理方法的來源： 管理學家提出的管理理論： 如德魯克、彼得圣吉，中國目前還沒有自己的管理學家（只有經(jīng)濟學家），當然也不會產(chǎn)生自己的管理理論 企業(yè)實踐中提煉出來的管理模式： 國外的如日本豐田的精益生產(chǎn)、GE的六西格瑪?shù)榷际菑哪硞€企業(yè)實踐中提煉出的具有

7、普遍性和可復制性、可移植性的管理模式，并已在中國乃至世界上得到廣泛應用。 國內(nèi)的則是海爾OEC，海爾OEC成為中國唯一從一個企業(yè)實踐中提煉出的具有普遍性和可復制性、可移植性的企業(yè)管理模式一、OEC管理法概述共一百二十九頁 OEC管理法產(chǎn)生的背景和發(fā)展(fzhn)情況 1、企業(yè)高目標：走名牌效益型發(fā)展道路 2、外部市場競爭激烈，家電市場即將由 賣方轉向(zhunxing)買方 3、企業(yè)內(nèi)部粗放型管理、員工素質較低 三者之間的矛盾是海爾探索精細化管理的動力二、OEC管理法產(chǎn)生的背景共一百二十九頁 二、OEC管理法產(chǎn)生的背景日清日高管理法的雛形： 1989年開始搞日清日高管理。就是針對當時企業(yè)管理上

8、普遍存在的一個問題，即管理對過程控制不細，生產(chǎn)制造過程中到處是“金山”，生產(chǎn)的投入產(chǎn)出比不合理，物耗浪費嚴重，質量控制不精細。為解決這一問題，提出搞日清，即每天對各種消耗和質量進行清理，落實原因和責任，做不到日清，不準下班回家。這就是日清日高管理法的雛形。1992年，通過ISO9001認證后，海爾發(fā)現(xiàn)，這一管理思想和方法與ISO9001質保模式的基本原理是一致的：都是通過控制過程來控制結果，于是將其進一步完善與推廣，形成(xngchng)了現(xiàn)在的OEC管理法。共一百二十九頁二、OEC管理法產(chǎn)生(chnshng)的背景泰勒的科學管理法： OEC最初是從車間的流水線管理發(fā)起的，應該說源于泰勒制。

9、泰勒的科學管理就是將操作分為最基本的機械元素并進行分析，爾后再將它們最有效的加以組合(zh)。 泰勒用精細的跑表精細到反映針能指出1/10秒到1/100秒的程度 -來計算一定的工作量:比如釘一個釘子，鏟一鍬煤，裝一個小斗車需要用多少時間。從而分解后實行精細化、標準化作業(yè)。 泰勒說，他要建立起一種管理制度，能使那些監(jiān)管人員只需應付例外情況，而不至于為了對下級進行時時刻刻的個人監(jiān)督而疲于奔命。 海爾的OEC像泰勒制一樣分解操作員的動作，對任務的量化是下達指標、考核工作質量并實行獎懲。戴名的全面質量管理：PDCA循環(huán)德魯克的目標管理法：目標控制系統(tǒng)ISO9000質保體系： 過程控制，方針目標管理法共

10、一百二十九頁二、發(fā)展(fzhn)情況 五大(w d)階段第一階段：84年88年 從無序到有序第二階段：88年92年 從有序到體系第三階段：92年96年 從體系到高度第四階段：96年99年 從高度到延伸第五階段：99年今 流程再造的基礎 和平臺 三、OEC管理法的發(fā)展情況共一百二十九頁 四、OEC管理法的思想(sxing)基礎企業(yè)(qy)水平（質的提高）推動力規(guī)模（量的擴大） 企業(yè)如同置于斜坡上的一個圓球，受到來自外部市場競爭的壓力和內(nèi)部職工惰性的阻力，要想鞏固自己所處的位置不下滑，需要止動力，亦即基礎管理。而企業(yè)要想發(fā)展需要推動力(上升力），推動力（上升力）來自于差距，而差距取決于目標在質和量

11、方面的不斷提高。明確了目標，認清了差距，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的動力。 OEC模式就是根據(jù)市場競爭而不斷調整、提高的目標來不斷強化基礎管理，使企業(yè)在市場競爭中取勝。止動力共一百二十九頁 四、 OEC管理法的思想(sxing)基礎 糾正(jizhng)說明：A= F動- F阻 M A: 個人成才的加速度F動:個人成才的動力之和(F動1+ F動2+ F動3)F阻:影響個人成才的阻力之和(F阻1+F阻2) M: 個人的惰性 這是后人加上的一個沒有多少意義的、牽強附會的內(nèi)容，不僅極大的誤導了研學者，而且把海爾也給誤導了共一百二十九頁OEC管理法的含義(hny) OEC管理，又稱“日日清”、“日清日高”

12、管理法 OOverall 全方位 EEvery 每人、每天、每件事 CControlclear 控制和清理 即全方位的對每人、每天、每件事進行控制和清理，做到“日事日清，日清日高”。可概括為“總帳不漏項，事事有人管，人人都管事，管事憑效果，管人憑考核”。 日事日清，日清日高，即每天的工作每天完成，每一天的工作要比前一天提高1。 總帳不漏項，是海爾模式實施的基礎(jch)。企業(yè)內(nèi)所有事務按事（軟件） 與物（硬件）分兩類，建立總帳。 事事有人管，人人都管事（物），是指將總帳中的所有的事與物通過層層細化落實到各級人員，并指定各級崗位職責及每件事的工作標準。 管事憑效果，管人憑考核。是指管事要憑最終的

13、效果來認定，管人一定要有考核。 五、OEC管理法的含義 共一百二十九頁六、OEC管理法的目的(md)和思路目的： 通過“日事日畢、日清日高”，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，以求把問題控制在最小范圍、解決在最短時限、把損失降低到最低程度，確保企業(yè)向預定的目標前進，以保證在“永遠在變”的市場競爭中取勝。思路： 盯住市場(shchng)、提高目標、事事日清、不斷糾偏、日日提高共一百二十九頁 七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容即：一二三、三六九一個核心(hxn)二個基本方法三個基本原則三個體系構成（重點）六個典型管理法：九個要素：亦即5W3H1S共一百二十九頁 一 個 核 心1、一個核心： 市場不變的法則是永

14、遠在變，我們要做的就是根據(jù)永遠在變的市場，不斷調整、提高(t go)目標。共一百二十九頁打飛靶 50年代，美國人曾靠打“固定靶”瞄準固定的市場，組織生產(chǎn)，降低成本，提高效率，贏得了市場； 60年代，日本人崛起。日本人靠打“游動靶”，即細分市場，為自己創(chuàng)造了新的機會，贏得了市場； 現(xiàn)在，在信息爆炸、競爭激烈的情況下，只有打“飛靶”才能生存。我們要不斷調整(tiozhng)自己的位置，才能夠在瞬息萬變的市場中 贏得主動。 一 個 核 心共一百二十九頁2、兩個基本方法(fngf)： 區(qū)域管理（從空間上來控制）工作法 日清管理（從時間上來控制）工作法七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容共一百二十九頁

15、七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容 區(qū)域(qy)管理（從空間上來控制）工作法 ： 即依據(jù)生產(chǎn)和工藝要求，將區(qū)域進行功能劃分，并用專門的區(qū)域線進行標識，指定專門用途和責任人，確保廠內(nèi)所有的區(qū)域都有 用途和責任人，依據(jù)生產(chǎn)和工藝要求進行清理控制，從而從空間上消滅死角。 區(qū)域管理工作法典型代表： 區(qū)域劃分（見附表） 6S管理法共一百二十九頁冰箱股份區(qū)域(qy)管理OEC控制臺帳NO臺帳 責任人質管處歐陽偉杰NO.001001一廠 李克進02二廠 馬堅03三廠 劉家明06材料處 寧范華05回收辦 陳志清區(qū)域數(shù)量 5個0101 一 車 間 常 精 兵0102 二 車 間 彭 洪 奇0103 三 車

16、間高素平、孫景華0201一樓姜兵0202二樓梁炳明0203三樓王暖成0301 一車間王維克、牛錫凱0302 噴粉周輝、于守信0303蒸發(fā)器車間 梁 軍區(qū)域明細名 稱工作人員生產(chǎn)設備模具工裝器具工序控制點安全控制點不良品區(qū)門窗消防器具照明燈暖器空調風扇標牌自檢站班組數(shù)量2781211603404146126733761188241261019數(shù)量12735384383136182893661345105511112數(shù)量42816074170417813791285123131371741421編制(binzh)： 歐陽偉杰 審核： 周云杰 批準： 柴永森 共一百二十九頁 七、OEC管理法的主要(

17、zhyo)內(nèi)容什么是6S ?（從簡） 整理: *將有用的和無用的物品分開 *將無用的物品清理走,將有用的物品留下 整頓: *有用的留下后,依規(guī)定擺放整齊 *定位.歸位.標識 清掃: *打掃.去臟.去亂等保持清潔的過程 *對過程要有具體明確頻次及規(guī)范要求(如每天清理設備2 次,12:00.14:00各一次等) 清潔: *清掃的必然結果,要有明確的標準,使環(huán)境保持干凈亮麗(lin l),一塵不染.如 “漆見本色、鐵見光”等 *維護成果，根絕一切污染源 素養(yǎng)： *每位員工養(yǎng)成良好習慣，自覺進行整理、整頓、清掃、清潔的工作 *變成每個崗位的“兩書一表”，并能日清日高 安全： *人、機、料、法、環(huán)均處安

18、全狀態(tài)和環(huán)境下 *有消滅一切安全事故隱患的機制共一百二十九頁七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容日清管理（從時間上來控制）工作法 日清工作法包括二個方面： 一是“日事、日畢”。即對當天發(fā)生的各種( zhn)問題（異常現(xiàn)象）在當天弄清原因，分清責任，及時采取措施進行處理，防止問題積累，保證目標得以實現(xiàn)。如工人使用的三E卡，就是用以記錄每個人每天對每件事的日清過程和結果。 二是“日清日高”，即對工作中的薄弱環(huán)節(jié)不斷改善，不斷提高。我們要求職工“堅持每天提高1，70天工作水平就可以提高一倍?！惫惨话俣彭撈?、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容3、三個基本原則： （1）閉環(huán)的原則：凡事要善始善終，

19、都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升。 （2）比較分析的原則：縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比（研究競爭對手），沒有比較就沒有發(fā)展。 （3）不斷優(yōu)化的原則：根據(jù)(gnj)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平。共一百二十九頁根據(jù)用戶要求并以 取得最佳經(jīng)濟效果為目標，通過調查 、設計、試制，制訂技術 經(jīng)濟目標、質量目標、管理項目，以及達到這些(zhxi)目標的具體措施和方法 按照所制訂的計劃(jhu)和措施付諸實施在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題 根據(jù)檢查的結果，采取相應的措施，或修正改進原來的計劃或尋找新的目標，制定新的計劃PDCAPDCA

20、PDCAPDCAP D C A循環(huán)P PLAN 計劃 D DO 實施C CHECK 檢查 A ACTION 總結閉環(huán)的原則共一百二十九頁比較分析(fnx)的原則自己(zj)的過去同行業(yè)（競爭對手）年月日比較結果是制訂目標的依據(jù)共一百二十九頁水位(shuwi)線不斷(bdun)優(yōu)化的原則木桶理論共一百二十九頁七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容 4、三個體系構成: 目標控制體系日清控制體系有效激勵機制 目標控制體系：首先明確目標,目標要分解至每一個(y )人 每一天 日清控制體系：日清是完成目標的基礎工作； 有效激勵機制：日清的結果必須與正負激勵掛鉤才有 效。共一百二十九頁七、OEC管理法的主

21、要(zhyo)內(nèi)容 1、目標控制系統(tǒng)： 目標提出的高度必須根據(jù)市場競爭的需要，目標低于競爭對手就毫無意義。 目標的實施，首先是將總目標運用方針目標管理的方法，分解為各部門的子目標，再由子目標分解為每個員工的具體目標值，從而使全公司總目標落實到具體的責任人身上(shn shng)。 包括三本帳：管理工作總帳，管理工作分類帳， 員工個人的管理工作明細帳共一百二十九頁 七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容 三本帳: 管理工作總帳即公司年度方針目標展開實施對策表， 管理工作分類帳，即各部門、分廠年度方針目標實施對策表。它采用與公司相同的格式(g shi)。 員工個人的管理工作明細帳，即工作控制日清臺

22、帳，包括總目標OEC控制體系表（一） 和OEC控制總臺帳（二）共一百二十九頁七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容 根據(jù)目標分解，建立文件化的體系： 崗位職責書 工作流程書 作業(yè)指導書 考核標準及責任價值(jizh) 實行內(nèi)部市場鏈的內(nèi)部合同書 各類臺帳、表格共一百二十九頁七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容2、日清控制系統(tǒng)： 日清系統(tǒng)是目標系統(tǒng)得以實現(xiàn)的支持系統(tǒng)。海爾在實踐中建立起一個每人、每天對自己所從事的每件事情進行清理、檢查的“日日清”控制系統(tǒng)。 “日清”控制在具體操作上有兩種方式：一是全體員工的自我日清（自己的循環(huán)）；二是組織體系的日清（循環(huán)）：人員按規(guī)定的管理程序，定時（或不定時

23、）地對自己所承擔的管理職能和管理對象進行現(xiàn)場巡回檢查，也是對員工自我日清的現(xiàn)場復審。 無論是組織日清還是個人(grn)自我日清，都必須按日清管理程序和日清表進行清理，并將日清結果每天記入日清管理臺帳。共一百二十九頁 七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容 組織體系的“日清”控制，可以分為生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場（區(qū)域）和職能管理部門的“日清”兩條主線。兩者結合就形成了一個縱橫交錯的“日日清”控制網(wǎng)絡體系。 區(qū)域日清(生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場)主要包括七項內(nèi)容，即： （1）質量日清 （2）工藝日清 （3）設備日清 （4）物耗日清 （5）生產(chǎn)計劃(jhu)日清 （6）文明生產(chǎn)日清 （7）勞動紀律日清 共一百二十九頁七、O

24、EC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容 職能(管理部門)日清，是各職能部門對本部門的職責執(zhí)行情況進行的日清。它含兩部分： 一是生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場，按“5W3H1S”九個因素進行控制性清理，對發(fā)現(xiàn)(fxin)的問題及時填入相應區(qū)域的“日清欄”。 二是各職能部門的工作人員，按自己分工區(qū)域、分管職能的受控情況、問題原因的查找及整改措施的制定情況進行分類清理，填入個人的“日清工作記錄表”。共一百二十九頁 七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容 日清控制系統(tǒng)包括三個表： 日清欄、3E卡、管理人員日清表 日清欄由兩部分組成：一部分是在每個生產(chǎn)作業(yè)現(xiàn)場設立的一級大表；另一部分是職能人員對上述七方面進行巡檢時自己做的記錄

25、和每天的日清欄考評意見。 3E卡，指“3E日清工作記錄卡”，是工人的日清表。 管理人員日清表，由各級管理人員在班后進行清理時填寫(tinxi)。此表按天進行動態(tài)控制，每天將控制的情況填入，以達到有效控制和糾偏的目的。共一百二十九頁七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容“日日清”的生產(chǎn)現(xiàn)場運行程序: 分三段九步。第一階段：班前明確目標和標準，班中開展工作及控制，包含三個步驟：（1）召開班前會，明確當天的目標及要求。（2）按目標和標準工作。生產(chǎn)系統(tǒng)按七項日清要求進行(jnxng)生產(chǎn)，職能系統(tǒng)針對七項日清，按“5W3H1S”的要求，每二小時巡檢一次，從事瞬間控制。（3）填寫日清欄。由車間主管、職能

26、巡檢員每2小時公布巡視中發(fā)現(xiàn)的問題及處理意見。共一百二十九頁 七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容第二階段：即班后清理，分五步，按組織體系進行縱向清理。（4）自清。所有崗位的員工對當天的工作按日清的要求逐項清理，生產(chǎn)崗位工人填寫“3E”卡交班組長，管理崗位填寫日清工作記錄交科（處）長。（5）考核。由班組長根據(jù)一天(y tin)對每人各方面情況的掌握進行考核確認，然后報車間主任。（6）審核。由車間主任根據(jù)當天對各班組情況的掌握，復核各班組的“3E”卡，確認后返回班組。本人填寫“日清工作記錄”報分廠廠長。共一百二十九頁七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容（7）分廠廠長審核各車間的“日清工作記錄

27、(jl)”，登記分廠日清臺帳，并將每天分廠的運行情況匯總報總公司經(jīng)理助理。同時各職能部門負責人審核所屬人員“日清工作記錄(jl)”，并將當天職能分管工作出現(xiàn)的問題，解決的措施，遺留的問題，擬采取的辦法匯總事業(yè)部副總經(jīng)理。（8）事業(yè)部副總經(jīng)理復審后簽署意見和建議，反饋各管理者，并匯總報總經(jīng)理。共一百二十九頁七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容第三階段：整改建制。（9）由各職能部門會同有關部門、崗位根據(jù)(gnj)“日清”中反映出的問題進行分類分析，在提出解決措施的基礎上，制定和完善相應的管理制度，提高薄弱環(huán)節(jié)的目標水平，并作為下一循環(huán)的依據(jù)。共一百二十九頁七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容

28、日清體系的最關鍵環(huán)節(jié)是復審。沒有復審，工作只布置不檢查，便不可形成閉環(huán)，也不可能達到預期效果。所以在日清中我們重點抓管理層的一級級復審，復審中發(fā)現(xiàn)問題，隨時糾偏。 如海爾在現(xiàn)場(xinchng)設立了“日清欄”，要求管理人員每兩小時巡檢一次，將發(fā)現(xiàn)的問題及處理措施填在“日清欄”上。如果連續(xù)發(fā)現(xiàn)不了問題，就必須提高目標和標準。共一百二十九頁 日日 清 工 作 思 路干部工作 基層 中層 高層例行工作70遵守規(guī)定20對例行工作的驗收10檢查終端的復合性問題工作 20 發(fā)現(xiàn)，并報告60分析、查找根源，提出解決方案需要的資源20批準方案，提供資源創(chuàng)新工作10在新的例行工作中創(chuàng)新方法20不走樣的復制創(chuàng)新

29、工作，并轉化為可操作的程序 70新的思路、方向、路線，否定自己過去，并試驗七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容共一百二十九頁七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容3、有效激勵機制：日清控制系統(tǒng)正常運轉的保證條件。海爾在激勵政策上堅持的原則： 一是公開、公平、公正。 通過“三E”卡，每天公布職工每個人的收入， 不搞模糊工資，使員工在心理上感到相對公平； 二是要有合理的量化計算依據(jù)。在激勵的方法上： 一是公開招聘、競爭上崗；三工并存、動態(tài)轉換 二是以市場目標為導向的激勵、效果激勵 三是過程控制、即時激勵、精細化激勵 四是精神激勵激勵的目標，是向管理(gunl)的最高境界自主管理(gunl)邁進。

30、共一百二十九頁 目標值 措施 實施 檢查考核目標控制體系 自我日清（自我閉環(huán)） 職能管理部門日清 5W3H1S日清控制體系 組織體系日清 職能 日清 （管理體系閉環(huán)） （復審是關鍵） 生產(chǎn)(shngchn)作業(yè)現(xiàn)場日清 質量 工藝 區(qū)域日清 設備 計效聯(lián)酬，計點到位 物耗 即時激勵 生產(chǎn)計劃有效激勵機制 公開招聘，競爭上崗 文明生產(chǎn) 三工并存，動態(tài)轉換 勞動紀律 自主管理班組保證 保證依據(jù)依據(jù)三個體系(tx)的總結共一百二十九頁 七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容 5、六個典型管理法： 崗位管理、班組管理、分廠管理、職能部門、 經(jīng)營決策管理、全員(qun yun)激勵管理。共一百二十九頁六

31、個典型(dinxng)管理法崗位管理:崗位實行動態(tài)、輪崗管理法，即所有的崗位均是 根據(jù)市場需求而設置的，不是固定不變的，如果市場需要，則崗位存在(cnzi)，反之就取消市場不需要的崗位；人員上崗通過競聘，能者上，庸者下；崗位屆滿要輪換，但輪換的前提是競聘。班組管理:班組實行分級、動態(tài)轉換制，將班組分為合格班組、信得過免檢班組、自主管理班組、自主管理創(chuàng)新班組等四個等級，符合相應條件的轉為相應等級班組，且每月動態(tài)轉換；不同等級的班組享受不同的待遇。共一百二十九頁六個典型(dinxng)管理法分廠管理分廠作為生產(chǎn)實體，負責不同產(chǎn)品的生產(chǎn)制造，其內(nèi)部設置分為生產(chǎn)、質量、物耗（成本）、現(xiàn)場、車間等部門，

32、各司其職又互相配合，共同為執(zhí)行訂單的推進加速。職能部門管理職能部門其重要職責以前是職能管理現(xiàn)在是服務（支持流程和閘口(zhku)部門），為執(zhí)行訂單的 加速推動。共一百二十九頁 六個典型(dinxng)管理法經(jīng)營決策管理經(jīng)營決策創(chuàng)造市場需求、創(chuàng)造訂單，并起宏觀調控作用，確保管理體系的高速有效運轉。全員激勵管理每個人都是一個老板（創(chuàng)新的SBU），起點(qdin)相同，但加速度不同，速度快、方向正的均會享受相應的激勵：三工轉換、升遷、發(fā)明獎立等。共一百二十九頁 七、OEC管理法的主要(zhyo)內(nèi)容6、九個要素：亦即5W3H1S（源于ISO9000） Why目的 What標準 Where地點 Who

33、責任人 When進度(jnd) How方法 How much數(shù)量 How much cost成本 Safety安全共一百二十九頁八、OEC管理體系的建立與運行（以事業(yè)部為單位）一個組織管理體系建立的標志是什么(shn me)：一、組織內(nèi)的每一個人（上至總經(jīng)理、下至一般員工）都知道自己應該干什么？如何干？干多少？按什么標準干？要達到什么目的？（例行工作、重復性工作）：5W3H1S 目標；職責；標準；流程；作業(yè)指導書二、一旦發(fā)生問題，是否能夠被及時發(fā)現(xiàn)、及時糾偏？（例外工作、創(chuàng)新性工作） 檢查；激勵；糾正和預防措施；體系改進共一百二十九頁八、OEC管理體系的建立與運行（以事業(yè)部為單位）鏈接：ISO

34、9000質量管理體系一、 目標控制體系全公司制訂總的目標，各部門根據(jù)職能分解目標，做到層層分解與落實，目標量化分解到每一個人每一天的工作中。二、 過程控制體系為達到目標，識別出所有(suyu)過程，形成控制程序、作業(yè)指導書，然后按標準開展工作，使每項工作都有明確具體的途徑，通過控制過程達到控制結果的目的。三、 自我檢查體系通過自檢、互檢、專檢和內(nèi)部審核，形成自我檢查體系，定期檢查，避免工作產(chǎn)生紕漏。四、 自我糾改體系通過建立自我糾改體系，使體系中一旦出現(xiàn)問題，能夠及時糾改，使工作中的偏差和隱患得到及時消除，確保朝著預定目標前進。五、 有效溝通體系對內(nèi)外溝通的途徑、方式進行規(guī)定，使機關各級部門之

35、間、機關與上下級單位之間的溝通得到規(guī)范和增進，確保信息暢通。 共一百二十九頁八、OEC管理體系的建立與運行(ynxng)（以事業(yè)部為單位）1、建立目標體系 1.1、事業(yè)部總目標的確定 1.1.1確定制定(zhdng)方針目標的依據(jù)： 1.1.2論證目標： 1.1.3建立或調整組織網(wǎng)絡， 1.1.4分解目標： 1.2 方針目標的季度檢查、總結 1.3 方針目標的年度分析、總結 共一百二十九頁八、OEC管理體系的建立(jinl)與運行（以事業(yè)部為單位）1.2、部門分目標的確定： 1.2.1、本部門的方針目標、實施(shsh)對策： 1.2.2、建立或修訂響應的組織網(wǎng)絡， 1.2.3、方針目標分解

36、1.2.4、文件化體系： 工作流程書 崗位職責書 作業(yè)指導書 考核標準及責任價值 實行內(nèi)部市場鏈的內(nèi)部合同書 各類臺帳、表格共一百二十九頁八、OEC管理體系的建立(jinl)與運行（以事業(yè)部為單位）1.3、員工子目標的確定 1.3.1 管理人員： 各部門根據(jù)方針目標、崗位職責，建立部門內(nèi)各級人員的總目標OEC控制體系表（一）并報批。如有必要則對單項工作建立OEC作業(yè)計劃表或OEC工作活頁(huy) 1.3.2工人： 三E卡A卡共一百二十九頁八、OEC管理體系的建立(jinl)與運行（以事業(yè)部為單位）2、建立日清控制體系 2.1、管理人員日清控制： 2.1.2、每月26日前制訂出下(ch xi)

37、月的OEC控制總臺帳（二） ，如有臨時性任務隨時填入表中。 2.1.3、每日填寫工作日清表、OEC控制總臺帳（二）的本月重點工作中，每日對控制項目按目標和工作標準進行清理、控制，每日根據(jù)實際情況自計日薪。 2.2、一線工人日清控制： “三E”卡B卡 共一百二十九頁八、OEC管理體系的建立(jinl)與運行（以事業(yè)部為單位） 2.3生產(chǎn)現(xiàn)場日清控制內(nèi)容： 生產(chǎn)現(xiàn)場的日清控制包括對質量、物耗、市場訂單、工藝、設備、文明生產(chǎn)、安全（人員狀態(tài)）等七個方面。 2.4 月度工作(gngzu)總結與改進：3、建立有效激勵機制： 3.1根據(jù)日清結果及時進行激勵: 3.2根據(jù)月度考評結果及時進行激勵: 3.4年

38、度激勵： 3.5、激勵手段： 共一百二十九頁九、OEC管理(gunl)的幾點提示1、方針目標管理法2、過程控制： 瞬間狀態(tài)的控制3、復審是關鍵：PDCA循環(huán)4、80/20原則：關鍵的少數(shù)制約著次要(cyo)的多數(shù)。管理 人員是少數(shù)的，但他是關鍵的；員工是多數(shù)，但從 管理角度上說，卻屬于從屬地位的。也就是說，關 鍵的少數(shù)制約著次要的多數(shù)。因此，在海爾，每當 發(fā)現(xiàn)問題，管理者要承擔80的責任。5、就事論系統(tǒng)（體系創(chuàng)新）6、即時激勵共一百二十九頁 九、OEC管理(gunl)的幾點提示7、動態(tài)管理8、管理無定式9、管理易反復，需反復抓，抓反復10、“練為戰(zhàn)，不為看”11、干部怎樣對待問題？要100地落

39、實責任， 即“見數(shù)也見人”的原則。每個1的問題都 可以轉化為100的責任，100的責任人。12、管理是一種實踐，基本(jbn)質不在于“知”而在于 “行”，其驗證不在于邏輯而在于成果。共一百二十九頁十、OEC管理的效果：1、實現(xiàn)了基礎管理的精細化、標準化。2、實現(xiàn)了對企業(yè)全員、全過程的有效控制3、建立了企業(yè)對市場的快速反應機制。4、培育了一支(y zh)高素質的而又可復制、可替代的 員工隊伍（管理標準化實現(xiàn)造血功能） 5、建立了一個可復制、可移植的基因。、共一百二十九頁十一(ShY)、OEC的的變革與發(fā)展十三條是初級管理、原始管理、粗放式管理，OEC則是典型(dinxng)的精細化管理、標準化

40、管理、強制性管理經(jīng)過十幾年的強制性管理，海爾管理水平和員工素質不斷提高，開始逐步走向員工自主管理因此自1999年開始海爾開始了它的又一次管理革命流程再造，并提出了市場鏈管理法共一百二十九頁 第三篇 市場(shchng)鏈(SST)專題共一百二十九頁 海爾的變革依據(jù) 1999年初，張瑞敏參加了瑞士達沃斯國際經(jīng)濟年會，這次會上中外企業(yè)家在國際化企業(yè)標準方面達成一致共識(n sh)，提出了國際化企業(yè)的三條標準，一、造就一個全球化的品牌二、企業(yè)內(nèi)部組織結構，必須適應外部市場的變化三、有一個基于網(wǎng)絡系統(tǒng)的營銷戰(zhàn)略 這就是二十一世紀企業(yè)的標準，這三條標準為海爾進行變革提供了努力方向 請問： 所在企業(yè)是否有

41、符合這些標準的？特別是第二、第三條？貴企業(yè)是怎么做的？ 共一百二十九頁 海爾的變革依據(jù) 為了造就一個全球化的品牌，海爾需要實施國際化戰(zhàn)略，創(chuàng)世界名牌。 為了企業(yè)內(nèi)部組織結構能適應外部國際化市場的變化，海爾需要對組織管理體制和業(yè)務流程進行再造 為了建設一個基于網(wǎng)絡系統(tǒng)的營銷策略，海爾需要加快推進企業(yè)信息化建設 基于以上三點(sn din)，海爾于1999年初將它的戰(zhàn)略重點轉向國際市場，全面實施國際化戰(zhàn)略，并開始了以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造和企業(yè)信息化建設工作共一百二十九頁 海爾市場鏈流程再造提綱 1、海爾市場鏈流程再造概述 2、市場鏈的定義和目的(md) 3、“海爾業(yè)務流程再造”的定義和作用

42、4、 “海爾業(yè)務流程再造”的三個階段 5、流程再造主要內(nèi)容與做法 1）創(chuàng)新觀念與機制的確立 2）組織結構調整、業(yè)務流程整合 3）流程再造與信息化：互為條件 4）全員參與并成為創(chuàng)新的SBU主體共一百二十九頁 一、海爾市場(shchng)鏈流程再造概述20世紀末（1993年），哈默和錢皮：“流程(lichng)再造”。 問：流程再造是否了解?是否實施？對大多數(shù)中國企業(yè)來說想完全進行流程再造尚有困難，成功率較低，如福建實達，但可以部分借鑒。海爾將流程再造與企業(yè)信息化相結合成功的實施了流程再造。 問：所在企業(yè)是否實施信息化或ERP？深度如何?海爾自1999年開始實施以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造，掀起了

43、新一輪的管理革命，將企業(yè)管理水平推向極限。共一百二十九頁 “市場鏈”的定義和目的(md) 定義： 主要是指把市場經(jīng)濟中的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內(nèi)部，在企業(yè)的宏觀調控下，把企業(yè)內(nèi)部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純行政機制（即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度和上級命令協(xié)調，下級只服從上級，只對上級負責）轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場訂單轉變成一系列內(nèi)部市場訂單，形成以“訂單”為中心，上下流程、工序和崗位之間相互咬合，自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈。 解釋二點： 1、計劃體制關系：即縱向依靠自上而下的計劃安排和行政指令，橫向依靠會議調度

44、和上級命令協(xié)調，下級只服從上級，只對上級負責 信息的傳遞是垂直的，自上而下一級級傳達，自下而上一級級反饋 2、市場經(jīng)濟關系: 把企業(yè)內(nèi)部的上下流程，上下工序和崗位之間的業(yè)務關系轉變成平等的買賣關系、服務關系和契約關系 信息的傳遞是水平的、橫向的，自前而后的一層層傳達，自后而前的一層層反饋 共一百二十九頁“市場(shchng)鏈”的定義和目的拆墻論：兩堵墻 1、企業(yè)與外部(wib)市場之間的墻，包括與上下游企業(yè)之間的墻、與其他企業(yè)之間的墻 2、企業(yè)內(nèi)部各個職能部門之間的墻 目的: 三個轉化 把外部市場目標轉化為企業(yè)內(nèi)部目標 把企業(yè)的內(nèi)部目標轉化為每個人的目標 把市場鏈完成的效果轉化成每個人的收入

45、共一百二十九頁“海爾業(yè)務流程再造(zizo)”的定義和作用定義： 是指以海爾文化、OEC管理模式、計算機信息系統(tǒng)為基礎，以定單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實施“三個零”（市場零距離、產(chǎn)品零庫存、資金零占用）目標的業(yè)務流程再造。通過市場鏈同步流程的速度和SST的強度，以市場鏈工資激勵員工將其價值取向與用戶需求相一致，創(chuàng)新并完成有價值的定單，構筑核心競爭力，不斷創(chuàng)造需求、創(chuàng)造市場。 同步流程：只要接到訂單的那一剎那，所有與這個訂單有關系的部門和個人都必須同步的動起來，也就是同步流程、同步送達，即從市場上獲得訂單后，在計算機上顯示后，物流、資金流、制造系統(tǒng)同時(tngsh)開始運行，以最快

46、的速度把產(chǎn)品送到用戶手中，滿足用戶需求。 SST強度：二點，一是基礎工作是不是扎實，OEC是基礎，二是是否做到環(huán)環(huán)相扣，目標分解，指標合理，數(shù)據(jù)真實，激勵公正，員工參與，御駕親征 共一百二十九頁“海爾業(yè)務流程再造(zizo)”的定義和作用作用： 海爾的“業(yè)務流程再造” 從根本上對原來的業(yè)務流程做徹底的重新設計，把直線職能型的結構轉變成平行的流程網(wǎng)絡結構。 它強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門割裂的 、不易看見也難于管理的破碎性流程。 每一個業(yè)務流程都有直接服務的顧客；領導面對的是市場和顧客，而每一位員工同樣面對著市場和顧客；每一流程具有高度的決策(juc)自主

47、權；每一個業(yè)務流程的經(jīng)營效果都可以用貨幣計算共一百二十九頁 市場鏈流程再造的三個階段三個階段: 第一階段：準備籌建階段（1998年9月1999年10月），整合內(nèi)部資源，構筑市場鏈流程再造框架。 第二階段：實施流程再造階段（1999年10月2001年3月），整合外部資源，獲取(huq)有價值訂單。 第三階段：創(chuàng)造訂單的更高階段（2001年3月開始），整合人力資源，使每個人成為創(chuàng)新的SBU主體。共一百二十九頁 流程(lichng)再造主要內(nèi)容與做法1、創(chuàng)新觀念與機制的確立: 二個觀念，二個機制二個觀念： 企業(yè)源頭論、流程觀念 這二個創(chuàng)新觀念的確立為流程再造和SBU管理法的提出奠定 了思想基礎二個機

48、制： SST機制、負債經(jīng)營機制 這二大機制的確立為流程再造和SBU管理法的提出提供了條件和保障2、調整組織機構、構建業(yè)務流程及其經(jīng)營(jngyng)關系3、流程再造與信息化的關系：互為條件，互為保障4、全員參與并成為創(chuàng)新的SBU主體共一百二十九頁1、創(chuàng)新觀念與機制(jzh)的確立 二個觀念之企業(yè)源頭論：計劃經(jīng)濟下的“大河有水小河滿、大河無水小河干”，企業(yè)是大河，員工是小河，助長了員工吃大鍋飯的思想。在市場經(jīng)濟下“源頭噴涌大河滿，大河有水小河滿”，企業(yè)是大河，每一個員工都應是這條大河的源頭，員工的積極性應該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來。小河是市場、用戶。員工有活力，必然會生產(chǎn)出高質量

49、的產(chǎn)品,提供優(yōu)質的服務，用戶必然愿意買企業(yè)的 產(chǎn)品，涓涓小河必然匯入大河。因此最關鍵的是源頭，也就是員工的責任心和積極性。既然員工的積極性應該象噴泉一樣噴涌而出，而不是靠壓出或抽出來，因此就應該建立一種機制，使每一個員工都成為自主創(chuàng)新的主體所以源頭論的提出為流程再造(zizo)和SBU機制的產(chǎn)生奠定了思想基礎共一百二十九頁 1、創(chuàng)新(chungxn)觀念與機制的確立二個觀念之流程觀念 傳統(tǒng)的職能型結構是依據(jù)專業(yè)化分工設計所形成的，在這種組織結構中，每個人都習慣“對內(nèi)”，向各自所承擔的專業(yè)化工作負責，“對上”，遵照上級的指示執(zhí)行，沒有人也沒有資格對整個工作過程(guchng)的開展負責，沒有人“

50、對外”向顧客負責； 而流程型結構強調以首尾相接的、完整連貫的整合性業(yè)務流程來取代過去的被各種職能部門分割的破碎性流程，每一個流程都有直接的“顧客”，為顧客提供最直接的服務。流程的行為是“直接做”，而不是等待向上級請示后再做。 依據(jù)業(yè)務流程再造的思想確立流程觀念，即每個流程都是直接面對“顧客”的、具有高度經(jīng)營決策權的完整業(yè)務流程。共一百二十九頁 1、創(chuàng)新觀念與機制的確立二個機制之SST機制： “人人都有一個市場，人人都是一個市場” SST分別是索賠、索酬、跳閘，通過建立以SST為表現(xiàn)形式的市場鏈，上下流程之間、上下崗位之間、上下工序(gngx)之間形成咬合關系。索酬：通過市場鏈，為市場服好務，可

51、以從市場中取得報酬，并支付為你提供服務者的索酬。 索賠：通過市場鏈，如果不能履約，就要被索賠，如果別的部門不能履約，可以索賠別人 。跳閘：即發(fā)揮閘口作用，如果既不索賠也不索酬，或者超出賦予的權限索賠或索酬，第三方就會自動跳閘，軋出問題來。共一百二十九頁 1、創(chuàng)新觀念與機制(jzh)的確立二個機制之負債經(jīng)營機制：每個人的工作都或多或少地占用企業(yè)的資源(zyun)，在外部市場效應內(nèi)部化以后，每個人管轄范圍內(nèi)的資源(zyun)就成為其負債，每一個員工都應該追求達到最好的效益，通過創(chuàng)新經(jīng)營使資源(zyun)增值，達到預定目標，就可以索酬。如果達不到，就等于浪費了企業(yè)給你的資源(zyun)，就應該被索賠

52、。資源(zyun)增值后，再用增值的資源作為完成更高的目標的資源。通過確立負債經(jīng)營機制，把企業(yè)資產(chǎn)負債表分解成幾萬個負債表，落實到每一個崗位和流程，讓每一個人都負債經(jīng)營，每一個人都是老板，都與市場零距離，他的收入都由市場來支付。在這種經(jīng)營機制下，使每一位員工成為直接面對市場、獨立經(jīng)營的主體，不斷經(jīng)營自我、挑戰(zhàn)自我、永遠創(chuàng)新。共一百二十九頁2、組織結構調整、構建業(yè)務流程及其經(jīng)營(jngyng)關系海爾組織機構變遷調 整 組 織 機 構構建(u jin)核心流程和支持流程實現(xiàn)三個零目標核心流程內(nèi)部子流程的建立支持流程內(nèi)部子流程的建立以市場鏈為紐帶，構建業(yè)務流程之間的經(jīng)營關系業(yè)務流程之間的內(nèi)部價值分

53、配體系（部門與員工）內(nèi)部業(yè)務流程與外部市場資源之間的整合共一百二十九頁 海爾組織機構變遷海爾組織結構的變遷經(jīng)歷了三個階段（適應三個戰(zhàn)略階段）：第一個階段是直線職能式的組織結構：易于控制強化管理和解決混亂的局面。第二個階段是事業(yè)部矩陣式的組織機構：有橫坐標和縱坐標，橫坐標是各個職能部門如財務、供應、計劃，縱坐標是各個項目如冰箱項目、空調項目、洗衣機項目。它的特點是不再以職能為中心，而是以項目為中心，這樣即使很多的項目同時展開，也不會亂。但也有很多弊病，每個部門都要服從于項目，但是具體管這個項目的人卻由它的職能部門考核(koh)，有時候會發(fā)生沖突。第三個階段是市場鏈扁平式組織機構：索酬、索賠和跳閘

54、問：貴企業(yè)的組織機構屬于那一種？是否有按照流程來設計的?共一百二十九頁 調 整 組 織 機 構根據(jù)流程而不是根據(jù)職能來設計組織機構：1999午8月，海爾集團對機構進行戰(zhàn)略性調整：第一步：根據(jù)三大核心流程，把原來分屬于每個事業(yè)部的財務、采購、銷售業(yè)務全部分離出來，整合成獨立經(jīng)營的商流推進本部、物流推進本部、資金流推進本部，實行全集團范圍內(nèi)統(tǒng)一營銷、統(tǒng)一采購、統(tǒng)一結算。第二步：根據(jù)支持流程，把集團原來的職能管理資源進行整合，如人力資源開發(fā)、技術質量管理、信息管理、設備管理等職能管理部門全部從各個事業(yè)本部分離出來，成立(chngl)獨立經(jīng)營的服務公司，內(nèi)部叫事業(yè)部（本部)。第三步：把這些部門通過“市

55、場鏈”連接起來，設計索酬、索賠、跳閘標準，構成內(nèi)部模擬市場經(jīng)營關系。共一百二十九頁海爾集團再造前組織(zzh)機構海爾集團冰箱(bngxing)電工本部空調事業(yè)部空調電子本部資材處銷售公司財務處勞人保法律辦洗衣機住設本部冷柜電熱本部電熱事業(yè)部武漢海爾三菱重工海爾超市事業(yè)部企劃處科研所質管處設備處檢驗處信息產(chǎn)品本部技術裝備發(fā)展部國際商社人力中心財務中心營銷中心法律中心技術中心文化中心規(guī)劃中心保衛(wèi)中心注：該圖為事業(yè)本部制結構圖。上面是八大職能中心，它和事業(yè)部下屬的職能處室是傳統(tǒng)的行政關系，產(chǎn)品本部和事業(yè)部是行政隸屬關系，產(chǎn)品事業(yè)部是獨立核算單位，它和下屬職能處室是行政隸屬關系。集團是投資決策中心，

56、本部是經(jīng)營決策中心，事業(yè)部是利潤中心，分廠是成本中心，班組是質量中心。該圖事業(yè)本部以下結構僅以空調電子本部為例展開，其它雷同，在此省略。共一百二十九頁海爾集團再造后組織(zzh)機構人力資源開發(fā)(kif)中心 保 衛(wèi) 中 心法 律 中心 規(guī)劃發(fā)展中心技 術 中 心文 化 中 心制冷產(chǎn)品本部空調產(chǎn)品本部洗衣機產(chǎn)品本部信息產(chǎn)品本部技術裝備本部廚衛(wèi)電器本部物流推進本部商流推進本部海外推進本部資金流推進本部海爾集團空調事業(yè)部三菱重工海爾商用空調事業(yè)部武漢海爾職能中心產(chǎn)品本部推進本部支持流程核心流程顧客至上共一百二十九頁全球供應鏈資源全球采購配送網(wǎng)絡物流本部JIT定單加速流 HR CRTCMTQM創(chuàng)造定

57、單產(chǎn)品本部產(chǎn)品事業(yè)部執(zhí)行定單獲取定單全球商流商流海外推全球營銷網(wǎng)絡全面預算系統(tǒng)全球用戶資源OEC海爾文化定單信息流物流資金流海爾市場(shchng)鏈流程圖 創(chuàng)新定單(dngdn)實施的開 發(fā)支持流程 （3R）R&D保證已有定單實施 的基礎支持流程 （3T）TPM職能型的結構轉變成流程型網(wǎng)絡結構，垂直業(yè)務結構轉變成水平業(yè)務流程結構共一百二十九頁 構建核心流程和支持流程三大核心流程： 商流、物流、資金流，首尾相接和完整連貫的業(yè)務流程。 制造流程（工藝流程）說明六大支持流程： 創(chuàng)新(chungxn)定單實施的開發(fā)支持流程（3R） R&D產(chǎn)品研究開發(fā) HR人力資源開發(fā) CR客戶管理開發(fā) 保證定單實施

58、的基礎支持流程（3T） TCM全面預算管理 TPM全面設備管理 TQM全面質量管理其他支持流程：每個核心流程和支持流程都包含若干個子流程，這些子流程又都分核心流程和支持流程 共一百二十九頁構建核心(hxn)流程和支持流程整合后： 全球的商流（商流本部、海外推進本部）搭建全球的營銷網(wǎng)絡，從全球的用戶資源中獲取(huq)訂單； 產(chǎn)品本部在3R開發(fā)支持流程的支持下通過新品的研發(fā)、市場研發(fā)及提高服務竟爭力不斷創(chuàng)造用戶新的需求，創(chuàng)造新的訂單； 產(chǎn)品事業(yè)部在3T基礎支持流程支持下將商流獲取的訂單和產(chǎn)品本部創(chuàng)造的訂單執(zhí)行實施； 物流本部利用全球供應鏈資源搭建全球采購配送網(wǎng)絡，實現(xiàn)JIT訂單加速流； 資金流搭

59、建全面預算系統(tǒng)形成首尾相接的橫向的同步的業(yè)務流程： 商流、海外推進本部（簡稱海外推）從全球營銷網(wǎng)絡獲得的訂單形成訂單信息流，傳遞到產(chǎn)品本部、事業(yè)部和物流本部，物流本部按照訂單安排采購配送，產(chǎn)品事業(yè)部組織安排生產(chǎn)；生產(chǎn)的產(chǎn)品通過物流的配送系統(tǒng)送到用戶手中，而用戶的貨款也通過資金流依次傳遞到商流、產(chǎn)品本部、物流和分供方手中，從而形成橫向網(wǎng)絡化的同步的業(yè)務流程。共一百二十九頁三 個 零 目 標 市場零距離：商流以空間消滅時間 時間：獲取并滿足用戶需求的時間 產(chǎn)品從生產(chǎn)線上下來到用戶手中的時間 通過在空間上建立自己的銷售和配送網(wǎng)絡來縮短(sudun)獲取用戶需求的時間（獲取訂單、創(chuàng)造定單）和滿足用戶需

60、求的時間（將產(chǎn)品配送到用戶手中），目前海爾在全世界五萬多個個銷售網(wǎng)點和配送中心，這保證了海爾可以從全世界及時獲取訂單、創(chuàng)造定單，并且以最快的速度、最少的時間將產(chǎn)品配送到用戶手中。 零距離是獲取定單信息流的關鍵，要求企業(yè)努力縮短乃至消滅企業(yè)與用戶之間的距離，獲取用戶的個性化訂單并予以滿足。如果沒有零距離，不知道用戶的需求，那么企業(yè)所有的工作都是徒勞。問：銷售網(wǎng)絡如何？ 產(chǎn)品多長時間送到全國用戶手中？共一百二十九頁 三 個 零 目 標 產(chǎn)品零庫存：物流是以時間消滅空間：即用速度時間消滅庫存空間，把所有倉庫都消滅掉。庫存會導致資金占用，最主要的是會形成很多的呆壞帳。在海爾，物流叫做過站式物流JIT采