XXXX醫(yī)院品管圈建設(shè)ppt課件

1、醫(yī)院質(zhì)量管理-品管圈.世界醫(yī)療體系改革的趨勢增進本錢效率(improvingcost efficiency)確保質(zhì)量(assuringquality)提倡競爭(promotingcompetition)公平的可近性(equitable access)分權(quán)化管理(decentralizingadministration)回應(yīng)人口老化(respondingthe aging)疾病構(gòu)造的變化醫(yī)療效力的需求.政府目的的階段性社會公平、穩(wěn)定照顧弱勢或貧窮民眾講求效率、生長有效利用資源滿足民眾更多的需求2021年醫(yī)保覆蓋率90%公立醫(yī)院改革.效益效果.病人承當(dāng)風(fēng)險( 第一方付費) 供應(yīng)者分攤風(fēng)險( 第二方

2、付費) 私人/政府/社會保險分攤風(fēng)險第三方付費 病患付費 擴展家庭或醫(yī)療儲蓄帳戶 鄉(xiāng)村、社區(qū)保險方案 補償賠償保險 硬性限制預(yù)算的NHS垂直整合 HMO 論人支付-團體供應(yīng)者 論人支付-個別供應(yīng)者安康維護系統(tǒng)的開展第三方承當(dāng)風(fēng)險第二方承當(dāng)風(fēng)險.公立醫(yī)院改革試點監(jiān)管機制運轉(zhuǎn)機制多元化辦醫(yī)格局內(nèi)部管理機制補償機制管理體制公立醫(yī)院改革改革運轉(zhuǎn)機制：推行人員聘用、崗位管理、績效工資制度，有效調(diào)動人員積極性。內(nèi)部管理機制：加強科技創(chuàng)新和人才、信息、法制建立；加強預(yù)算和收支管理、本錢核算與控制。.如何提升醫(yī)院競爭力明確組織機能簡化作業(yè)流程提供優(yōu)質(zhì)效力加強者員才干有效運用資源適宜鼓勵措施.領(lǐng)先市場、永續(xù)運營

3、流程順暢鼓勵合宜制度完善效力到位質(zhì)量第一效力動線作業(yè)程序醫(yī)院規(guī)章操作規(guī)范任務(wù)績效管理績效視病猶親親切熱誠醫(yī)療技術(shù)病患平安.Do right things Do things right 質(zhì)量是什么？做正確的事不走彎路 把事情做正確 不浪費時間、資源+.什么是醫(yī)療質(zhì)量？醫(yī)療質(zhì)量對醫(yī)院的影響？如何評價醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量？醫(yī)療質(zhì)量好不好誰說了算？.醫(yī)療質(zhì)量的含義可接受性效率性醫(yī)療質(zhì)量適宜性效益性現(xiàn)實與感受內(nèi)容質(zhì)量與效力質(zhì)量技術(shù)與人際關(guān)系層面可近性.醫(yī)療質(zhì)量的內(nèi)涵 美國Michigan大學(xué)Avedis Donabedian提出：醫(yī)護人員提供之醫(yī)療行為質(zhì)量1.醫(yī)療技術(shù)質(zhì)量(technical aspect)2

4、.醫(yī)病間的互動關(guān)系(interpersonal relationship)醫(yī)療機構(gòu)提供病患之溫馨、方便、安靜等非醫(yī)療行為質(zhì)量病患或家屬對醫(yī)療成敗之看法由整體社會角度思索小區(qū)所獲得的醫(yī)療質(zhì)量 .醫(yī)療質(zhì)量管理目的保證病患平安就醫(yī)環(huán)境、醫(yī)療技術(shù)、促進醫(yī)患溝通充分告知、共同決策排除就醫(yī)妨礙時間妨礙、金錢妨礙、間隔妨礙增進運營效益人員效率、設(shè)備效能13.21世紀醫(yī)療質(zhì)量的挑戰(zhàn)付費團體和被保險人醫(yī)療機構(gòu)以病患為中心的醫(yī)療團隊結(jié)果：1.平安2.效果3.效率4.個人化5.及時性6.公平性1.照護流程重規(guī)劃2.有效利用信息技術(shù)3.實證根底的醫(yī)療方式4.整合一切照護方式5.以結(jié)果和績效為導(dǎo)向的6.繼續(xù)性質(zhì)量改善方

5、式六大挑戰(zhàn).優(yōu)秀醫(yī)院成為優(yōu)秀醫(yī)院應(yīng)具備條件 .清潔讓廁所的標志發(fā)生作用方便隨時滿足顧客需求16.溫馨.溫馨.硬件vs軟件親切vs冷漠商務(wù)酒店的存在價值.醫(yī)療質(zhì)量對醫(yī)院的影響降低醫(yī)療資源的效益添加醫(yī)療費用支出添加醫(yī)病間的矛盾損害醫(yī)院籠統(tǒng)降低醫(yī)院的競爭力添加競爭對手的時機減少病患來源.Health Professions Education- A Bridge to Quality重建醫(yī)療專業(yè)教育， 加強病人照護的質(zhì)量與平安中心才干之培育以病人為中心之照護醫(yī)療團隊之運作實證根底之訓(xùn)練質(zhì)量促進信息運用2003年4月出版.以病人為中心的優(yōu)質(zhì)醫(yī)療實證醫(yī)學(xué)以病人為中心平安效益效率及時公平質(zhì)量促進信息運用團

6、隊協(xié)作.效果改善(Performance Improvement)1980初-JCAHO提出質(zhì)量保證 (Quality Assurance ) 1980中期-修訂成質(zhì)量評值 (Quality Assessment)1990,提出質(zhì)量改善 (Quality Improvement)質(zhì)量真可被保證?只做評值,缺乏改善 對質(zhì)量定義常有爭議,改以效果改善繼續(xù)調(diào)查并調(diào)整醫(yī)療機構(gòu)的功能及流程,到達等待的結(jié)果及符合顧客需求的能夠性.美國閱歷:DRIP (data-rich, information-poor) syndrome 常為PI阻力部門導(dǎo)向轉(zhuǎn)為流程/功能/病人為中心導(dǎo)向改善團隊常需由醫(yī)師,護士,社工

7、,精神,信息,管理等不同專業(yè)的參與連系與整合是勝利重點,亦是需抑制處效果改善(Performance Improvement).Organize a team that knows the process.Clarify current knowledge of the process.nderstand causes of process variation .USelect the process improvement.Find a process to improve.(尋覓可改善的流程)(組織一個了解該流程的團隊)(闡明對該流程的認知)(了解該流程產(chǎn)生變數(shù)的緣由)(選擇改善流程)效果

8、改善循環(huán)FOCUS-PDCA.Plan the improvement and continued data collection.Do the improvement, data collection and analysis.Check the results and lessons learned from the team effort.Act to hold the gain and to continue to improve the process.擬訂改善方案并進展繼續(xù)性的資料搜集進展改善，繼續(xù)資料搜集及分析檢查成果及由團隊中學(xué)習(xí)建立措施以堅持好的部分，并繼續(xù)做流程改善質(zhì)量管理

9、循環(huán)FOCUS-PDCA.質(zhì)量改善的五種類型緣由清楚的突發(fā)性質(zhì)量異常改善緣由不清楚的突發(fā)性質(zhì)量異常改善現(xiàn)狀質(zhì)量水準與目的偏離的改善減少質(zhì)量變異的改善現(xiàn)狀技術(shù)或效力無法滿足新顧客需求.維持現(xiàn)狀壞蘋果實際顧客效力質(zhì)量保證檢查QCProcess improvement)(CQI)異常者OutlierCustomer services龍頭品牌、創(chuàng)業(yè)與守成Quality assurance QA質(zhì)量控制過程改善全面質(zhì)量質(zhì)量管理的五種方式.PDCA的管理循環(huán)Consulting eSolution Web Building Web Design P D C A 方案執(zhí)行行動考核What Why How W

10、ho When Where Result Performance Rule Reengineering Correct.PDCASDCAPlanDo-Check-ActionStandardize-Do-Check-Action PlanActionDoCheckStandardizeDoCheckActionXX.構(gòu)造效力質(zhì)量結(jié)果過程Donabedian的醫(yī)療質(zhì)量評價方式.TQM定義全員參與TQM是一種施之于組織體系內(nèi)構(gòu)造完好的過程，上至院指點層，下至基層員工及供貨商，均能采取繼續(xù)改良的理念，以增進顧客稱心。結(jié)合P-D-C-A管理循環(huán)定期評價、修正方針執(zhí)行效果及成果，提升運營績效。強調(diào)指點層

11、積極參與以期激發(fā)整體組織，全面且繼續(xù)性地從事質(zhì)量改良。 .全面質(zhì)量管理Total QualityManagement團隊協(xié)作全員參與教育訓(xùn)練質(zhì)量文化杰出指點現(xiàn)實管理繼續(xù)改善顧客導(dǎo)向全面質(zhì)量管理之體系全員參與科學(xué)手法掌握變因控制本錢.醫(yī)療質(zhì)量改善工具標竿學(xué)習(xí)六規(guī)范差流程改造平衡計分卡根本原因分析質(zhì)量報告卡證據(jù)醫(yī)學(xué)5S活動組織再造失效模式分析34.什么是最好的質(zhì)量沒有人監(jiān)視的質(zhì)量.品管圈的根本認識.品管圈活動本卷須知-11、品管圈活動是同一任務(wù)現(xiàn)場內(nèi)、任務(wù)性質(zhì)相類似的基層人員所組成，中層以上干部不組圈，但要參與，即扮演著支持、鼓勵、關(guān)懷輔導(dǎo)等等之角色。2、組圈時應(yīng)由同一任務(wù)現(xiàn)場、任務(wù)性質(zhì)類似的基層

12、人員所組。3、自動自發(fā)：如圈員們被動或由上往下逼的作法，必使品管圈活動的效果大打折扣。.品管圈活動本卷須知-24、現(xiàn)場員工討論事項要以質(zhì)量為中心：Q質(zhì)量、C本錢、D交期、M士氣、S平安等。5.小集團人員以48人為宜，人員如太多，將會影響討論的質(zhì)量.6.品管圈活動只能說是全面品管一環(huán)，然而，要做好全面品管，那么品管圈活動卻是很重要的關(guān)鍵。.品管圈活動本卷須知-37.必需給予自我啟發(fā)、相互啟發(fā)，購買相關(guān)書籍、雜志或刊物讓員工閱讀、研討或報告等，是一種有效的充電方式。8.品管圈活動維持及改善，必需用到工具(QC手法)。初學(xué)者最常用的是QC七大手法，即查檢表、層別法、柏拉圖、特性要因圖、推移圖、分布圖

13、及直方圖，如有必要，亦可運用控制圖及一些新的QC手法。.品管圈活動本卷須知-49、品管圈不是為處理某一問題而組圈，是屬常設(shè)性質(zhì)，由于現(xiàn)場的問題無限多，必需將問題一個個、不斷地、繼續(xù)地處理與改善，況且還有無形的成果。10.品管圈要開掘及處理問題以本人任務(wù)現(xiàn)場為主，以自我檢討、自主管理為重點。12.實施QCC活動，必需全圈的圈員共同參與、共同討論，才干產(chǎn)生集思廣益之效，因此圈長的重要義務(wù)之一就是希望全體圈員都能參與，全員發(fā)言。.開發(fā)員工腦力資源尊重人性呵斥愉快任務(wù)環(huán)境改善醫(yī)院體質(zhì)、昌盛醫(yī)院品管圈活動的精神 . 自動自發(fā)尊重人性建立光明愉快的現(xiàn)場 品管圈的精神品管圈的做法品管圈的目的現(xiàn)場成為品管重心

14、 提高質(zhì)量認識提高改好心識 提高現(xiàn)場士氣提高問題認識 提高現(xiàn)場程度 自我啟發(fā) 全員參與 全員發(fā)言 相互啟發(fā)發(fā)揚人的才干開飯無限腦力資源 改善醫(yī)院體質(zhì)昌盛醫(yī)院 .品管圈活動的成果無構(gòu)成果有構(gòu)成果*埋怨次數(shù)降低*設(shè)備缺點次數(shù)降低*人員缺勤率降低*急診12次小時內(nèi)再入院次數(shù)降低*費用浪費降低*換線時間之縮短*等待時間降低*效力量提升*收入提升等*員工質(zhì)量認識提升*員工問題認識提升*員工改好心識提升*員工對任務(wù)產(chǎn)生興趣*員工感受成就感*員工間感情更融洽*部門間溝通協(xié)調(diào)更順暢*員工士氣高昂 *員工向心力提升*員工做事自動自發(fā) *員工更擴展視野*員工獲得生長*部門體質(zhì)更強化 *醫(yī)院朝氣蓬勃有構(gòu)成果及無構(gòu)成

15、果同樣重要，但無構(gòu)成果是根本 .推行品管圈有那些效益？對機構(gòu)減少同仁流動率、提高消費力、提高質(zhì)量、添加利潤昌盛事業(yè)。對管理階層使任務(wù)容易推行、減輕管理任務(wù)。對參與活動的同仁的效益提高個人才干程度、添加個人知識、有表現(xiàn)時機滿足個人的成就感、添加個人所得、環(huán)境美化現(xiàn)場有朝氣、增進同仁間的友誼認識更多的同伴、擴展生活圈提高生活情趣、有參與運營感被注重的覺得。44.品管圈的組成為何？如何分工？運營者正確的認識-品管圈不是萬能，是實施品管性的一個環(huán)節(jié)和手法。真心的承諾-視品管為一種投資，為一種在職訓(xùn)練。正確的角色扮演-自信心、決心、耐心管理階層了解各種手法、確立目的、視QCC為考核規(guī)范、不斷追蹤各單位進

16、度、自動協(xié)助處理部屬的困難、充實學(xué)問技術(shù)與新知、設(shè)法讓高層的推行熱誠不減.品管圈的組成為何？如何分工？幕僚人員常與各部門堅持親密聯(lián)絡(luò)。提供運營決策者客觀的信息。作決策者的顧問。查核確認任務(wù)。檢討缺陷提供應(yīng)各單位參考。自動提供各活動圈所需資料。經(jīng)常安排各種對內(nèi)對外的活動，堅持QCC活動與朝氣。吸收新知，以便策畫各圈的教育資料.品管圈的組成為何？如何分工？輔導(dǎo)員了解小組活動的事務(wù)想法與作法。教育訓(xùn)練提高活動才干并發(fā)明自主活動的氣氛。協(xié)助選定活動之主題。協(xié)助處理小組無法了解之問題。教導(dǎo)正確手法之運用。協(xié)助品管小組懇求之事項。公正評價活動過程并促使規(guī)范化。輔導(dǎo)活動的繼續(xù)性。.品管圈的組成為何？如何分工

17、？圈長圈長為圈的代表人，為全體圈員的代表。指點圈員積極參與活動。一致全體圈員的意志、觀念作法。圈活動方案的擬定與執(zhí)行。率先接受教育，提升自我才干。培育后繼圈長人選。向上級報告活動情況，并參與指點活動。才干指點力、影響力榮譽心、責(zé)任心。把握現(xiàn)實并充分運用品管手法切忌靠閱歷、直覺，僅憑推測決心-只許勝利不許失敗.品管圈的組成為何？如何分工？圈員積極參與圈的活動。積極發(fā)言、提出本人意見、創(chuàng)意。服從群體意見，從事改善活動。接受教育訓(xùn)練，設(shè)法提升本人的才干。遵守已訂的規(guī)范從事任務(wù)。透過圈建立良好人際關(guān)系。以圈為榮。注重每一個人的潛力無限。充分了解任務(wù)的真誠。培育高度的使命感.品管圈處理問題的步驟與方法找

18、出問題，選定主題列舉法、親和法、腦力激蕩法掌握現(xiàn)狀分布圖、直方圖、查檢表、控制圖開掘問題點柏拉圖找出緣由與結(jié)果的關(guān)系特性要因圖解析層別圖相關(guān)圖時間推移圖采取對策效果確認柏拉圖規(guī)范化管理檢核表控制圖.如何推進醫(yī)院醫(yī)療質(zhì)量管理 .經(jīng)過現(xiàn)實、數(shù)據(jù)分析差別，弄清不良情況，決議目的掌握職場、業(yè)務(wù)的問題群，決議活動的標題QC活動步驟開 始選題理由現(xiàn)狀把握活動方案解 析對 策效果確認反省、殘留問題今后方案決議活動步驟的日程及任務(wù)的分派步驟步驟1步驟2步驟3步驟4步驟5步驟6步驟8步驟9標 準 化步驟7成員召集組成活動圈討論清查發(fā)生偏向的緣由討論削除發(fā)生不良緣由的方法，并加以實施對效果加以把握并和目的做比較有

19、目的未達成的情況，要再回溯到上個步驟再挑戰(zhàn)將有效果的對策予以規(guī)范化，以謀求效果的維持對活動中的優(yōu)、缺陷做反省，同時也讓殘留的問題明確化檢討如何來展開今后的活動.QC步驟的三大效果匯總、報告、發(fā)表選題理由現(xiàn)狀把握活動方案解 析對 策效果確認反省、殘留問題今后方案標 準 化1.加強改善效果的領(lǐng)域 此步驟的做法決議改善的好壞2.效果繼續(xù)的領(lǐng)域 改善效果得以維持下去首重表準化3.提高才干的領(lǐng)域 才干的提高取決于反省的方法.新QC七大手法適用領(lǐng)域現(xiàn)實資料數(shù)值資料言語資料QC七大手法QC新七大手法整理情報整理數(shù)值資料獲得前的問題整理數(shù)值資料獲得后的問題產(chǎn)生創(chuàng)意的手法處理問題的手法.QC步驟展開(開場)(1

20、) 單位引見闡明單位職掌、效力工程及規(guī)模闡明單位QCC活動情況(2) 職場的引見闡明職場的內(nèi)容及本人團隊在職場里 的所在位置闡明本次改善對象業(yè)務(wù)的內(nèi)容(3) 圈隊的組成引見闡明組圈過程及圈員的特徵關(guān)于圈隊的履歷及標語等這類能讓 旁人更加了解圈隊的事物也要闡明重點：1.圈隊所擔(dān)任的業(yè)務(wù)概要2.包含上、下業(yè)務(wù)的流程和圈隊所擔(dān)當(dāng)?shù)臉I(yè)務(wù)3.做為改善對象的流程引見重點：1.圈員的構(gòu)成與特徵表現(xiàn)2.圈隊所努力的活動方針、標語等等年齡年資.任務(wù)性質(zhì)相近的人任務(wù)有關(guān)連的人同一單位的人同一任務(wù)場所的人成立品管圈、決議圈名、圈長盡量勿超越十人以上1.組 圈.(一)圈的組成：圈的引見圈名不來電圈成立時間2005.0

21、7.20成員人數(shù)8人活動時間2005.07-12平均年齡35歲平均年資12.5年圈長李小惠輔導(dǎo)員張大山所屬單位內(nèi)科病房單位電話2288圈員林小美.周小珍.李小惠.胡小芳.陳小華周小珍.尹小民.賴小金.張小婷.(二) 圈名意義：圈的引見(三) 圈徽：取名為不來電圈，是希望病患或家屬不要打到護理站，進而能降低運用的頻率意味沒有代表對講機58.QC步驟展開(主題選定)(1) 問題點的探求周邊的問題、上司的方針課題、 顧客的埋怨、上次活動所殘留問題(2) 問題點整理、挑選短期內(nèi)能處理的工程重要性、緊急性、經(jīng)濟性都要思索到對策很明確的工程改善提案困難的內(nèi)容工程找專家、上司參與(3) 決議活動標題稱號標題

22、稱號要以(改善對象)的(不良情況) (改善到某種程度)來展現(xiàn)不要把對策及手段拿來做為主題稱號有系統(tǒng)的整理，用剪枝法來粗篩選二維分析表例：減少褥瘡發(fā)生率 降低X光照片不良率(4) 選題理由的匯整展現(xiàn)出感到困擾的情況可運用上次的反省結(jié)論與部門方針關(guān)系性重點：平常就要搜集、紀錄問題點59.活動標題的決議決議問題點的重要度列出問題點并作成問題點一覽表依重要度決議活動標題123.如何選取主題-列出問題點、選定標題、預(yù)定目的維持與改善現(xiàn)場的問題點 問題點的種類：日常的問題：與基準規(guī)那么規(guī)范有差別而發(fā)生的問題。尋覓的問題：稍有征候，亦如冰山的一角，可找出真正的緣由。做出的問題：現(xiàn)況能否順利，有無浪費、勉強、

23、不均等可疑現(xiàn)狀。.活動標題的選定決議問題點的重要度1.上級指示2.本圈的問題3.圈員參與度4.達成能夠性.發(fā)現(xiàn)問題點的時機事故、缺點經(jīng)常發(fā)生且顧客埋怨很多操作困難而費力經(jīng)常發(fā)生困擾無法完成任務(wù)產(chǎn)生不安的覺得覺得是浪費(勞力、金錢、物品、時間等)很費時間前后流程、他部門有要求或埋怨上級要求的事項.以護理部門為例單位內(nèi)的任務(wù)護理記錄交班記賬單位的環(huán)境與設(shè)備的整齊清潔與平安與其他單位間的互動與病人照護與護專理業(yè)有關(guān)64.依重要度決議活動標題1.符合本人圈程度的標題。2.圈員平經(jīng)常常接觸的標題。3.全員都能參與的標題。4.三個月左右有方法處理的標題。5.有方法反響上司方針的標題。6.才干、實力及自信心

24、提高后，再漸次地選取較難而有挑戰(zhàn)性的標題?；顒訕祟}選定由理，以條文式詳細加以闡明. 動詞 + 名詞 + 評價基準降低 靜脈注射 重打率縮短 門診領(lǐng)藥 等候時間降低 問題病歷 發(fā)生率降低 病房對講機 運用次數(shù)正確的問題表示方式.選題的要領(lǐng)標題對象：1.配合機構(gòu)的目的。2.經(jīng)由主管指定。3.自在選取可自行處理之詳細的真正的問題標題選定的基準1.共通性：大家所共同了解的事。2.可行性：本組才干可以本人去做。3.定量化：可用據(jù)數(shù)統(tǒng)計。4.預(yù)期效果：預(yù)定可收到效果。5.其他：急迫性、重要性67.團體記名技巧范例-1病人到院就醫(yī)的主要緣由A.醫(yī)院的名聲及風(fēng)評好B.有其他醫(yī)院所沒有的專科及技術(shù)C.醫(yī)院整體效

25、力質(zhì)量好D.家人朋友的引薦引見E.約定掛號方便.團體記名技巧范例-2綜合一切組員排序結(jié)果，找出最優(yōu)先思索者，得分最低者最重要。.團體記名技巧投票方式排序投票將一切意見加以排序，加總一切分數(shù)后，以最少分數(shù)為最優(yōu)先。多重投票第一回合：以復(fù)選方式投票，加總每項票數(shù)后，去掉分數(shù)較少者。第二回合：仍以復(fù)選投票(可投票數(shù)，至多為前一回合所剩意見總數(shù)之1/2)。反復(fù)以上步驟，直到剩下3-5項為止。加權(quán)投票對一切陳說意見或工程進展給分(例每人八分，分配給五工程)，加總各項得分；分數(shù)最高者優(yōu)先。.優(yōu)先次序矩陣透過系統(tǒng)的方法來濃縮意見，經(jīng)由選擇、加權(quán)并運用規(guī)范來進展方案的比較與選取。.優(yōu)先次序矩陣運用步驟1.以清

26、楚明確的方法訂定所要達成的最終目的。2.決議并列出一切規(guī)范。3.用L型矩陣給每個規(guī)范相對權(quán)重。4.以各規(guī)范思索，針對一切選項(方案)給分5.用L型摘要矩陣結(jié)合選項(方案)與規(guī)范的評分結(jié)果。6.在一切規(guī)范綜合思索下，選出最好的選項(方案) 。72.共識規(guī)范法范例-1經(jīng)頭腦風(fēng)暴或了解現(xiàn)況后，提出本圈欲處理的主題：降低病人埋怨率縮短出院手續(xù)時間減低漏計價比率步驟一：訂定最終目的選出本次品管圈最優(yōu)先思索的主題。步驟二：決議規(guī)范運用頭腦風(fēng)暴或親和圖決議出規(guī)范：可行性迫切性 圈員才干.共識規(guī)范法范例-2步驟三：用L型矩陣給各規(guī)范相對權(quán)重以“1分為總分，覺得重要的給較多分。.共識規(guī)范法范例-3步驟四-1：以

27、可行性為思索，針對一切選項給分。“1 最不可行；“4最可行。.共識規(guī)范法范例-4步驟四-2：以迫切性為思索，對一切選項給分?！? 不太急迫；“4最急迫。.共識規(guī)范法范例-5步驟四-3：以圈員才干為思索，對一切選項給分?！? 非本圈才干，需他單位協(xié)助；“4本圈圈員才干可及。.共識規(guī)范法范例-6步驟五：用L型矩陣結(jié)合選項與規(guī)范。步驟六：在規(guī)范下選出最好選項。-縮短出院手續(xù)時間.共識規(guī)范法本卷須知是優(yōu)先矩陣中較容易的方法，運用時機：人數(shù)比較多(8人以上)工程比較多(10-20個選項)規(guī)范多(6-15個)需快速一致意見后才干繼續(xù)進展時。.(1) 決議活動的日程表QC步驟展開(活動方案)(2) 決議權(quán)責(zé)

28、分擔(dān)決議出每個步驟的權(quán)責(zé)責(zé)任者計劃 實績要方案每個步驟的終了期限要將要做什么，做到什么程度， 做到什么時候予以明確化.擬訂活動方案.QC步驟展開(現(xiàn)狀把握)(1) 問題點的現(xiàn)狀明確化(2) 搜集數(shù)據(jù)，予以圖表化做到可以呵斥層別的數(shù)據(jù)搜集方法根據(jù)三現(xiàn)主義(現(xiàn)場.現(xiàn)物.現(xiàn)實)掌握現(xiàn)實予以定量化并做客觀的呈現(xiàn)(3) 掌握偏向(差別)一旦找不到差別 要再回歸到層別(4) 目的設(shè)定目的3要素 要做什么 做到什么程度 要到什么時候目的要明確要以定量來呈現(xiàn)層別從多方面來做層別、時間別、場所別、 種類別、機種別、病癥別腦力激蕩法聚集全員的智慧製造流程圖製造部門的4M人機械方法資料間接部門的4M人OA機械方法資

29、料.情報.親和圖的表現(xiàn)方法親和卡親和卡親和卡資料卡1資料卡3資料卡6資料卡2資料卡4資料卡6資料卡5資料卡7資料卡1資料卡2資料卡3資料卡4資料卡5資料卡6資料卡7.親和圖從頭腦風(fēng)暴開場84.頭腦風(fēng)暴利用體思索，使每個人思想相互激蕩，集思廣益。用來引發(fā)發(fā)明性思索的方法。構(gòu)造式成員輪番發(fā)言，強迫害羞者參與。非構(gòu)造式成員中任何人想到任何點子都可自在發(fā)言。.如何運用頭腦風(fēng)暴預(yù)備期解釋主標題的，讓成員了解，每人給予1-2分鐘思索，想出本人意見。消費期依序每人一個意見，其他人不加批判或討論，不斷輪到?jīng)]有意見為止。闡明期逐一闡明每個意見，使大家都明白。評價期去除不相關(guān)的、反復(fù)的、超出問題范疇外的意見。86

30、.頭腦風(fēng)暴四大原那么制止批判改善結(jié)合自在奔放歡迎多數(shù)87.范例:假設(shè)他是制劑室主管，發(fā)現(xiàn)制劑失敗本錢過高， 請利用關(guān)聯(lián)圖找出影響要因 失敗本錢回收數(shù)量重工數(shù)量未重工本錢回收本錢總重工本錢單位重工本錢預(yù)防本錢缺陷單位根本緣由主要議題關(guān)聯(lián)圖88.慢性病房發(fā)生皮膚病因果關(guān)聯(lián)分析.圖 示高(9) 中(3) 低(1)aia2a1BAaib1b2bibn利用要素與要素之交點來，給予符號以了解有關(guān)連及關(guān)聯(lián)程度 三階評價矩陣圖Matrix Diagram.矩陣圖演練某公司有六個主管董事長、總經(jīng)理、協(xié)理、經(jīng)理、科長、股長人員姓名及條件大山：男、未婚大河：男、董事長鄰居小花：女、未婚、股長的同窗小美：女、已婚大雄

31、：男、25歲小麗：女、未婚總經(jīng)理：男、董事長孫子科長：協(xié)理的女婿.男女未婚已婚職稱大山 大河 董事長鄰居小花 股長的同學(xué)小美 大雄 25歲小麗 總經(jīng)理：男、董事長孫子科長：協(xié)理的女婿董事長總經(jīng)理協(xié) 理科 長股 長經(jīng) 理XXXXX董事長：有孫子已婚年長科長、協(xié)理已婚科長：協(xié)理的女婿總經(jīng)理：男矩陣圖.范例:醫(yī)院要進展科室主管培訓(xùn)方案， 運用箭形圖繪制進程 214683579搜集相關(guān)資料訂定課程內(nèi)容公布課程表制造講義聘請教師尋覓場地課程時間表安排學(xué)員位置開班箭形圖(Activity network diagram)場地布置還短少什么？10制造講義招生學(xué)員1110.QC步驟展開(解析)(1) 要因(2

32、) 要因深化清查、做挑選(3) 重要要因要利用數(shù)據(jù)(現(xiàn)實)來查清楚經(jīng)過實驗等方式來重現(xiàn)不良情況并做察看將發(fā)生偏向的制程做細分化腦力激盪法匯集全員的智慧利用三現(xiàn)主義(現(xiàn)場.現(xiàn)物.現(xiàn)實)來構(gòu)造中、大要因工程多段的特性要因圖利用次的為什么，來深化討論緣由OR進展層別查看相關(guān)數(shù)據(jù)依時間系列來陳列.質(zhì)量管理七大手法特性要因圖直方圖柏拉圖分布圖控制圖查檢圖.厘清問題、了解變因分析現(xiàn)況、開掘要因用5W1H、4M制造特性要因圖將能夠影響特性的要因全部列出務(wù)必掌握真實要因，確定期間因果關(guān)系搜集數(shù)據(jù)確定影響較大的要因?qū)Ω饕蛑圃觳闄z表，搜集數(shù)據(jù)制造柏拉圖已確定較主要的要因假設(shè)數(shù)據(jù)搜集不易或要因無法實踐查檢時，方可

33、用投票方式或問卷調(diào)查決議。.搜集數(shù)據(jù)的方法以現(xiàn)實為根底，經(jīng)過思索、判別后采取行動，是品管中重要過程?，F(xiàn)實須以大家均能了解之方式正確表示出來，以最恰當(dāng)之表示方式呈現(xiàn)數(shù)據(jù)。質(zhì)量活動中均以數(shù)據(jù)作為分析、判別、采取行動之根底。品管的根本想法是以數(shù)據(jù)為根底，掌握質(zhì)量情況，以決議任務(wù)進展方向。.數(shù)據(jù)的種類計量值的數(shù)據(jù)時間、長度、分量、溫度等。由計量值丈量而得的達標率。計數(shù)值的數(shù)據(jù)由統(tǒng)計數(shù)所得師數(shù)據(jù)，如不良件數(shù)、錯誤次數(shù)等。由計量數(shù)值經(jīng)計算而得之不良率。.確定數(shù)據(jù)搜集條件必需正確表示讓人一見就能了解現(xiàn)實。并以5W1H表達。什么(what)：對象稱號、質(zhì)量特性何地(where)：指任務(wù)地點如何做(How) ：

34、指取樣件數(shù)、間隔、量具(丈量儀器)、測定單位何時(when) ：指搜集數(shù)據(jù)的期間誰(who) ：指作業(yè)人員、檢查人員姓名為什么(why) ：指制造數(shù)據(jù)檢查表(搜集數(shù)據(jù)的目的).本卷須知單獨搜集一個數(shù)據(jù)是不夠的。必需在一樣條件下繼續(xù)搜集數(shù)據(jù)。如此才干比較出與時間相關(guān)的變化(趨勢分析)。搜集不良品數(shù)據(jù)時，最好將不同緣由及景象，以層別法呈現(xiàn)。數(shù)據(jù)以數(shù)字紀錄，并事先預(yù)備好檢查表，將數(shù)據(jù)直接計入。抽取樣本測定時，必需留意樣本均勻普遍性搜集任何數(shù)據(jù)需耗費時間及金錢。所以需搜集多少數(shù)據(jù)、用何種方法搜集，需事先妥善規(guī)劃。.魚骨圖常用兩種類型魚頭在右，特性值通常以“為什么來寫。 緣由型魚頭在左，特性值通常以“如

35、何提高/改善來寫。對策型.魚骨圖的根本構(gòu)造:102.魚骨圖分析法的步驟:決議問題的特性。 簡單的說特性就是“任務(wù)的結(jié)果，首先，對團隊成員講解會議目的，然后，認清、闡明需求處理的問題，并就此達成一致意見。.特性和主骨。特性寫在右端，用四方框圈起來。主骨用粗線畫，加箭頭標志。特 性主 骨.大骨和要因。大骨上分類書寫36個要因，用四方框圈起來要點：繪圖時，應(yīng)保證大骨與主骨成60度夾角，中骨與主骨平行。 .要因：召開頭腦風(fēng)暴研討會，在最初的草案階段，對于魚骨圖的大骨通常采用6M方法。丈量6M方法物料機械人力環(huán)境ManpowerMachineryMaterialsMethodsMeasurementMo

36、ther-nature.6M方法常規(guī)圖：問題/特性/結(jié)果人測環(huán)法機料中間緣由.中骨、小骨、孫骨。中骨現(xiàn)實。 不從現(xiàn)實開場的話，要做出對策的要因的真實味就淡了。小骨要圍繞為什么會那樣？來寫。孫骨要更進一步來清查為什么會那樣？來寫。孫骨曾孫骨中骨大骨小骨108.記入中骨、小骨、孫骨的“要點。要因記入 沒有對策的反響。 例：沒有照明 沒有蓋子 沒有報警 沒有干勁 學(xué)習(xí)缺乏 留意缺乏反復(fù)尋覓為什么，探求探詢的話比較好要因是 主語謂語的方式比較好。 例：軟管 軟管長 涂料 涂料飛濺現(xiàn)地現(xiàn)物前要圍繞現(xiàn)實系統(tǒng)的整理要因。.深究要因。思索對特性影響的大小和對策的能夠性，深究要因(不一定是最后的要因)。清查要因

37、的時候，要由全員討論決議。將深究的要因稱為主要因，用標志。主要因是對策的內(nèi)容可以用眼和數(shù)據(jù)確認的。決議復(fù)數(shù)的主要因的時候，從真要因和有效對策有關(guān)的要因中解析，按順序用標志標注。.記入關(guān)聯(lián)事項。在制成的魚骨圖下欄標注稱號。標注制圖日期。標注制圖人姓名。 的特性要因圖稱號2021年11月25日*、*、*制圖日期及制圖人.繪制時，重點應(yīng)放在為什么會有這樣的緣由，并按照5W1H的方法。1.WHAT做什么去除不必要部門和動作,改善對象是什么？改善目的是什么？是否無其他可做？應(yīng)該做些什么？2.WHERE何地改變場所或場所的組合，作業(yè)或作業(yè)者的方向是否在正確狀態(tài)？為什么在那地方做？在何處做才是效率最高？3.

38、WHEN何時改變發(fā)生的時間、時期或順序。為何在那時做？是否在別的時間做更有利？4.WHO何人人的組合或工作的分擔(dān)，重新加以檢查討論。為何要這個人做？是否有可以做的更好的人？5.HOW如何做改變方法或步驟，使所需人力更減少，熟練度較低，使用費用更低的方法。為何要這么做？有無其他可替代的更好的方法？6.WHY為何將所有的事情懷疑一次，把上面的5個質(zhì)問，均用WHY來商討，并找出最好的改善方案。為何要照目前的工作方式進行？有無其他任何補充和改變可以更好？.現(xiàn)實推定推定推定推定長度不良是為什么剎車導(dǎo)管長度不良特性：例1尺寸混亂是為什么工件不固定是為什么夾緊力不夠是為什么氣壓過低是為什么機械設(shè)備夾具夾緊力

39、不夠工件不固定汽缸氣壓過低切斷的尺寸混亂中骨【現(xiàn)實】所以所以所以所以所以切斷尺寸混亂工件不固定夾具夾緊力不夠汽缸氣壓過低從汽缸漏氣汽缸漏氣.層別法定義將資料分類或分層，以發(fā)現(xiàn)各類或各層間差別所在的方法做法統(tǒng)計出A,B兩種情況下的績效交換其中消費條件，并統(tǒng)計期績效比較在不圖情況下，不同消費條件下的績效找出呵斥差別的緣由。運用時機問題緣由分析114.病患埋怨層別表.如何運用層別法-2步驟三：列出層別中各項數(shù)據(jù).查檢表定義紀錄用查檢表：把數(shù)據(jù)分成數(shù)個類別，以符號紀錄的表點檢用查核表：把要確認的各種事項全部列出來做法決議分類工程或點檢工程決議紀錄方式或格式搜集資料運用時機問題緣由開掘?qū)Σ邎?zhí)行情形稽核.

40、病患等候領(lǐng)要時間次數(shù)分布查檢表調(diào)查期間：91/6/3 91/6/8調(diào)查時間、樣本：上午10時 12時之20個隨機樣本丈量者：王XX118.直方圖定義在某種條件下，調(diào)查某些資料中心值與差別情形做法計算數(shù)據(jù)總件數(shù)(N)定組距數(shù)(K=1+3.23logN)求Max,Min,全距定組距，組界求次數(shù)分配按照各次數(shù)分配畫出質(zhì)方圖運用時機問題描畫與檢討119.下表給出100位居民的月均用水量表 為此我們要對這些數(shù)據(jù)進展整理與分析120.一頻率分布的概念：頻率分布是指一個樣本數(shù)據(jù)在各個小范圍內(nèi)所占比例的大小。普通用頻率分布直方圖反映樣本的頻率分布 二畫頻率分布直方圖其普通步驟為1計算一組數(shù)據(jù)中最大值與最小值的

41、差，即求極差2決議組距與組數(shù)3將數(shù)據(jù)分組4列頻率分布表5畫頻率分布直方圖.第一步: 求極差: (數(shù)據(jù)組中最大值與最小值的差距) 最大值= 4.3 最小值= 0.2 所以極差= 4.3-0.2 = 4.1第二步: 決議組距與組數(shù): 強調(diào)取整 當(dāng)樣本容量不超越100時, 按照數(shù)據(jù)的多少, 常分成512組.為方便組距的選擇應(yīng)力求取整. 此題假設(shè)組距為0.5(t). 那么 第三步: 將數(shù)據(jù)分組：( 給出組的界限) 所以將數(shù)據(jù)分成9組較適宜. 0, 0.5), 0.5, 1), 1, 1.5),4, 4.5) 共9組. . 分 組 頻數(shù)累計 頻數(shù) 頻率 0，0.5 4 0.04 0.5，1 正 8 0.

42、08 1，1.5 正 正 正 15 0.15 1.5，2 正 正 正 正 22 0.22 2，2.5 正 正 正 正 正 25 0.25 2.5，3 正 正 14 0.14 3，3.5 正 一 6 0.06 3.5，4 4 0.04 4，4.5 2 0.02 合計 100 1.00.第四步: 列頻率分布表. 分組頻數(shù)頻率頻率/組距0-0.5)40.5-1)8 1-1.5)15 1.5-2)22 2-2.5)25 2.5-3)15 3-3.5)5 3.5-4)4 4-4.5)2合計100組距=0.5 0.040.080.050.412.000.020

43、.040.040.050.05.0 0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5第五步: 畫出頻率分布直方圖. 頻率/組距 月均用水量/t (組距=0.5) 0.00.080.04.平頂型正常型孤島型雙峰型折齒型陡壁型偏態(tài)型.分布圖定義將相對應(yīng)的兩組數(shù)據(jù)，分別依X,Y軸點入坐標途中，以觀測兩組數(shù)據(jù)相關(guān)程度。作法確定某兩資效特性搜集相關(guān)數(shù)據(jù)分別依X,Y坐標點出畫出相關(guān)之線性圖形運用時機問題描畫與檢討解析分布圖正相關(guān)、能夠正相關(guān)、無相關(guān)、負相關(guān)、能夠負相關(guān)127.護理人員加班時數(shù)與醫(yī)療錯誤次

44、數(shù)之關(guān)系128.控制圖定義用于調(diào)查制造程序能否在穩(wěn)定形狀下，或是維持該制造程序是在穩(wěn)定形狀下所用的圖。做法Y軸代表某產(chǎn)質(zhì)量量特性；X軸代表時間確定該特性之表現(xiàn)規(guī)范(可接受范圍)隨著時間進展，依序紀錄該特性之表現(xiàn)如有異常，發(fā)出警訊。運用時機新產(chǎn)品設(shè)計之參考質(zhì)量控制廢品驗收129.控制圖.特性要因圖定義將結(jié)果(特性)與緣由(要因)的關(guān)系及緣由影響結(jié)果的情形，表示于一張圖中，又稱魚骨圖或石川圖做法決議質(zhì)量特性(按特性別繪制不同特性要因圖)找出與該質(zhì)量有關(guān)之大要因找出與大要因有關(guān)之中小要因圈選重要要因運用時機開掘問題緣由分析.處置計價錯誤要因分析圖.柏拉圖定義將資料一不同工程(緣由、情況、種類)分類，

45、計算出各分類工程所占比率，并依其大小順序陳列，在畫出其累積值的圖形做法決議數(shù)據(jù)工程搜集統(tǒng)計資料依工程別大小陳列畫累積圖運用時機問題緣由分析對策執(zhí)行之效果分析.趨勢圖定義是指數(shù)據(jù)經(jīng)一段時續(xù)的變化構(gòu)成的圖形，可協(xié)助了解察看事件之長期趨勢及型態(tài)變化。作法決議丈量的工程搜集資料將資料作成趨勢圖運用時機了解有無趨勢挪動或周期性變化。比較某向?qū)Σ邔嵤┣昂蟮目冃ё兓A(yù)測未來開展之趨勢.136.練習(xí)137.QC步驟展開(對策)(1) 對策案擬定(2) 實施方案的作成(3) 靠本人的才干來實施 有明確效果的對策對策清查型特性要因圖優(yōu)先思索本人才干就能處理的工程讓對策與效果的結(jié)合明確化箭線圖要做什么?由誰做?做到

46、什么時候?要做到何種程度?經(jīng)過解析來思索已清查出的緣由及對策靠大家來提出有創(chuàng)意的想象區(qū)分應(yīng)急對策及再發(fā)防止對策來討論甘特圖.好目的的條件-1盡量以數(shù)值，定量表示。內(nèi)容要與所等待的結(jié)果相結(jié)合。內(nèi)容要有詳細表示：把什么(目的對象)：病人等候領(lǐng)要時間到何時(目的期間)：到6月底到何種程度(目的值)：降到三分鐘以內(nèi)自主決議目的：符合本人圈的才干。不會中斷且能完成的目的。.好目的的條件-2目的要簡約明了：圈員了解且能達成目的不要多要分成有形目的與無形目的目的要有重要程度分別。假設(shè)原有不良工程數(shù)量少，將目的訂為“o 。假設(shè)以不良率表示，先進展柏拉圖分析。主目的下設(shè)個人目的。盡量活用統(tǒng)計手法來決議目的。.目

47、的設(shè)定的方式與思索在主題選定后，不得遲于對策實施前；以充分掌握現(xiàn)況為原那么。從外部的標竿學(xué)習(xí)；或?qū)⒛康脑O(shè)定在減少一半。從單位過去的表現(xiàn)或?qū)嵉卣闪亢笤谠O(shè)定。假設(shè)能夠的話，將流程切割，分段評價后再設(shè)定。參考內(nèi)部相關(guān)單位的表現(xiàn)，來設(shè)定目的。.詳細目的的設(shè)定.目的的特性可丈量的(Measurable)放諸四海皆通用(Universally applicable)臨床上是適切的(Clinically relevant)可調(diào)整危險(Risk adjusted)有助于介入(conducive to intervention)有效的(Valid)可靠的(Reliable).問題的種類過去如今未來1.發(fā)生型問題

48、(已發(fā)生的問題)2.探求型問題(想要更好的問題)3.設(shè)定型問題(今后何去何從的問題)脫線,未達問題改善,強化問題開發(fā),逃避問題緣由取向目的 取向.魅力質(zhì)量當(dāng)然質(zhì)量課題達成活動 與 的適用范圍問題處理活動問題處理型突破現(xiàn)狀預(yù)測防止魅力質(zhì)量新規(guī)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀問題 未來問題 .問題型V.S.課達型 目的 費用高低減少浪費進一步降低費用問題型課達型規(guī)范費用規(guī)范費用浪費.斷定運用何種QC Story準那么.課題達成型與問題處理型比較步驟一：標題選定步驟二：課題明確化，目的設(shè)定。步驟三：方案擬定步驟四：最適策清查步驟五：最適策的實施步驟六：效果確認步驟七：效果維持步驟八：反省與未來的方案步驟一：標題選定步驟二：

49、現(xiàn)況把握，目的設(shè)定。步驟三：要因解析步驟四：對策擬定步驟五：對策實施步驟六：效果確認步驟七：效果維持步驟八：反省與未來的方案.課題達成型與問題處理型比較-步驟二課題明確化、目的設(shè)定針對選取課題，調(diào)查現(xiàn)況與期望程度。計算差距，檢討以何者為重點的方策案，決議攻堅點。針對攻堅點、決議達成程度的程度?，F(xiàn)況把握、目的設(shè)定針對選取問題，調(diào)查詢題現(xiàn)況。找出影響整體最大的重要問題決議重要問題欲改善的程度。.課題達成型與問題處理型比較-步驟三方策擬定以攻堅點為焦點。大量提出以為能夠達成目的的方策案(Idea)。暫時不論可行性，只針對等待效果作評價，選出數(shù)個有效方案。要因解析琢磨重要問題緣由。從其中圈選出重要緣由

50、。透過現(xiàn)實與數(shù)據(jù)驗證，找出真因。.課題達成型與問題處理型比較-步驟四最適策清查檢討實現(xiàn)選出方策的詳細方法。預(yù)測其等待效果。檢討消除實施上的問題與妨礙。實施綜合性利害得失評價后，選出最適策。對策擬定擬定消除真因各種方法(對策案)。以效果、可行性等作評價。.QC步驟展開(效果確認)也掌握其他附加效果.QC步驟展開(規(guī)范化)(1) 規(guī)范化(規(guī)那么化)的展開使成為容易了解，并遵守的規(guī)范展開與上、下流程相關(guān)部門的調(diào)整(4) 將規(guī)范確實來實施制造能確實地去實施的設(shè)備及實施方法(5) 對結(jié)果進展跟催確認效果的繼續(xù)情況一旦看不到效果的話，要去制定 因應(yīng)對策的構(gòu)造標準化之後改善後改善中改善前(3) 進展教育、訓(xùn)

51、練了解規(guī)范的內(nèi)容及學(xué)習(xí)技藝(2) 制定規(guī)范實施的程序依程序確實執(zhí)行.將具效果的對策進展規(guī)范化謀求效果的繼續(xù)手冊化規(guī)格規(guī)定化作業(yè)方法的規(guī)范化.QC步驟展開(反省、殘留問題點)(1) 方案與實績兩者差別的反省(2) 反省討論與展開(3) 殘留問題點的匯總依重點方向來匯總編組殘留的問題反省要在能夠的范圍內(nèi)來詳細的展開對圈隊的運作也要做反省依詳細的工程來做反省將各個步驟區(qū)分開，使能在狹小范圍 內(nèi)做反省目的與結(jié)果，從結(jié)果來看目的的訂定 方法并做反省.QC步驟展開(今后的方案)(1) 用心反省并活用到 下次的活動理(2) 殘留下來的問題 要成為下次的候補標題(3) 今后的方案好好地活用反省的工程，以便能

52、繼續(xù)下去并和圈隊的生長相串聯(lián)整理殘留下來的問題點下次的組成構(gòu)造要明確有效地運用反省工程并多加些心思好的反省工程要繼續(xù)地實施不好的反省工程要采取不讓它再發(fā)生的對策.總結(jié)、報告、發(fā)表(1) 活動報告書的匯總(總結(jié))(2) 活動成果的發(fā)表END讓每個步驟的串聯(lián)明確要讓聽的人了解是最重要的接受提問，并傾聽客觀的評價與建言運用QC手法要采用能讓他人容易了解的匯總技巧向上司報告并接受他的建議發(fā)表原稿OHP投影片.發(fā)表重點QC運作步驟最大特點在于它是問題處理的順序，報告書作成時，假設(shè)能依此步驟匯總整理活動經(jīng)過，不僅效率好，而且也會成為一份清楚易懂的報告資料。單純將活動內(nèi)容做分割匯總，是不夠完好的。每個步驟都

53、有它各自目的，當(dāng)無法達成其目的時就不可以進展到下個步驟。換言之，在該步驟里結(jié)論不明確的情況下，一旦進入到下個步驟，內(nèi)容會發(fā)生錯亂且前后無法相符合，致傾聽的人聽不懂而無法認同其結(jié)果。QC步驟一向的概念目的活動(現(xiàn)實)結(jié)論目的活動(現(xiàn)實)結(jié)論目的活動(現(xiàn)實)結(jié)論向下一個目的邁進選題理由現(xiàn)狀把握活動方案解析.好目的的條件-1盡量以數(shù)值，定量表示。內(nèi)容要與所等待的結(jié)果相結(jié)合。內(nèi)容要有詳細表示：把什么(目的對象)：病人等候領(lǐng)要時間到何時(目的期間)：到6月底到何種程度(目的值)：降到三分鐘以內(nèi)自主決議目的：符合本人圈的才干。不會中斷且能完成的目的。158.好目的的條件-2目的要簡約明了：圈員了解且能達成

54、目的不要多要分成有形目的與無形目的目的要有重要程度分別。假設(shè)原有不良工程數(shù)量少，將目的訂為“o 。假設(shè)以不良率表示，先進展柏拉圖分析。主目的下設(shè)個人目的。盡量活用統(tǒng)計手法來決議目的。.目的設(shè)定的方式與思索在主題選定后，不得遲于對策實施前；以充分掌握現(xiàn)況為原那么。從外部的標竿學(xué)習(xí)；或?qū)⒛康脑O(shè)定在減少一半。從單位過去的表現(xiàn)或?qū)嵉卣闪亢笤谠O(shè)定。假設(shè)能夠的話，將流程切割，分段評價后再設(shè)定。參考內(nèi)部相關(guān)單位的表現(xiàn)，來設(shè)定目的。.降低跌倒發(fā)生率平衡圈.圈名意義平衡(balance)是各個動作或姿態(tài)中，可以維持穩(wěn)定形狀的才干。期許病人與行動間維持穩(wěn)定形狀，減少跌到不測發(fā)生。圈徽意義人：帶別需求協(xié)助之病人雙手：護理人員溫順的手，可以提供病人最正確扶持。意味護理人