公司價值管理案例ppt課件

1、公司價值管理案例研討新希望zuyuan.公司簡介開展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變公司面臨的問題價值管理實施方案構(gòu)建價值管理系統(tǒng)目錄.目錄公司簡介開展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變公司面臨的問題價值管理實施方案構(gòu)建價值管理系統(tǒng).1.公司簡介興辦1982年創(chuàng)建前身是南方希望集團在南方希望資產(chǎn)的根底上，劉永好組建了新希望集團資產(chǎn)截至2021年底，集團注冊資本8億元，總資產(chǎn)271億元，銷售收入559億元中國農(nóng)副產(chǎn)品及食品加工業(yè)第2名，擁有國內(nèi)外企業(yè)400余家，員工8萬多人排名延續(xù)9年名列中國企業(yè)500強之一(2021年列第145位).目錄公司簡介開展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變公司面臨的問題價值管理實施方案構(gòu)建價值管理系統(tǒng).2.開展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)

2、變 19821987 創(chuàng)業(yè)和生存：第一桶金的發(fā)掘19881996 第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：進入和開展飼料產(chǎn)業(yè)19962003 第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從專業(yè)化戰(zhàn)略到多元化戰(zhàn)略2004至今第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：從多元化戰(zhàn)略到專業(yè)化和國際化戰(zhàn)略.2.1創(chuàng)業(yè)和生存80 年代初期，劉家四兄弟萌生了經(jīng)商的念頭，經(jīng)過多方面探求，最終選擇了養(yǎng)殖業(yè)。1982 年他們利用 1000 元啟動資金建立了“育新良種場，主營養(yǎng)鵪鶉。當(dāng)時他們緊抓國有企業(yè)對賺錢“猶抱琵琶半遮面的時機，開足馬力育種、孵雛、賣飼料，全方面供應(yīng)鵪鶉養(yǎng)殖業(yè)。順應(yīng)了市場的需求，劉氏兄弟的買賣越做越順，不僅凈賺了 1000 多萬利潤，掘到了“第一開展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 桶金，

3、還獲得國家星火科技成果二等獎，名利雙收。 .2.2第一次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型第一次第二次第三次1987年，劉永好偶遇廣東農(nóng)民排隊購買泰國正大飼料，回成都后向兄長引見消費豬飼料的出路。劉氏兄弟發(fā)現(xiàn)，飼料消費利潤高，供不應(yīng)求；而當(dāng)時鵪鶉市場曾經(jīng)飽和。于是四兄弟當(dāng)機立斷，放棄養(yǎng)殖業(yè)，進入飼料業(yè)。飼料面世后，在四川鄉(xiāng)村引起驚動。它與“正大質(zhì)量上相差不大， 價錢卻低，突破了洋飼料壟斷中國高檔飼料市場的局面。1992年，他們注冊成立希望集團。1996年3月，新希望集團成立。希望集團除堅持原有的集中戰(zhàn)略外，也進展了橫向一體化戰(zhàn)略。在1992至1995年經(jīng)過一系列資本運作，投資辦新廠的同時，兼并了大量虧損的國營或私營的飼

4、加工廠。.2.3第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型劉永好以新希望集團為平臺，實行了一系列對飼料、金融投資、地產(chǎn)、乳業(yè)等行業(yè)的整合，目的是既要做出公司在涉及行業(yè)的領(lǐng)先優(yōu)勢，又要發(fā)揚集團的協(xié)同效應(yīng)，并做大集團的規(guī)模，所以公司在相關(guān)行業(yè)和不相關(guān)行業(yè)進展了以產(chǎn)業(yè)和資本為紐帶的快速擴張。第三次.2.3第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型希望集團立足開展大農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈。集團在產(chǎn)業(yè)鏈條上不斷向上下游延伸，向上涉足與種植業(yè)親密相關(guān)的化肥行業(yè),向下進軍與畜牧養(yǎng)殖業(yè)相關(guān)的乳制品行業(yè)。所以集團在對乳業(yè)企業(yè)進展兼并時雖然有很高的整合風(fēng)險，出現(xiàn)了虧損， 但從集團長期的開展戰(zhàn)略來看，把乳業(yè)做大做強的整體方向是對的。.2.3第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型進軍房地產(chǎn)和金融行業(yè)，只是把

5、它們作為投資，以保證主業(yè)的開展。.2.3第二次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型自公司1996年成立以來，公司曾經(jīng)由單一從事飼料消費和銷售的小型企業(yè)開展成為以飼料、乳業(yè)、化工為主業(yè)的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化大型企業(yè)集團，目前擁有40多家控股公司和參股公司。.2.4第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型新希望集團目前已成為我國最大、亞洲領(lǐng)先的農(nóng)牧企業(yè)。從2005年開場，新希望加大農(nóng)牧產(chǎn)業(yè)的投入，立志經(jīng)過幾年努力，將新希望打呵斥為規(guī)范、環(huán)保的世界級農(nóng)牧企業(yè)。.2.4第三次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型劉永好表示，時機成熟了，新希望利用在非農(nóng)領(lǐng)域投資的報答來反哺農(nóng)業(yè)開展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變 ， 以降低和防備農(nóng)業(yè)投資風(fēng)險，推進農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)的突破和晉級?！拔磥硇孪Ｍ拇蟀鍓K的業(yè)務(wù)比例大約為農(nóng)牧業(yè)占

6、40%-50%，地產(chǎn)和金融各為20%，投資不超越15%。.戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型總結(jié)從多元化戰(zhàn)略到專業(yè)化和國際化戰(zhàn)略從專業(yè)化戰(zhàn)略到多元化戰(zhàn)略進入和開展飼料產(chǎn)業(yè)第一次第二次第三次.目錄公司簡介開展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變公司面臨的問題價值管理實施方案構(gòu)建價值管理系統(tǒng).面臨的問題產(chǎn)業(yè)鏈下游銷售行業(yè)相對薄弱，銷售渠道較為薄弱 原料價錢上漲促使產(chǎn)品本錢添加，毛利率下降并購過快產(chǎn)生風(fēng)險，產(chǎn)品品牌競爭性較弱 單擊此處添加標(biāo)題.3.1產(chǎn)業(yè)鏈下游銷售渠道薄弱新希望集團上游的飼料產(chǎn)業(yè)和中游的養(yǎng)殖產(chǎn)業(yè)都做得相當(dāng)不錯，但是下游的銷售行業(yè)相對薄弱，因此公司目前努力于產(chǎn)業(yè)鏈一體化的打造任務(wù)。從長期來看，公司作為飼料行業(yè)龍頭，向中、下游延伸產(chǎn)業(yè)

7、鏈的做法還是非常明智的。新希望想經(jīng)過對零售終端的開發(fā)和控制，為本人上游的乳業(yè)、肉食產(chǎn)品翻開通路，拉長價值鏈條，擴展利潤空間。新希望正與新加坡實力強大的戰(zhàn)略聯(lián)盟Nextm all購物中心共同進軍零售業(yè)。.3.2并購過快產(chǎn)生風(fēng)險，產(chǎn)品品牌競爭性較弱并購風(fēng)險新希望一年內(nèi)并購了12家企業(yè)，跨越了9個省。雖然在量上做大了，但被收買的企業(yè)在運營中各自為政，集團管理起來力不從心，加之乳業(yè)競爭愈發(fā)猛烈，乳業(yè)整體沒有表現(xiàn)出期望中的良好收益。呵斥乳業(yè)沒有到達預(yù)期收益的主要緣由是對乳業(yè)市場的了解不深和在過于快速并購加大了整合的風(fēng)險。.主營業(yè)務(wù)之一的屠宰和肉品業(yè)務(wù)長期也處于虧損形狀，公司不斷把屠宰和肉制品的減虧作為公

8、司運營業(yè)務(wù)的重中之重來抓。3.2并購過快產(chǎn)生風(fēng)險，產(chǎn)品品牌競爭性較弱.3.2并購過快產(chǎn)生風(fēng)險，產(chǎn)品品牌競爭性較弱雖然后期運營出現(xiàn)好轉(zhuǎn)，大幅度減虧，銷量和銷售收入同比有所上升。但新希望旗下的品牌如“愉快、“蝶泉、“天友、 “新希望、“千喜鶴等還是沒有形廢品牌效應(yīng)，在市場上和其他知名品牌相比競爭力較差。.3.3原料價錢上漲，本錢添加，毛利率下降受近幾年自然災(zāi)禍、動物疫病頻發(fā)、國內(nèi)通脹壓力的影響，飼料原料價錢動搖幅度較大，公司運營面臨較大壓力。由于全球經(jīng)濟復(fù)蘇，乳制品消費需求快速上升，需求的強勁以及供不應(yīng)求，呵斥奶源緊缺，乳制品主要原料原奶、奶粉、白糖等價錢一路飆升，原料價錢、燃料動力本錢、人工本錢

9、等全面上漲，本錢大幅度添加，使得公司的乳業(yè)在本來運營就不好的情況下，再度墮入姿態(tài)，公司的乳制品業(yè)務(wù)面臨極大挑戰(zhàn)。雖然公司采取了一系列措施，但運營績效卻未能明顯改善。.目錄公司簡介開展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變公司面臨的問題價值管理實施方案構(gòu)建價值管理系統(tǒng).價值管理的實施方案單擊添加股東客戶員工.4.1為股東發(fā)明更多的價值堅持“以內(nèi)涵式開展為主，外延擴張為輔的開展戰(zhàn)略，強化內(nèi)部管理，加強本錢控制，優(yōu)化產(chǎn)品構(gòu)造，不斷開發(fā)新產(chǎn)品，積極培育新市場。經(jīng)過積極調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造，努力發(fā)掘內(nèi)部潛力，對市場進展深度開發(fā)，使各項業(yè)務(wù)仍獲得了較好的運營業(yè)績，堅持了繼續(xù)穩(wěn)健開展。公司資產(chǎn)明晰、責(zé)權(quán)明確，關(guān)聯(lián)買賣規(guī)范，最大程度保證了投

10、資人、股東及相關(guān)各方的利益。 .4.1為股東發(fā)明更多的價值飼料乳業(yè)化工金融投資經(jīng)過提高產(chǎn)質(zhì)量量，優(yōu)化產(chǎn)品構(gòu)造，降低產(chǎn)品本錢、對市場進展深度開發(fā)，精耕細作，努力擴展市場占有率等運營措施，抑制了“豬鏈球菌病、“禽流感疫情等不利影響，經(jīng)受住行業(yè)競爭加劇的考驗，充分表達了公司的抗市場風(fēng)險才干。公司飼料消費與銷售同步增長，盈利才干不斷提高，成為公司主營業(yè)務(wù)收入和利潤來源的重要組成部分。2005年度，共銷售各類飼料產(chǎn)品73.12萬噸，同比添加 10.00萬噸，增長15.84%；實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)收入157773.04萬元，同比添加24990.38萬元， 增長18.82%；實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)利潤19356.03萬元，同

11、比添加4 746.05萬元，增長32.49%。 .4.1為股東發(fā)明更多的價值飼料乳業(yè)化工金融投資2005 年以來，乳品市場價錢戰(zhàn)連綿不斷，奶制品的原資料價錢不斷上漲。在嚴峻的市場情勢下，公司加強了乳業(yè)的運營管理。在產(chǎn)品營銷上， 經(jīng)過提升產(chǎn)質(zhì)量量，充分發(fā)揚其地方品牌的優(yōu)勢；在奶源建立上，公司加強了對上游資源的開發(fā)，確保公司奶源的供應(yīng)；在品牌建立上，公司在繼續(xù)抓好各地方品牌的同時，加大了對“新希望乳業(yè)品牌的宣傳力度，努力提高其品牌的市場認知度。從而使乳業(yè)板塊的整體盈利才干逐漸得到改善。報告期內(nèi)，共銷售各類乳制品22.12萬噸，同比添加4.16萬噸，增長23.16%；實現(xiàn)銷售收入85 011.62萬

12、元，同比添加8 925.24萬元，增長11.73%；實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)利潤20 228.97萬元，同比添加3 276.80萬元，添加19.33%。 .4.1為股東發(fā)明更多的價值飼料乳業(yè)化工金融投資公司所屬化工企業(yè)經(jīng)過優(yōu)化工藝流程、降低原資料本錢、調(diào)整產(chǎn)品構(gòu)造等措施，提高了化工產(chǎn)品的競爭力。與IFC結(jié)合組建的中外合資化工消費聯(lián)營體成都華融化工，接受了PVC和KOH產(chǎn)品價錢大幅下調(diào)的沖擊，開展全面預(yù)算管理，加強內(nèi)部控制，不斷降低原資料本錢和各項費用，較好地抵消了價錢下跌的影響。2005 年度內(nèi)，共銷售各類化工產(chǎn)品13.16萬噸，同比添加1.83 萬噸，增長 16.15%；實現(xiàn)銷售收入60 628.85

13、萬元，同比添加9 350.90萬元，增長18.24%；實現(xiàn)主營業(yè)務(wù)利潤10 285.85萬元，同比添加1 793.63萬元，增長21.12%。 .4.1為股東發(fā)明更多的價值飼料乳業(yè)化工金融投資公司參股的民生銀行在2005年進展了股權(quán)分置改革，在堅持其434 551 830股股份數(shù)不變的情況下，持有民生銀行的股份比例由股改前的6.985%下降為5.987%，仍系民生銀行的第一大股東；公司持有民生保險7.234%的股份，為其發(fā)起人股東。2005年度內(nèi)，公司來自金融投資的收益共為11 549.31萬元，同比添加1 497.88萬元，增長14.90%。.4.2為客戶提供平安、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和良好的效力1、

14、建立健全各項質(zhì)量管理制度，規(guī)范質(zhì)量管理任務(wù)2、加強消費現(xiàn)場管理，努力消費出高質(zhì)量產(chǎn)品3、加強質(zhì)量把關(guān)，努力為消費者提供稱心產(chǎn)品 4、培育和引進了一批高素質(zhì)人才，確保了質(zhì)量管理任務(wù)的穩(wěn)定和繼續(xù)改良5、引進了高科技檢驗設(shè)備，提高產(chǎn)品市場競爭力6、對客戶稱心度調(diào)查，出版專著宣傳科學(xué)飲奶知識.4.3為員工提供生長的平臺與寬廣的開展空間1、像家庭有凝聚力的親情文化新希望集團所提倡的企業(yè)文化要像家庭，就是提倡一種有凝聚力的親情文化。企業(yè)應(yīng)該像家庭一樣，和睦溫馨，團結(jié)一致。同事之間、上司與下屬之間，要相互關(guān)愛，相互支持，相互協(xié)助，同甘共苦。 像家庭像軍隊像學(xué)校.4.3為員工提供生長的平臺與寬廣的開展空間2.

15、像軍隊有執(zhí)行力的嚴厲文化新希望集團所倡導(dǎo)企業(yè)文化要像軍隊，就是要倡導(dǎo)一種有執(zhí)行力的嚴厲文化，像軍隊一樣，紀律嚴明，令行制止。像家庭像軍隊像學(xué)校.4.3為員工提供生長的平臺與寬廣的開展空間像家庭像軍隊像學(xué)校3、像學(xué)校有生命力的學(xué)習(xí)文化優(yōu)秀的企業(yè)也應(yīng)該好像一所學(xué)校，讓它的員工可以不斷生長、提高。人才是企業(yè)第一開展戰(zhàn)略，為提升員工素質(zhì)，建立員工隊伍，新希望成立了本人的商學(xué)院，選拔優(yōu)秀的基層管理人才進展進修，給予合格的學(xué)員更大的舞臺。另外一方面，與清華大學(xué)聯(lián)辦MBA班，培育各級干部。同時，每年都要選派一大批企業(yè)中高層管理者到國外學(xué)習(xí)和接受培訓(xùn)。.目錄公司簡介開展歷程及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變公司面臨的問題價值管理實施

16、方案構(gòu)建價值管理系統(tǒng).價值管理系統(tǒng)以價值為本的戰(zhàn)略規(guī)劃以價值為本的薪酬規(guī)劃以價值為本的績效評價5.構(gòu)建價值管理系統(tǒng).5.1以價值為本的戰(zhàn)略規(guī)劃管理制度新希望集團以現(xiàn)代企業(yè)管理制度為基準(zhǔn)建立了規(guī)范的法人治理構(gòu)造，設(shè)立董事會，并聘請有獨立董事，構(gòu)建比較完善的“兩權(quán)分別管理體系，集團總部與各專業(yè)事業(yè)部之間嚴密分工，充分授權(quán)，表達了科學(xué)、嚴謹、專業(yè)、高效的特征。管理程序規(guī)范化運作、專業(yè)化管理。新希望集團在投資與運營、財務(wù)與審計、品牌與宣傳、人力與文化等方面，構(gòu)成了一套較為成熟的，與國際企業(yè)管理逐漸接軌的規(guī)范化管理程序。管理模型及工具提倡專業(yè)化。引入ERP(企業(yè)資源規(guī)劃)、E-HR(企業(yè)人力資源管理)、

17、CRM客戶管理、E-CASE資金集中管理、P6工程工程管理等比較先進的信息化手段；積極采用全面預(yù)算管理、多緯度績效管理、全方位對標(biāo)管理、精益化管理、7S現(xiàn)場管理等先進管理模型及執(zhí)行工具，經(jīng)過多年的繼續(xù)推進，軟硬實力齊頭并進，有機結(jié)合，提升組織系統(tǒng)競爭力。.5.2以價值為本的績效評價績效管理考核內(nèi)容(1)公司運營目的確實定與分解；(2)績效目的的建立；(3)績效考核；(4)績效溝通；(5)績效分析改良；(6)績效結(jié)果的運用.5.2以價值為本的績效評價 為完善現(xiàn)代化企業(yè)制度科學(xué)而規(guī)范的管理機制，公司全面推行了“崗位責(zé)任制、績效考核、薪酬管理體系，將目的、義務(wù)、責(zé)任層層分解，對運營業(yè)績和任務(wù)業(yè)績層層

18、考核；強化了各高級管理人員的職權(quán)，提高了公司的整體績效。 公司按照對企業(yè)高級管理人員進展績效評價和約束機制；本公司的高級管理人員完全實行聘任制；公司高級管理人員的聘免均公開、透明，符合有關(guān)法律法規(guī)的規(guī)定。.5.2以價值為本的績效評價 在對公司管理人員的績效考核上，根據(jù)運營和財務(wù)等幾項主要目的完成情況，偏重運營管理才干、職業(yè)品德操守、人際關(guān)系協(xié)調(diào)才干等方面的考核，考核方式為由高管人員述職、分別交流、座談等多種方式靈敏進展，由考核小組根據(jù)本人的述職和公司管理人員及普通員工的意見作出綜合性的評定結(jié)果。 公司全面推行了高級管理者的職業(yè)化和市場化，在對高級管理人員進展擇優(yōu)聘用的前提下，將逐漸探求高管人員持股期權(quán)全等鼓勵制度，現(xiàn)今的新希望公司高管盡享股權(quán)鼓勵的盛宴。.5.3以價值為本的薪酬規(guī)劃鼓勵政策頒發(fā)、等。