6-組織結(jié)構(gòu)與組織工作匯總課件

1、魏 明重慶工商大學 管理學院管理學Management1第六章 組織結(jié)構(gòu)與組織工作組織職能（Organizing）是管理的重要職能。管理者所確立的任何目標、所制定任何計劃（尤其是戰(zhàn)略）都必須付諸實施才是有意義的。而實施計劃、實現(xiàn)目標的首要問題就是組織本章的主要內(nèi)容組織管理的任務(wù)與組織設(shè)計的內(nèi)容組織結(jié)構(gòu)及其基本形式人員配備問題權(quán)力配置問題2回顧：組織的特征、功能及其實現(xiàn)推論：共同目標的存在是組織存在的前提 管理者必須使組員確信共同目標的存在，并根據(jù)組織的發(fā)展不斷制訂出新的目標推論：沒有分工與合作的群體不是組織 只有分工和協(xié)作結(jié)合起來才能產(chǎn)生較高的集團力量和效率只有合理分工與有效協(xié)作，才能使各項工

2、作落到實處，從而保證目標的實現(xiàn)推論：組織工作的基本問題就是系統(tǒng)地解決分工與協(xié)作 組織是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)某一個特定目的而形成的系統(tǒng)集合3一、組織管理的任務(wù)與組織設(shè)計組織（Organization）是人們?yōu)榱藢崿F(xiàn)其共同目標而形成的具有特定結(jié)構(gòu)的集合體組織職能（Organizing，組織工作，又稱“組織”）是指根據(jù)組織目標，在分工的基礎(chǔ)上，建立協(xié)作機制，形成特定結(jié)構(gòu)的過程組織管理的基本任務(wù)：通過設(shè)計和維持組織內(nèi)部的結(jié)構(gòu)和相互之間的關(guān)系，使組織中的各個部門和各個成員能為實現(xiàn)組織目標而協(xié)調(diào)一致地工作4組織管理的主要內(nèi)容組織管理主要圍繞分工、建立協(xié)作機制、確定組織的結(jié)構(gòu)三個方面展開，即組織設(shè)計，其主要內(nèi)容：分

3、工與部門化。其結(jié)果是產(chǎn)生“崗位”和“部門”，形成組織層級和管理幅度的基本架構(gòu)制定行為規(guī)范。明確每個崗位和部門的工作任務(wù)、職責、考核標準等，以求行為的一致性人員配備與使用。將與崗位要求相適應(yīng)的人配備到各崗位，合理使用，以發(fā)揮每一成員的優(yōu)勢權(quán)力設(shè)置與指揮鏈形成。完成每一職責需要相應(yīng)的權(quán)力相匹配。權(quán)力設(shè)置的結(jié)果就形成權(quán)力鏈信息溝通與關(guān)系協(xié)調(diào)。建立崗位間、部門間信息溝通體系，協(xié)調(diào)各種組織關(guān)系5分工與部門化分工與工作專門化（work specialization）：一般用工作專門化來描述組織分工的狀況。工作專門化是指將整項工作任務(wù)細分為若干步驟，每一步驟由一個單獨的個人來完成的現(xiàn)象部門化（departm

4、entalization）：將相同或相似崗位組合在一起形成部門的過程。部門化的方式主要有：職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化過程部門化顧客部門化分工與部門化是組織管理與組織設(shè)計的重大問題6管理層次與管理幅度部門化的結(jié)果就是形成管理層次與管理幅度管理層次是指部門化后形成的縱向管理層級的數(shù)量；管理幅度是指部門化后一個管理者直接管理的員工的數(shù)量（又稱管理跨度，span of control）在組織規(guī)模一定時，管理層次與管理幅度呈反向變化關(guān)系，即層次越多，幅度越??；層次越少，幅度越大錐型組織與扁平組織。根據(jù)組織層次與幅度的關(guān)系，將組織的結(jié)構(gòu)形態(tài)分為錐型組織與扁平組織一般說來，在其他條件不變的情況下，扁平組

5、織往往具有更高的效率7正式行為規(guī)范與非正式行為規(guī)范為了協(xié)調(diào)員工的行為，組織必須制定規(guī)章制度，這是分工之后實現(xiàn)協(xié)作的重要保障。正式制定的規(guī)章制度就是組織正式的行為規(guī)范但還有一類行為規(guī)范也對組織行為產(chǎn)生重大影響非正式行為規(guī)范，即組織成員間結(jié)成的非正式人際關(guān)系、文化、組織慣例等等組織的正規(guī)化程度就是指組織各項工作的標準化以及員工行為受正式制度（規(guī)則與程序）約束的程度不同組織的正規(guī)化程度是不同的。正規(guī)化程度是描述一個組織的結(jié)構(gòu)的重要維度機械式組織與有機式組織：機械式組織一般指正規(guī)化程度較高的組織，也稱為官僚組織；有機式組織一般指正規(guī)化程度相對較低，員工行為在很大程度上受人際關(guān)系、組織慣例、文化等非正式

6、規(guī)范的影響8權(quán)力配置與指揮鏈權(quán)力配置的結(jié)果形成組織的指揮鏈條指揮鏈（chain of command）是指從組織高層延伸到基層的一條職權(quán)線，基本作用就是界定管理過程中誰指揮誰，誰向誰報告工作。管理學中，指揮鏈稱為“直線”指揮鏈既是命令鏈（從上到下），也是責任鏈（從下向上）指揮統(tǒng)一是組織設(shè)計的一條基本原則：組織中每一個員工原則上只對一個上級管理者負責，而不應(yīng)同時接受多個管理者的指揮；最高管理者向整個組織負責9權(quán)力配置與集權(quán)、分權(quán)在權(quán)力配置中，除了指揮權(quán)問題之外，決策權(quán)的配置也是重要的方面組織的決策是集中制定還是分散制定一個極端是組織的所有決策都由組織高層管理者集中制定，中層與基層管理者只負責執(zhí)行

7、高度集權(quán)另一個極端是組織所有的決策分散在采取行動的管理者和員工手中高度分權(quán)任何組織的集權(quán)與分權(quán)都是相對的，而不是絕對的。集權(quán)化（centralization）與分權(quán)化（decentralization）10組織設(shè)計中的人與事的關(guān)系人員配備與使用是組織設(shè)計中的重大問題，是“因事選人”還是“因人設(shè)事”是組織系統(tǒng)設(shè)計必須考慮的，可以說這是管理理念在組織設(shè)計與管理中的體現(xiàn)古典組織理論：強調(diào)以工作為中心，依靠權(quán)力來維系組織內(nèi)部之間的關(guān)系行為組織理論：認為組織是由人所組成的，有效的組織模式應(yīng)注重組織中的人際關(guān)系，給予組織成員較多的行動自由和發(fā)揮潛在能力的機會系統(tǒng)（權(quán)變）組織理論：認為要根據(jù)組織所處的內(nèi)外部

8、環(huán)境進行系統(tǒng)設(shè)計以人為本是現(xiàn)代組織管理的基本理念，思考：如何在組織設(shè)計中體現(xiàn)“以人為本”的基本理念11溝通體系分工后的協(xié)調(diào)在很大程度上取決于組織內(nèi)信息是否暢通，因此建立有效的溝通體系也是組織管理與設(shè)計的重要內(nèi)容，包括：溝通渠道：縱向溝通、橫向溝通、混合溝通溝通模式：單向溝通、雙向溝通、多元溝通溝通方式：書面、口頭、電話、網(wǎng)絡(luò)等溝通技巧：不同情景下不同的溝通方式的運用建立組織信息中心是現(xiàn)代組織管理的發(fā)展趨勢12組織設(shè)計的過程與結(jié)果組織設(shè)計的任務(wù)是建立組織結(jié)構(gòu)和明確組織內(nèi)部的相互關(guān)系設(shè)計結(jié)果：提供組織機構(gòu)圖、部門職能說明書、崗位設(shè)置方案、崗位職責說明書、流程圖。組織設(shè)計：進行專業(yè)分工和建立使各部分

9、相互有機協(xié)調(diào)配合的系統(tǒng)的過程部門職能說明書崗位職責說明書公司組織結(jié)構(gòu)圖公司部門崗位功能劃分責任分解組織設(shè)計的基本成果13組織結(jié)構(gòu)圖組織結(jié)構(gòu)圖描述的是一個組織內(nèi)部部門的設(shè)置情況及其各部門之間的關(guān)系。與其相對應(yīng)的是部門職能說明書。14組織結(jié)構(gòu)圖示例總經(jīng)理參謀部門綜合管理部門職能管理部門綜合服務(wù)部門業(yè)務(wù)管理部門業(yè)務(wù)服務(wù)部門業(yè)務(wù)部門15部門職能說明書基本要素部門職能說明書部門基本信息部門職能描述部門主要責任部門主要權(quán)力部門崗位設(shè)置基本信息分管上級對部門進行定位，明確它在組織中所處的位置，以及部門工作的匯報關(guān)系。下屬部室部門本職描述部門“做什么”，概括了主要的工作部門宗旨闡明了設(shè)置該部門的目的，描述部門

10、“為什么”做這些工作，以及要實現(xiàn)的最終目標。根據(jù)公司現(xiàn)狀及未來的發(fā)展戰(zhàn)略，可將部門的職能分為“主要職能”和“一般職能”。與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)、對公司業(yè)務(wù)發(fā)展起重要作用的職能歸入主要職能，操作性的、維持公司日常運作的職能劃分為一般職能。主要責任是部門宗旨的具體表現(xiàn)，對完成該部門主要職能后所產(chǎn)生結(jié)果的要求。 合理的職權(quán)體系應(yīng)當做到責、權(quán)對等。為完成各項職能，部門應(yīng)當享有相應(yīng)的權(quán)力。 部門內(nèi)的崗位設(shè)置與定編方案。 16崗位職責說明書的元素說明崗位職責說明書崗位編號為便于歸類、查閱，給各崗位按一定標準編號職 系所屬系列（如技術(shù)系列、管理系列等）職 級通過崗位評估可以給每個崗位確定相應(yīng)的職級。崗位職責

11、說明書上標明的崗位職級將與薪金標準相對應(yīng)。薪金標準直接上級對崗位進行定位，明確各個崗位在組織中、部門中所處的位置，以及崗位之間的匯報關(guān)系。直接下屬晉升崗位反映該崗位未來的發(fā)展空間崗位概要以一句話概括該崗位主要的工作工作描述分為重點工作、一般工作主要責任該崗位所承擔的責任。崗位權(quán)力為完成崗位職責而應(yīng)當具備的權(quán)力。 任職資格從資歷、技能、素質(zhì)等方面描述該崗位應(yīng)具備的最低條件重點工作與一般工作：為突出重點，將崗位工作分為重點工作與一般工作。為便于記憶，各條工作前以46個字做為提要；與部門職能對應(yīng)：每一項部門職能都能分解到相應(yīng)的崗位；每一條崗位工作也都是部門職能的體現(xiàn)主要責任：明確責任，避免“只對工作

12、負責、不對結(jié)果負責”。崗位權(quán)力：通過崗位職責說明書梳理崗位權(quán)力，避免“有責無權(quán)、權(quán)責不對等”。職級：與責任相對應(yīng)的報酬17二、組織結(jié)構(gòu)及其基本形式組織結(jié)構(gòu)是指組織內(nèi)部固定化的組織關(guān)系，反映了組織內(nèi)分工與協(xié)作的基本狀況，是組織對各項工作的制度性安排。組織結(jié)構(gòu)是維持組織存在所必須的組織關(guān)系是指組織內(nèi)部人與人之間結(jié)成的關(guān)系，包括正式組織關(guān)系與非正式組織關(guān)系正式組織關(guān)系：是指為了實現(xiàn)有效協(xié)作，組織通過制定正式制度而產(chǎn)生的職務(wù)關(guān)系（或權(quán)力關(guān)系）非正式組織關(guān)系：是指組織成員基于共同的興趣、愛好、友誼、情感、利益等而形成的人際關(guān)系組織設(shè)計的結(jié)果形成特定組織結(jié)構(gòu)18（一）影響組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計一般

13、涉及到以下幾方面：分工的專業(yè)化程度部門化方式以及管理層次、管理幅度的確定正式規(guī)章制度（規(guī)則、程序等）的完備程度決策權(quán)的集中化與分權(quán)化程度指揮鏈的設(shè)計斷裂、交叉等信息溝通體系，等等組織在設(shè)計過程中對以上問題的不同選擇，形成不同的組織形態(tài)和結(jié)構(gòu)形式機械式組織與有機式組織是組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中的兩種基本形態(tài)19兩種基本組織形態(tài)：機械式組織與有機式組織機械組織的特征高度專門化嚴格部門劃分指揮鏈明確窄管理幅度高集權(quán)化高正規(guī)化有機式組織的特征跨職能團隊跨層級團隊信息自由流動寬管理幅度高分權(quán)化低正規(guī)化現(xiàn)實中，組織對結(jié)構(gòu)的選擇往往在眾多因素影響下，在機械式與有機式之間予以選擇。影響結(jié)構(gòu)選擇的因素主要包括：20組

14、織結(jié)構(gòu)設(shè)計的影響因素組織結(jié)構(gòu)設(shè)計主要影響因素影響因素發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)特點外部環(huán)境穩(wěn)定性組織規(guī)模發(fā)展階段人力資源狀況21（二）常見的組織結(jié)構(gòu)形式組織結(jié)構(gòu)形式是指具體組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素的組合方式必須明確，不同組織的組織結(jié)構(gòu)形式是不同的。可以說，有多少個組織，就有多少種結(jié)構(gòu)形式但各種組織結(jié)構(gòu)之間會有很大的相似性，也就是說，它們的基本構(gòu)成形式是差不多的常見的組織結(jié)構(gòu)形式：直線職能制、事業(yè)部制、矩陣制、模擬分權(quán)制以及直線制、職能制、項目組、委員會等等22直線制與職能制直線制是一種簡單的組織結(jié)構(gòu)形式，表現(xiàn)為單一指揮鏈（直線）構(gòu)成的組織結(jié)構(gòu)，軍隊最為典型職能制是泰羅提出的一種組織結(jié)構(gòu)形式，表現(xiàn)為多條交叉的指揮鏈

15、形成組織的基本結(jié)構(gòu)直線制的優(yōu)點就是效率高，指揮統(tǒng)一；缺點是“武斷”，不能適應(yīng)復雜的工作職能制的優(yōu)點是能發(fā)揮專業(yè)化分工優(yōu)勢；缺點是指揮不統(tǒng)一，效率低下軍長師長1師長2師長3團長4團長5團長6圖 直線制結(jié)構(gòu)總經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理銷售經(jīng)理工廠1人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理工廠2工廠3圖 職能制結(jié)構(gòu)23直線職能制直線職能制將直線制與職能制結(jié)合起來，一方面建立單一指揮鏈，指揮統(tǒng)一；另一方面建立職能部門，在各自職能范圍內(nèi)提出專業(yè)化建議或參謀，以發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢直線職能制的優(yōu)點是：指揮統(tǒng)一、效率高；而且也能發(fā)揮專業(yè)化分工的優(yōu)勢直線職能制的缺點是：直線部門與職能部門之間的協(xié)調(diào)難度較大，如果運行不當，有可能使直線制與職

16、能制的缺點都表現(xiàn)出來等等總經(jīng)理研發(fā)經(jīng)理生產(chǎn)經(jīng)理銷售經(jīng)理工廠A人事經(jīng)理財務(wù)經(jīng)理工廠C工廠B圖 直線職能制結(jié)構(gòu)廣告部服務(wù)部銷售部實線表示指揮鏈（直線）；虛線表示職能建議與參謀直線職能制是一種常見的結(jié)構(gòu)形式，一般為中小組織（尤其是中小企業(yè)）采用24事業(yè)部制當組織（企業(yè)）存在多個產(chǎn)品業(yè)務(wù)或地域市場時，那么往往根據(jù)相對獨立的產(chǎn)品業(yè)務(wù)或地域市場建立相對獨立的業(yè)務(wù)單元事業(yè)部。組織分成兩個部分總部與事業(yè)部總部與各事業(yè)部之間分權(quán)總部集中行使重大決策權(quán)（如投資、事業(yè)部經(jīng)理的任免等），事業(yè)部行使業(yè)務(wù)經(jīng)營權(quán)各事業(yè)內(nèi)部一般采用直線職能制結(jié)構(gòu)形式總部是組織的決策中樞，各事業(yè)部則是業(yè)務(wù)中心（企業(yè)利潤中心）CEO制造研發(fā)財務(wù)

17、人事營銷投資總部事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C制造研發(fā)財務(wù)人事營銷事業(yè)部制也是一種常見的結(jié)構(gòu)形式，一般為大型組織（尤其是大型企業(yè)）采用25模擬分權(quán)制模擬分權(quán)制介于直線職能制與事業(yè)部制之間的一種形式這種結(jié)構(gòu)形式一般運用于組織規(guī)模較大，但是由于產(chǎn)品生產(chǎn)過程的連續(xù)性又難以將之分解為相對獨立的事業(yè)部，只能模擬事業(yè)部的形式總經(jīng)理辦公室財務(wù)部人力資源部供銷部第一生產(chǎn)階段第三生產(chǎn)階段第二生產(chǎn)階段質(zhì)檢科管理科A車間B車間工藝科26項目組與矩陣制項目組是一種輔助性結(jié)構(gòu)形式。它是指組織在原有組織結(jié)構(gòu)（一般是直線職能制）基礎(chǔ)上，為了完成某一特定任務(wù)，從各部門抽調(diào)人員形成一個組織。該結(jié)構(gòu)的主要特征就是“雙頭指揮”當一個組織

18、中同時設(shè)立多個項目組時，就稱為矩陣制結(jié)構(gòu)矩陣制能夠打破部門間的利益壁壘，提高協(xié)作程度；不足在于破壞了指揮統(tǒng)一的原則制造研發(fā)財務(wù)人事營銷總經(jīng)理項目經(jīng)理制造研發(fā)財務(wù)人事營銷總經(jīng)理A項目經(jīng)理B項目經(jīng)理C項目經(jīng)理D項目經(jīng)理27討論與思考觀察并描述重慶工商大學組織結(jié)構(gòu)，重慶工商大學組織結(jié)構(gòu)最接近哪種形式，其優(yōu)點和缺陷怎樣，組織結(jié)構(gòu)的有效運行應(yīng)該注意哪些問題？28（三）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則組織在設(shè)計結(jié)構(gòu)時，應(yīng)該遵循組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則對各種結(jié)構(gòu)形式的組織設(shè)計普遍適用的要求，同時也是評價組織結(jié)構(gòu)設(shè)計是否合理的一般性標準組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則主要有：目標導向原則，并隨戰(zhàn)略的變化而調(diào)整分工與協(xié)作原則，合理分

19、工與有效協(xié)作是組織工作的目的權(quán)責對等原則信息溝通原則人事匹配與以人為本原則經(jīng)濟高效原則指揮統(tǒng)一原則29三、人員的配置一個組織的能力大小，在很大程度上取決于組織所聘用與保有的人員的素質(zhì)得到并保有合適的員工，是一個組織能夠得以成功的關(guān)鍵之一。組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計為貫徹落實實現(xiàn)組織目標所必須開展的工作奠定了基礎(chǔ)，但若不能根據(jù)各崗位的要求選配到合適的人員，則最好的組織結(jié)構(gòu)也無法有效地發(fā)揮作用。因此，在設(shè)計合理的組織結(jié)構(gòu)的同時，還需為所設(shè)計的各崗位選配合適的人員。 30人員配備及其目的人員配備的目的謀求人與事的最佳組合 人員配備組織通過對工作要求和人員素質(zhì)的分析，為每一個崗位配備合適的人員以完成實現(xiàn)組織目標所

20、需開展的各項工作的過程。 31人員配備的原則使組織系統(tǒng)得以運轉(zhuǎn)。組織中的每個崗位都配備有符合崗位素質(zhì)要求的人；為留住人才創(chuàng)造條件。通過輪崗、轉(zhuǎn)崗或崗位的重新設(shè)計，為員工才能的充分發(fā)揮和實現(xiàn)個人的發(fā)展目標創(chuàng)造良好的條件 適應(yīng)組織發(fā)展需要?？紤]到組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置將來可能發(fā)生的變化 人員配備應(yīng)能滿足組織的需要 使每個人的知識和才能得到公正評價和運用。工作要求與其能力相符，工作目標具有挑戰(zhàn)性，工作內(nèi)容符合興趣愛好。使每個人的知識和能力得以不斷發(fā)展和提高。知識與技能的提高，不僅可滿足人們較高層次的心理需要，而且也是組織成員得以不斷晉升發(fā)展的基礎(chǔ) 人員配備應(yīng)考慮組織成員需要 人與事的最佳組合32人員配備

21、的內(nèi)容人力資源規(guī)劃：確定人員需要種類和數(shù)量。以組織設(shè)計中的崗位類型和崗位定編數(shù)為依據(jù)；招聘與甄選：選配合適人員。對組織內(nèi)外的候選人進行篩選，以作出合適的選擇。 培訓與考核：使人員適應(yīng)發(fā)展需要。 33四、權(quán)力的配置在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計過程中，強調(diào)了任務(wù)的分派和責任的明確，同時伴隨著任務(wù)和責任的分派，進行了權(quán)力的配置；在一個組織的各種關(guān)系中，權(quán)力的分布或委派是至關(guān)重要的，權(quán)力是每一個人得以履行其職責的必要條件；有責無權(quán)或授權(quán)不當是組織管理工作中經(jīng)常出現(xiàn)的嚴重問題。34管理者的特權(quán)在一個組織中，任何一個組織成員都擁有一定的權(quán)力：開展活動的權(quán)力、咨詢參謀權(quán)力等。但管理者擁有特權(quán)：由支配權(quán)、強制權(quán)、獎賞權(quán)所構(gòu)

22、成的指揮權(quán)。在一個組織中誰擁有權(quán)力？支配權(quán)強制權(quán)獎勵權(quán)性質(zhì)命令威脅獎勵作用必須服從迫使誘使作用基礎(chǔ)工作需要下屬懼怕交換原則適用范圍在工作職責范圍內(nèi)履行應(yīng)盡職責額外工作35一個組織中有三種不同的權(quán)力類型參謀權(quán)力是組織成員所擁有的向他人咨詢或建議的權(quán)力；三種性質(zhì)的權(quán)力直線權(quán)力是組織中上級指揮下級的權(quán)力，表現(xiàn)為命令權(quán)力關(guān)系；職能權(quán)力是根據(jù)高層管理者的授權(quán)而擁有的對其他部門或人員的直接指揮權(quán)。直線有大權(quán)職能有特權(quán)參謀建議直線指揮三者應(yīng)該是怎樣的關(guān)系？在一個組織中，存在著多少種不同的權(quán)力類型？它們分別是什么？36下列權(quán)力屬于什么樣的權(quán)力？要求集團各部門、子公司按本部門要求及時準確提供資金使用計劃信息的權(quán)力。監(jiān)督檢查各部門和子公司執(zhí)行資金使用計劃的情況，對違反計劃行為及時制止并提出處理建議的權(quán)力。對本部門所屬員工進行調(diào)配、考核和獎懲的權(quán)力。37上下級之間的權(quán)力授予所謂授權(quán)是指上級給予下級以一定的權(quán)力和責任，使下級在一定的監(jiān)督之下，擁有相當?shù)淖灾鳈?quán)而行動。授權(quán)是管理者成功的分身術(shù)人的精力是有限的，管理者不可能親自決定或監(jiān)控所有工作，因此必須要將一部分權(quán)力授予下級38授權(quán)對組織的益處能使管理者專注于重大問題提高下屬的積