六西格瑪管理培訓(xùn)3ppt課件

1、 培訓(xùn)濱州學(xué)院經(jīng)管系 王偉六西格瑪管理DMAIC 12步步驟描述重點(diǎn)工具結(jié)果界定A明確項(xiàng)目的CTQ卡洛分析、顧客聲音項(xiàng)目CTQs(1)B建立流程圖流程圖流程圖（2）C組建項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)項(xiàng)目管理批準(zhǔn)后的團(tuán)隊(duì)章程（3）測量1選擇CTQ特征YVOC、QFD、FMEA項(xiàng)目Y(4)2定義項(xiàng)目標(biāo)準(zhǔn)Y水平對比、戰(zhàn)略分析項(xiàng)目Y的表現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)（5）3測量系統(tǒng)分析Y連續(xù)數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)R&R，檢驗(yàn)/再檢驗(yàn)，離散數(shù)據(jù)的R&R數(shù)據(jù)收集計(jì)劃和MSA(6),項(xiàng)目數(shù)據(jù)Y(7)分析4現(xiàn)有流程能力Y過程能力指數(shù)項(xiàng)目Y的流程能力(8）5定義改善目標(biāo)Y頭腦風(fēng)暴法、水平對比項(xiàng)目Y改善目標(biāo)(9）6判定變異源X流程分析、圖像分析、假設(shè)檢驗(yàn)、方差分析所

2、有Xs的優(yōu)先列表（10）.六西格瑪管理DMAIC 12步步驟描述重點(diǎn)工具結(jié)果改進(jìn)7篩選潛在原因XDOE-篩選關(guān)鍵少數(shù)Xs（11）8發(fā)現(xiàn)變量關(guān)系X因子設(shè)計(jì)建議解決方案（13）9建立操作關(guān)系Y、X模擬試驗(yàn)方案（14）控制10驗(yàn)證實(shí)際應(yīng)用中的X測量系統(tǒng)Y、X連續(xù)數(shù)據(jù)測量系統(tǒng)R&R，檢驗(yàn)/再檢驗(yàn),離散數(shù)據(jù)的R&RMSA11確定流程能力Y、X過程能力指數(shù)Y、X的流程能力12實(shí)施流程控制X控制圖，F(xiàn)MEA持續(xù)的解決方案控制文獻(xiàn)（15）.六西格瑪工程界定(Define)第三講.主要內(nèi)容六西格瑪工程的定義和類型 ；六西格瑪工程選擇的原那么和流程；六西格瑪工程選擇的本卷須知；案例. 六西格瑪工程界定何為六西格瑪

3、工程？Whats 6 sigma project?.六西格瑪工程的定義六西格瑪工程是指由職責(zé)明確的團(tuán)隊(duì)運(yùn)用六西格瑪方法DMAIC或DFSS，在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)，尋覓最正確方案并實(shí)現(xiàn)預(yù)定目的的特定過程。.六西格瑪工程的類型1、與質(zhì)量改良有關(guān)的2、與縮短周期有關(guān)的3、與降低本錢有關(guān)的4、與改良設(shè)備有關(guān)的5、與引進(jìn)先進(jìn)管理方式有關(guān)的6、與提高效力程度有關(guān)的.六西格瑪工程選擇原那么1、有意義、有價(jià)值1要支持顧客稱心的改善2要支持企業(yè)戰(zhàn)略目的的實(shí)現(xiàn)3要強(qiáng)調(diào)過程的改良；4目的要求挑戰(zhàn)性：缺陷降低70%-80%5要帶來較大的經(jīng)濟(jì)效益：可規(guī)定最低收益規(guī)范，如黑帶工程最低收益20萬，綠帶工程最低收益5萬。2、可管理

4、1欲處理的問題明晰可丈量：合理定義“缺陷；2工程范圍明晰可控，普通應(yīng)在4-6個(gè)月完成；3應(yīng)得到管理層的支持和同意。.六西格瑪工程選擇流程.一確定工程的大方向Y1、外部途徑1顧客聲音分析2競爭對手分析3程度對比法2、內(nèi)部途徑1流程圖2平衡計(jì)分卡3劣質(zhì)質(zhì)量本錢.顧客聲音分析VOC卡洛分析滿足需求不滿足需求顧客稱心顧客不稱心一元質(zhì)量魅力質(zhì)量必然質(zhì)量.卡洛分析一元質(zhì)量：產(chǎn)品功能特性滿足一點(diǎn)，顧客稱心就多一點(diǎn)；必然質(zhì)量：功能特性滿足，顧客就稱心，功能特性不滿足，顧客就不稱心，更多的功能不能添加顧客稱心度；魅力質(zhì)量：功能特性超出顧客的期望，顧客特別高興。.討論：卡洛分析給我們什么啟示？.必需滿足產(chǎn)品的必然

5、質(zhì)量努力提高產(chǎn)品的一元質(zhì)量積極開發(fā)產(chǎn)品的魅力質(zhì)量.QFD:質(zhì)量功能展開鑒別客戶需求，將其量化并排序，并表到達(dá)產(chǎn)品、效力及流程設(shè)計(jì)中運(yùn)用步驟： 1.調(diào)查和分析客戶需求； 2.將顧客需求變成產(chǎn)品及效力特征并量化，變成評價(jià)規(guī)范； 3.將評價(jià)規(guī)范變成流程設(shè)計(jì)特征； 4.將流程設(shè)計(jì)特征變成流程績效規(guī)范。.質(zhì)量功能展開質(zhì)量之屋 1質(zhì)量之屋 2質(zhì)量之屋 3技術(shù)要求流程要求產(chǎn)品要求客戶需求技術(shù)要求產(chǎn)品要求產(chǎn)品領(lǐng)域運(yùn)用關(guān)鍵技術(shù)要求關(guān)鍵產(chǎn)品要求關(guān)鍵消費(fèi)流程質(zhì)量之屋 4主要義務(wù)消費(fèi)流程關(guān)鍵流程變量.質(zhì)量功能展開質(zhì)量之屋 1質(zhì)量之屋 2質(zhì)量之屋 3工程要求主要義務(wù)主要流程客戶需求工程要求主要流程步驟效力領(lǐng)域運(yùn)用關(guān)鍵工

6、程要求主要流程步驟主要義務(wù).質(zhì)量功能展開最大功率輸出3隨時(shí)使用保障4穩(wěn)定5部件壽命長2效率高4可維持2容易找出故障1633857993627千瓦數(shù)總共可運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)間總共被迫停用時(shí)間部件周期壽命燃油耗費(fèi)率總共修繕維持時(shí)間A千瓦C小時(shí)/年D年E費(fèi)用/千瓦F小時(shí)B小時(shí)/年劇烈正相關(guān)正相關(guān)負(fù)相關(guān)劇烈負(fù)相關(guān)需求什么如何到達(dá)方向越多越好越少越好固定量關(guān)系強(qiáng)烈9適中3微弱1.程度對比法標(biāo)桿分析利用量化規(guī)范尋覓行業(yè)內(nèi)最正確做法，將過程、產(chǎn)品、效力質(zhì)量同行業(yè)領(lǐng)先的競爭者進(jìn)展比較，找出差距，確定改良的方向和目的。普通模型為：我們1、對比什么？2、我們是如何做的？3、誰是最好的？4、他們是如何做的？他們.流程分析S I

7、POC供應(yīng)商輸入流程輸出顧客流程圖活動(dòng)(Activity)選擇決策方向開場和終了 SIPOC是表示業(yè)務(wù)的進(jìn)展情況的略圖，是定義顧客的概念及改善流程突出點(diǎn)時(shí)的中心分析手段。X1X2X3X4X5Y.運(yùn)用時(shí)的幾點(diǎn)建議先畫宏觀流程圖再畫詳細(xì)流程圖對各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)展工時(shí)分析，標(biāo)出等待時(shí)間結(jié)合價(jià)值鏈分析，識別不增值環(huán)節(jié)和各種浪費(fèi)可加上輸入和輸出的根本要求，并找出關(guān)鍵輸入和關(guān)鍵輸出-工具：柏拉圖.柏拉圖：PARETO CHART原理：重要的少數(shù)和次要的多數(shù)2/8原那么，在流程中大部分的缺陷經(jīng)常是由相對較少的緣由呵斥的。呵斥缺陷的緣由能夠很多，可以改良的地方也很多，但是知道從哪里入手并不容易，柏拉圖可以協(xié)助分類并

8、隔離出最重要的要素。.柏拉圖.劣質(zhì)質(zhì)量本錢：COPQ“如今所說的質(zhì)量損失費(fèi)用，只是冰山一角檢查廢棄返工不合格保修傳統(tǒng)的質(zhì)量損失費(fèi)用(可見的本錢，占總銷售收入的46 容易定義流失的銷售延遲交貨期顧客信任度降低更多的處置費(fèi)用過多庫存過大再作業(yè)周期時(shí)間長工程設(shè)計(jì)變卦追加的質(zhì)量損失費(fèi)用隱藏的本錢，占總銷售收入的2030 (測定困難).劣質(zhì)質(zhì)量本錢：COPQ 類別定義內(nèi)容預(yù)防成本最小化失敗和檢測的費(fèi)用 質(zhì)量計(jì)劃工作費(fèi)用 新產(chǎn)品審查評定費(fèi)用 培訓(xùn)費(fèi)用 工序控制費(fèi)用 收集和分析質(zhì)量數(shù)據(jù)費(fèi)用 質(zhì)量報(bào)告費(fèi)用檢驗(yàn)成本測定質(zhì)量是否符合標(biāo)準(zhǔn)的費(fèi)用 進(jìn)貨檢驗(yàn)費(fèi) 零件檢驗(yàn)與試驗(yàn)費(fèi) 成品檢驗(yàn)與試驗(yàn)費(fèi) 測試手段維護(hù)保養(yǎng)費(fèi) 檢

9、驗(yàn)材料的消耗或勞務(wù)費(fèi) 檢測設(shè)備的保管費(fèi) 質(zhì)量審計(jì).劣質(zhì)質(zhì)量本錢：COPQ 類別定義內(nèi)容內(nèi)部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務(wù)之前的缺陷 廢品損失 返工損失 復(fù)檢費(fèi)用 停工損失 降低產(chǎn)量損失 處理費(fèi)用/失敗分析 重新試驗(yàn)費(fèi)用外部損失在顧客接收到產(chǎn)品或服務(wù)之后的缺陷 處理用戶申訴費(fèi) 以舊換新 退貨損失 保修費(fèi)用 折價(jià)損失 違反法律的責(zé)任損失 形象損失.六西格瑪工程劣質(zhì)本錢分析表.平衡計(jì)分卡財(cái)務(wù)為了財(cái)務(wù)的成功，該如何面對股東？目標(biāo)指標(biāo)目的初始行動(dòng)顧客為了達(dá)到目的，該如何面對顧客？目標(biāo)指標(biāo)目的初始行動(dòng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程為了讓股東和顧客滿意，應(yīng)注意哪些業(yè)務(wù)流程？目標(biāo)指標(biāo)目的初始行動(dòng)學(xué)習(xí)與成長為了達(dá)到目的，該如何保持革

10、新和改善的能力？目標(biāo)指標(biāo)目的初始行動(dòng)遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略.平衡計(jì)分卡某企業(yè)例如財(cái)務(wù)庫存程度 消費(fèi)本錢單位本錢 劣質(zhì)本錢ABC本錢計(jì)算 應(yīng)收帳款顧客客戶稱心度 準(zhǔn)時(shí)交付最終產(chǎn)質(zhì)量量 客戶回應(yīng)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程缺陷 西格瑪程度 流通合格率RTY供應(yīng)商質(zhì)量 過程周期返工率學(xué)習(xí)和生長六西格瑪方法、工具運(yùn)用 會議效果 專題培訓(xùn)六西格瑪綠帶、黑帶的培育數(shù)量.幾點(diǎn)闡明每一個(gè)維度都可以作為工程選擇大方向確定工程詳細(xì)目的時(shí)，需思索四個(gè)維度的平衡四個(gè)維度中較弱的維度應(yīng)作為工程選擇的大方向.二確定影響Y的主要方面yY是綜合要素的反映，涉及的范圍較廣，普通難以針對Y直接進(jìn)展改良。經(jīng)過分析影響Y的主要方面，經(jīng)過逐層分解，確定要改良的主

11、要方面y。需求跨部門處理的y，可定義為黑帶工程；在部門內(nèi)或在一定可控范圍內(nèi)的y，可定義為綠帶工程；對范圍可控、難度較小的，不需求高級統(tǒng)計(jì)工具來分析處理的y，可作為普通工程。.三明確顧客的CTQ顧客聲音VOC質(zhì)量功能展開QFD.四確定工程主題進(jìn)展完好的問題陳說：言簡意賅定義問題并使之量化；確定工程主題稱號工程目的描畫：符合SMART.六西格瑪工程選擇應(yīng)留意的問題1、工程欲處理的問題與企業(yè)開展重點(diǎn)或關(guān)鍵顧客需求等沒有聯(lián)絡(luò)，表達(dá)不出工程價(jià)值；2、工程改良內(nèi)容不是針對顧客的CTQ，實(shí)施后看不到對y的改善；3、直接將Y作為改善工程，工程太大，抓不住重點(diǎn)，很難達(dá)成目的；4、工程衡量目的不明確或目的沒有挑戰(zhàn)

12、性；5、工程改善空間太小，預(yù)期收益太低；6、欲處理的問題緣由曾經(jīng)明確，行動(dòng)措施曾經(jīng)初步確定的，不該作為六西格瑪工程。.工程檢查表1)能否從顧客要求,運(yùn)營方案和戰(zhàn)略目的出發(fā)?符合性 (不改良,顧客或事業(yè)部等將會發(fā)生什么問題?) 2)大家能否公認(rèn)工程的價(jià)值重要性? (沒有公認(rèn),那么有沒有充分的壓服力? )3)料想工程進(jìn)展時(shí),能否會有充分的援助和關(guān)懷? 認(rèn)可性 (選擇工程,能否最終得到倡導(dǎo)者的成認(rèn)?)4)料想工程勝利時(shí),有沒有自信心得到他人的贊揚(yáng)?挑戰(zhàn)性 (曾經(jīng)進(jìn)展的, 能否得到他人的很大協(xié)助?)5)能否客觀性的表示改良?數(shù)據(jù)化 (根據(jù)工程的改良,可否用數(shù)值目的客觀化表示?)6)36個(gè)月內(nèi)可否完成?

13、 可行性 (勝利能夠性高嗎?)大家所選的工程能否經(jīng)過了這樣的提問?.工程特許義務(wù)書.六西格瑪工程進(jìn)度甘特圖.工程利益相關(guān)方分析表.工程失敗方式和影響分析FMEA)FMEA鑒別潛在的風(fēng)險(xiǎn)方式，并分配以權(quán)重級別FMEA對于事故的發(fā)生緣由和探測事故發(fā)生能夠性的才干給出客觀的評價(jià)FMEA對有缺陷的產(chǎn)品或流程進(jìn)展排序并著重于去除隱患1、FMEA是一種為防止失誤發(fā)生而做出方案的戰(zhàn)略.六西格瑪工程界定案例.客戶的反映假設(shè)我們不按客戶制定日期發(fā)貨,我們的客戶會選擇其他的供應(yīng)商，所以準(zhǔn)時(shí)發(fā)貨是當(dāng)前最關(guān)鍵的問題。 然后是本錢, 再是可靠性。 但是這三樣中的任何一樣都不能不留意。確定工程的目的和范疇我們對貴公司做為

14、供應(yīng)商深感稱心，當(dāng)然我們需求從他們那得到低本錢、可靠性高的組件，這一切他們看來都做得非常好。但他們的交貨期卻有很大問題! 他們經(jīng)常遲發(fā)貨， 假設(shè)他們過早的發(fā)貨同樣會給我們帶來很大費(fèi)事，我們真實(shí)沒有才干去處置此類事情。.確認(rèn)工程中顧客的CTQ.確定工程所影響的中心過程問題所關(guān)注的丈量特征可轉(zhuǎn)化為:實(shí)踐到貨時(shí)間與客戶要求到貨時(shí)間的差值，需求了解客戶所認(rèn)可的規(guī)范(客戶所能容忍的最大限制)定義缺陷和缺陷時(shí)機(jī) 經(jīng)過進(jìn)一步了解到客戶所能容忍的最大限制是:早到10天;晚到20天(即在要求時(shí)間10天前到,和要求時(shí)間20天后到都為缺陷.).高層次流程圖接 收清 潔檢 測加 工清 潔檢 查運(yùn)輸步驟 1步驟 2步驟 3供應(yīng)商發(fā)貨導(dǎo)出對業(yè)務(wù)流程質(zhì)量