廣安門醫(yī)院考核咨詢ppt課件

1、績效考核廣安門醫(yī)院 德威樂普企業(yè)管理顧問2003年12月北京人力資源管理績效考核 人力資源績效考核是對組織活動的本錢-效益進展丈量，并與本組織過去的績效、同類組織的績效、本組織目的相比較，來實現(xiàn)消費力的改良、任務生活質量的提高、產品效力質量的改善、促進組織變革、建立組織文化等目的。該不該進展“崗位技藝 考評假設有兩個員工做同一件任務，甲崗位技藝高，很輕松就完成；乙崗位技藝低，破費了很大的精神加班加點才完成。A、假設考核崗位技藝，甲的崗位技藝比乙的崗位技藝高，而任務結果又一樣，那么甲的任務考評成果就比乙的任務考評成果好，但是他們對公司的奉獻又是一樣的。這就產生了不公平。B、假設要對崗位技藝進展客

2、觀的評價，必需有明確的評價規(guī)范。但是一旦有評價規(guī)范，就會讓員工將留意力集中在技藝上，而不是任務上，會對任務產生影響。C、另外一些員工以為：假設不對崗位技藝進展考評，那么會影響了技藝程度高的人的任務積極性和提升時機，不利于挽留優(yōu)秀人才。問題分析考評忽略了考評導向問題，是以技藝為導向，還是以義務為導向。結論：考評假設以義務為導向。不論崗位技藝如何，只需按時完成義務就是合格。2、“任務態(tài)度如何考核考核者常反映以為：任務態(tài)度的內容不好掌握。問題分析：任務態(tài)度應該包括以下三方面內容：1.接受任務時的任務態(tài)度： 能否在接受任務時及時自動地提出該項任務中的困難，和需求提供的協(xié)助。2.任務進展中的態(tài)度： 是自

3、動地推開任務，還是在被動地執(zhí)行？ 在遇到本人無法處理的問題時，能否能及時反響？3.任務終了時的態(tài)度： 不論任務成敗，在任務終了時，能否能仔細地總結閱歷和教訓。特別是在任務失敗時，能否仔細地分析失敗的緣由，并提出改良建議。處理方法：在考核前講清楚如何評價員工的任務態(tài)度。3、下級能否考核上級員工以為：不能光讓上級考評下級，下級也應該考評上級。這樣才公平。問題分析：經過辦公例會討論，下級考評上級的“員工評議制度沒有經過。緣由是，管理者以為，假設下級考評了上級，會影響上級考評下級的客觀性，上級會由于下級的“報仇，不愿客觀地考評下級。處理方法：維持現(xiàn)有逐級向上考評的方式?？冃Э己瞬皇且患唵蔚氖虑槟X力勞

4、動的有效性評價團隊任務中的個人價值評價不可抗力要素對任務績效的影響考核方法的可操作性與經濟性的選擇與完善組織的使命、目的、戰(zhàn)略目的對考核的影響考核組織與考核程序對考核結果的影響組織文化對考核的影響績效考核還會存在的偏向暈輪效應同好偏向偏見過分寬大或嚴厲客觀性偏向近因性偏向以偏蓋全集中趨勢板塊效應對照效應績效考核完善是一循序漸進的過程大約65%的員工對本單位的考核制度存有一定程度上的不滿；有80%以上的公司都對本人的績效管理制度不稱心。只需績效可衡量的業(yè)務，才是能有效地管理的業(yè)務。導致考核失敗的緣由考核目的不明確考核方式的“一刀切考核內容不科學要素與目的考核不嚴肅考核結果運用不具鼓勵性考核過程缺

5、乏公正性考核者缺乏評價技藝績效管理存在的問題有些任務無法客觀衡量82.4%上級沒有就績效目的和/或目的的制定與員工充分溝通 49.0%員工以為上級的評價不夠客觀或全面43.1%績效目的的目的值很難進一步分解41.2%沒有科學制定績效考核目的的方法37.3%不能有效的協(xié)助高層管理人員發(fā)現(xiàn)組織中存在的問題35.3%員工對績效管理任務參與不積極33.3% 其他11.8%項目比例.某咨詢公司2003年6、7月51家企業(yè)調查績效結果運用方式統(tǒng)計廣安門為什么要績效考核？促進醫(yī)院目的的實現(xiàn)加強部門任務的方案性表達員工任務數(shù)量與質量的差別提高員工的任務績效提高員工任務稱心度表層：責任、效率、態(tài)度深層：系統(tǒng)性、

6、方案性、任務方法/管理流程績效考核必要條件A、考核者比被考核者業(yè)務程度高專家型考核；設定目的、評價任務B、考核者部門指點任務方案性強；C、被考核者對組織認可；接受考核D、鼓勵措施能激發(fā)被考核者的任務積極性；獎勵/懲罰 考核誰誰考核考核什么如何考核結果運用 被考核對象：被管理的對象需提高績效的對象需求用考核方法來管理的對象考核者：政策制定者考核組織者考核參與者考核內容：行為結果態(tài)度 才干考核制度：考核程序考核周期反響申訴鼓勵方式：精神/物質正鼓勵/負鼓勵促進優(yōu)點/消除缺陷院長書記部門考核員工考核考核委員會部門主管/人事處員工關鍵業(yè)績例行職責績效考核主要方面工資/獎金提升/淘汰調崗/培訓說明經過對

7、部門和個人績效進展管理和評價，提高部門和個人的任務績效，從而提高醫(yī)院的任務績效，最終實現(xiàn)醫(yī)院的戰(zhàn)略目的；績效考核是在一定期間內，科學、動態(tài)地衡量員工任務行為和效果的過程，經過制定有效、客觀的考核規(guī)范，對員工進展評定，旨在進一步提高員工的任務積極性和發(fā)明性；績效考核使各級管理者明確了解下屬的任務情況，經過對下屬的任務績效評價，管理者能充分了解本部門的人力資源情況，有針對性地提出改良措施，有利于提高本部門的任務效率。 第一章績效管理的目的一、制度性原那么:嚴肅性、程序正義二、客觀性原那么：以現(xiàn)實為根底三、溝通與反響原那么：民主、業(yè)績導向四、差別性原那么：任務是有差別的、人是有差別的五、上級管理原那

8、么:一致指揮第二章績效管理的原那么1、考核委員會是考核最高決策機構。組成：院長為考核委員會主席，該委員會成員包括相關擔任人和專家，人員由院長確定。職責：確定考核目的和原那么，同意和修正考核制度，確認考核結果，確認獎懲方案，處置員工申訴，全面指點、監(jiān)視、檢查、協(xié)調考核任務。第三章績效管理的組織2、人事處是考核委員會的秘書機構和執(zhí)行機構。職責：根據考核委員會的決議擬訂和修正考核制度，報考核委員會同意；組織考核實施；擬定獎懲方案。3、考核者是考核任務的操作者，被考核者的直接上級。職責：與被考核者簽定 ；客觀評價被考核人在考核期內的任務，填寫和 4、被考核者本院實行員工自我評價。1、決策類：決策類職位

9、是指擁有運營決策權并對運營結果承當責任的職位例如：院長。 2、管理行政類：管理行政類職位是管事的同時負有管理直接下屬責任的職位例如：副院長、各職能部門擔任人。 3、管理專業(yè)技術類：即職能類。管理專業(yè)技術類職位是指在職能部門中從事專門性任務的職位和業(yè)務部門中從事專門性職能管理任務的職位。4、事務類：事務類職位是指在各部門中從事事務性任務的職位例如：出納、干事。 第四章考核分類醫(yī)院職能部門業(yè)績考核職位歸類表典型職位 決策類管理行政類管理專業(yè)技術類事務類院長副院長科研工程管理紀監(jiān)審干事醫(yī)教處處長本錢核算主管采購供應器械處處長工會主席門診辦干事院辦公室主任涉外交流與工程管理綜合統(tǒng)計行保處處長團委書記計

10、算機室系統(tǒng)管理員離退休辦主任圖書館館員護理部主任圖書分編期刊分類病案室主任醫(yī)保審核管理研討室主任經管干事質量控制辦公室主任勞資干事1、決策類：年度考核。 2、管理行政類：季度考核。 3、管理專業(yè)技術類：季度考核。4、事務類：月度考核。一切職位的員工除接受以上類別的考核外，每年均需接受一次年度綜合考核。 第五章考核周期1、“中心義務：在考核期內主要的任務義務； 2、“例行職責：表達的被考核者的崗位例行任務完成情況； 3、“任務才干方面：主要包括“建議質量、“處理問題才干、“業(yè)務熟練程度 年終還須根據任職資歷中有關“才干的要求，在年度綜合考核中對“才干方面進展評價。 第六章考核要素功能分析系統(tǒng)技術

11、FAST橫向的流程分析系統(tǒng)技術PAST 第六章考核目的KPI是推進醫(yī)院價值發(fā)明的驅動要素KPI是KPI能對醫(yī)院戰(zhàn)略目的的分解，并隨醫(yī)院戰(zhàn)略的演化而被修正；能有效反響關鍵業(yè)績驅動要素的變化的衡量參數(shù)； 分定量目的和定性目的兩大部分。其中定量目的部分包括財務目的和效力/運營運作目的。定性目的包括與業(yè)務開展戰(zhàn)略相一致的軟性參數(shù)等； 對關鍵重點運營行動的反映，而不是對一切操作過程的反映；由高層指點決議并被考核者認同的。使高層指點明晰了解對醫(yī)院價值最關鍵的運營操作的情況；使管理者能及時診斷運營中的問題并采取行動；有力推進醫(yī)院戰(zhàn)略的執(zhí)行；為業(yè)績管理和上下級的交流溝通提供一個客觀根底；使運營管理者集中精神于

12、對業(yè)績有最大驅動力的運營方面。制定KPI可從四方面思索財務/效益效力/運營員工管理戰(zhàn)略/戰(zhàn)略目的KPI范例科研課題數(shù)目新業(yè)務的收入份額衡量共享效力的特定關鍵業(yè)績目的，如提供維護科室稱心度指數(shù)，例如： 效力質量、態(tài)度、速度偏重與醫(yī)院會計職責相一致的價值發(fā)明偏重于長期開展重點以發(fā)明價值，包括實現(xiàn)增長偏重在日常運營運作流程以及跨職能/跨業(yè)務單元輔助流程中發(fā)明價值提供患者對醫(yī)院稱心度的看法就員工稱心度和員工開展提供觀念員工稱心度指數(shù)本錢目的收益目的重點科室建立根底設備建立確保發(fā)明財務價值確保近期和遠期的偏重點包括對醫(yī)院業(yè)績評判內部和外部的觀念第七章考核評定 等級SABCD分值90-10080-8970

13、-7960-6960等級SABCD10%5%20%60%40%5%10%10%5%考核結果為五級制 考核結果強迫分布 比例第八章廣安門醫(yī)院考核程序考核委員會人事處考核者 被考核者制定考核目的和原那么編制和修正考核制度同意考核制度確定考核要素和目的一式三聯(lián) B聯(lián)確認考核要素和目的備案考核要素和目的C聯(lián)A聯(lián)自我評定業(yè)績評定結果匯總比例校驗獎金方案確認、審批申訴業(yè)績反響C、D申訴結果第九章月/季/年度考核結果的運用獎金考核等級建議比例SABC優(yōu)秀良好普通合格 5% 10% 10%當月獎金發(fā)放比不合格 5%0考核分值90-10080-8970-7960-6960績效考核結果運

14、用 員工有效性：了解員工對組織的業(yè)績奉獻人事決策：為員工提升和獎勵提供根據員工職業(yè)開展：使員工認識到本人的缺乏，明確今后的努力方向培訓方案和目的：有利于針對員工的缺乏開展針對性培訓薪酬管理：為員工的薪酬決策提供根據考核年度考核結果的運用崗位系數(shù)考核等級次數(shù)SABC優(yōu)秀良好普通合格12晉級晉1級晉1級D不合格1降1級職工晉級由人事處報考核委員會同意。業(yè)績報告業(yè)績管理流程看似復雜，最終成果應是簡單易操作的1. 業(yè)績衡量規(guī)范2. 業(yè)績合同3. 業(yè)績評價報告4. 與業(yè)績掛鉤的薪酬類型KPI目的權重單位預算獎金業(yè)績評級目的完成評價KPI目的才干目的總結KPI謝謝1、該不該進展“崗位技藝 考評假設有兩個員

15、工做同一件任務，甲崗位技藝高，很輕松就完成；乙崗位技藝低，破費了很大的精神加班加點才完成。A、假設考核崗位技藝，甲的崗位技藝比乙的崗位技藝高，而任務結果又一樣，那么甲的任務考評成果就比乙的任務考評成果好，但是他們對公司的奉獻又是一樣的。這就產生了不公平。B、假設要對崗位技藝進展客觀的評價，必需有明確的評價規(guī)范。但是一旦有評價規(guī)范，就會讓員工將留意力集中在技藝上，而不是任務上，會對任務產生影響。C、另外一些員工以為：假設不對崗位技藝進展考評，那么會影響了技藝程度高的人的任務積極性和提升時機，不利于挽留優(yōu)秀人才。考評忽略了考評導向問題，是以技藝為導向，還是以義務為導向。結論：考評應該以義務為導向。不論崗位技藝如何，只需按時完成義務就是合格；對于崗位技藝高的員工，他有能夠會提早完成義務，這樣他的任務結果考評就是良好或者優(yōu)秀。問題分析：2、“任務態(tài)度如何考核考核者常反映以為：任務態(tài)度的內容不好掌握。問題分析：任務態(tài)度應該包括以下三方面內容：1.接受任務時的任務態(tài)度： 能否在接受任務時及時自動地提出該項任務中的困難，和需求提供的協(xié)助。2.任務進展中的態(tài)度： 是自動地推開任務，還是在被動地執(zhí)行？ 在遇到本人無法處理的問題時，能否能及時