從團隊與團體的差異看現代企業(yè)中的團隊問題

1、從團隊與團體的差異看現代企業(yè)中的團隊問題隨著人力資本不斷深化與廣化，企業(yè)組織規(guī)模猛烈膨脹，內部結構日益復雜，為了減少其內部“交易成本”，實現效率的“1+12”，企業(yè)高管不得不摒棄對所有員工的直接管理，轉而通過團隊方式間接地管理企業(yè)員工。團隊的定義及團體與團隊的差異1、團隊定義為：由員工和管理層組成的一個高效團體，它合理利用每一個成員的知識和技能協同工作，解決問題，以達到共同的目標。團隊的規(guī)模各異，種類繁多，但是它們都具有相同的構成要素，即分別為目標（Purpose）、人（People）、定位（Place）、權限（Power）、計劃（Plan）簡稱“5P”。2、團體與團隊的差異。組織成員構成的集

2、合體只能被稱為團體，而團隊是團體的子集。雖然團隊脫胎于團體之中，但是他們之間還是有很明顯的差異，主要表現在以下幾個方面：首先，兩者在人數規(guī)模上不同，團體的人數可以成百上千，而團隊規(guī)模不易過大，否則妨礙團隊功能的發(fā)揮；其次，兩者的組織結構和約束能力不同，團體的組織結構松散，制度因素對成員的約束力很弱，但團隊的組織結構緊密，成員之間有明確的分工協作，且團隊制度對成員有強烈的約束作用；再次，團體的行動效率低，團隊的行動效率高；最后，團體凝聚力如不團隊凝聚力高，但是其穩(wěn)定性較團隊強，不易受外界因素的干擾。團隊的影響作用現代企業(yè)管理的實質是企業(yè)內部的團隊管理，團隊正在潛移默化地改變企業(yè)員工的工作方式和認

3、知行為。因此，企業(yè)為了實現組織目標，必須把團隊作為產生新思想、新觀念、新辦法的手段。那么，團隊是如何發(fā)揮影響的呢？1、團隊對成員心理和行為的影響。當成員意識到自己的職位、報酬、職業(yè)前景與團隊的命運緊密相關，團隊對其成員就有強烈的支配能力。另外，成員之間相互交流、相互影響也會不斷強化團隊控制其成員的能力。凡是違反團隊紀律，干擾團隊目標實現的成員將被團隊其他成員孤立，隨之而來的失落感會導致該成員自我流放，其在團隊中的地位和作用也會慢慢地邊緣化，最終不得不離開這個團隊。由此可知，團隊對成員的心理和行為的影響能力是不可輕視的。2、團隊對成員凝聚力和生產效率的影響。從內部因素看，團隊作為減少市場交易成本

4、的產物，它本身就要求成員在特性、情感、性格、技能等方面相互融合、相互補充，可以說，這種交流融合的過程就是團隊凝聚力的形成、強化的過程。從外部因素看，團隊的外部壓力，特別是關系到整個團隊存亡的競爭會增強團隊成員的凝聚力，其原因在于強大的團隊凝聚力是確保團隊可以勝出競爭對手的有力武奧TTITO團隊與成員之間一榮俱榮、一損俱損的正相關效應使得團隊自身就存在著一種隱形的監(jiān)督制度，即“總效率一一個人收益”監(jiān)督。一般情況下，成員會權衡怠工與團隊總效率下降所導致的個人收入減少之間的利弊，如果損失威脅真實可靠，那么員工會減少工作中的怠工行為，減少自己發(fā)生損失的概率。所以，就總效率一一個人收益”監(jiān)督制度保證了成

5、員提高自身績效，從而保質保量的完成團隊的整體目標。3、團隊對領導權和領導決策的影響。固定的領導角色在團隊中的作用被不斷的弱化，取而代之的是臨時領導制、群體領導制等新型領導制度，即根據不同階段的任務要求，團隊有權委派特定的成員擔任技術或服務等方面的領導。因此，團隊中制度任命的領導虛擬化和實際領導的輪流化促進了團隊內部民主意識的發(fā)展、成熟，只要有機會任何成員都有可能成為團隊的實際領導人，這極大地調動了團隊成員的積極性。由于對人力資本的重新認識和平等價值觀的尊重，團隊經常采用群策群力的方式進行團隊決策，這使得決策效果在深度上、廣度上和創(chuàng)新上優(yōu)于個人決策。然而，在團隊決策時，如果每個成員為了維護自己精

6、心建立起來的人際關系，鞏固自己在團隊中的地位，他可能采取回避或隨大流的做法，以避免自己成為眾矢之的，其結果就會使決策發(fā)生誤差，掩蓋決策的漏洞。如何建立一個有效的團隊團隊是企業(yè)運作的微觀單位，它的表現好壞直接影響企業(yè)的經營狀況，所以，建立起有效的團隊，是擺在每個企業(yè)經營者面前的重大問題。通過前文的分析，筆者認為有效團隊的建立要從以下六個方面入手。1、合理的團隊成員的構成。每個成員在團隊中都表現出自己特定的行為模式，扮演著各種角色，大致上可以分為三類：（1）自我中心角色，他們往往只為自己著想，對團隊目標的實現起消極作用。（2）任務角色，即團隊目標實現的推動者和執(zhí)行者。（3）維護角色，他們樂于解決團

7、隊內沖突、協調不同意見，激發(fā)他人工作熱情，以此維護團隊的穩(wěn)定性和積極性。高效團隊，即在團隊中擁有大量扮演任務角色和維護角色的成員。從長期目標來看，這種團隊是最有績效的成功團隊，其成員結構也是最合理的。2、團隊成員間的溝通系統(tǒng)。成員是團隊中最活躍的因素，成員們的一舉一動都會對整個團隊的目標、績效、價值觀產生影響。良好的人際關系能使團隊成員有機的融合在一起，而友善融洽的人際關系需要建立在有效溝通的基礎之上。完善的溝通系統(tǒng)可從以下幾個方面著手建立：首先，完善正式溝通渠道，發(fā)展非正式溝通渠道；其次，建立信息接受一一反饋網絡，創(chuàng)立危機應急處理機制；最后，加強團隊內部民主制度，增加信息傳遞的透明度。這樣建

8、立起的溝通系統(tǒng)才能協調團隊內部合作，阻止小道消息在團隊中蔓延，化解成員間的沖突。3、優(yōu)秀的團隊領導者。隨著企業(yè)越來越重視團隊合作，僵化的等級制度日益消弱，往日強調權威的管理方式已經不再行之有效，這讓團隊領導者在領導方式和管理內容上都有了翻天覆地的變化。從領導方式上看，首先，應具有移情能力，能與開誠布公地與之交流。其次，鼓勵成員發(fā)揮其長處、技能和潛力。再次，要重視不同的意見，同時，能敏銳地察覺潛在的沖突并巧妙地化解沖突。最后，能保持言行一致的工作作風，通過擴散效應讓領導者成為成員的行動標桿。從管理內容上看，由團隊目標需求所產生的實際領導應著重于團隊目標的完成，他更多地扮演任務角色，而維護、協調團

9、隊內外關系的任務自然不是其工作重點。4、團隊成員的績效管理。團隊成員的績效是透過團隊總績效間接的表現出來，如果不注重成員個體的績效的考核，長此以往就容易滋生“大鍋飯”、“平均主義”的現象。這樣，一方面因大量“搭便車者”充斥其中會導致團隊的整體績效下降，另一方面無效的績效考核造成收入分配平均化的局面會使高績效員工產生不滿，團隊內部的危機沖突由此而生?？冃Э己说暮诵木褪钦页鰣F隊中績效最差的成員，并盡快地促使其融入團隊之中。否則，只能啟用退出機制讓該員工結束在團隊中的職業(yè)生涯。5、團隊目標的強化。團隊的目標價值是維系整個團隊穩(wěn)定的基石。每個成功的團隊會不斷地修正成員的行為模式以適應團隊的整體目標，由

10、此激發(fā)的成員合力將催生高團隊績效，其帶來的利益不僅是團隊的利益，也是每個成員的個人利益。強化團隊目標就要求推行目標管理。首先，根據團隊內外形勢和任務要求，分析得出團隊的整體目標；其次，根據團隊的權力層次將整體目標分解成若干二級目標、三級目標，使團隊目標落實到每個成員；再次，在執(zhí)行目標的具體過程中，要實行進度管理，確保整體目標的有效性。最后，目標的授權者要及時、準確的察覺委托者在完成次級目標時發(fā)生的偏差并督促其盡快修正其行動。6、團隊制度文化的建立。每個成功的企業(yè)背后一定隱藏著優(yōu)秀的團隊制度文化。例如，微軟公司提倡“無邊界團隊模式，即團隊與團隊之間、團隊成員之間以一種開放合作的姿態(tài)協調工作，這樣利于新的軟件的設計與開發(fā)?？梢哉f，合理的團隊制度文化造就了成功的團隊，也書寫了眾多商業(yè)神話。如何構建合理的團隊制度文化，筆者認為要注意以下幾個方面：首先，根據團隊的任務目標和商業(yè)環(huán)境，制定最適宜的制度文化；其次，制度文化中要體現“以人為本”和“和而不同”的精神；再次，制度文化的建設要循序漸進，且樹立以后就必須貫徹實施；最后，制度文化要有極大的包容性和應變能力。結束語團隊是企業(yè)組織發(fā)展的新形式，它的存在讓企業(yè)的傳統(tǒng)管理方式不再適應新形勢下企業(yè)發(fā)展的需要。所以，要探討現代企業(yè)的管理問題，首先要弄清楚團隊是什么，包含什么，怎么組建等問題。團隊建設是一個系統(tǒng)的問