從團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體的差異看現(xiàn)代企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)問(wèn)題

1、從團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體的差異看現(xiàn)代企業(yè)中的團(tuán)隊(duì)問(wèn)題隨著人力資本不斷深化與廣化，企業(yè)組織規(guī)模猛烈膨脹，內(nèi)部結(jié)構(gòu)日益復(fù)雜，為了減少其內(nèi)部“交易成本”，實(shí)現(xiàn)效率的“1+12”，企業(yè)高管不得不摒棄對(duì)所有員工的直接管理，轉(zhuǎn)而通過(guò)團(tuán)隊(duì)方式間接地管理企業(yè)員工。團(tuán)隊(duì)的定義及團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的差異1、團(tuán)隊(duì)定義為：由員工和管理層組成的一個(gè)高效團(tuán)體，它合理利用每一個(gè)成員的知識(shí)和技能協(xié)同工作，解決問(wèn)題，以達(dá)到共同的目標(biāo)。團(tuán)隊(duì)的規(guī)模各異，種類(lèi)繁多，但是它們都具有相同的構(gòu)成要素，即分別為目標(biāo)（Purpose）、人（People）、定位（Place）、權(quán)限（Power）、計(jì)劃（Plan）簡(jiǎn)稱(chēng)“5P”。2、團(tuán)體與團(tuán)隊(duì)的差異。組織成員構(gòu)成的集

2、合體只能被稱(chēng)為團(tuán)體，而團(tuán)隊(duì)是團(tuán)體的子集。雖然團(tuán)隊(duì)脫胎于團(tuán)體之中，但是他們之間還是有很明顯的差異，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：首先，兩者在人數(shù)規(guī)模上不同，團(tuán)體的人數(shù)可以成百上千，而團(tuán)隊(duì)規(guī)模不易過(guò)大，否則妨礙團(tuán)隊(duì)功能的發(fā)揮；其次，兩者的組織結(jié)構(gòu)和約束能力不同，團(tuán)體的組織結(jié)構(gòu)松散，制度因素對(duì)成員的約束力很弱，但團(tuán)隊(duì)的組織結(jié)構(gòu)緊密，成員之間有明確的分工協(xié)作，且團(tuán)隊(duì)制度對(duì)成員有強(qiáng)烈的約束作用；再次，團(tuán)體的行動(dòng)效率低，團(tuán)隊(duì)的行動(dòng)效率高；最后，團(tuán)體凝聚力如不團(tuán)隊(duì)凝聚力高，但是其穩(wěn)定性較團(tuán)隊(duì)強(qiáng)，不易受外界因素的干擾。團(tuán)隊(duì)的影響作用現(xiàn)代企業(yè)管理的實(shí)質(zhì)是企業(yè)內(nèi)部的團(tuán)隊(duì)管理，團(tuán)隊(duì)正在潛移默化地改變企業(yè)員工的工作方式和認(rèn)

3、知行為。因此，企業(yè)為了實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，必須把團(tuán)隊(duì)作為產(chǎn)生新思想、新觀念、新辦法的手段。那么，團(tuán)隊(duì)是如何發(fā)揮影響的呢？1、團(tuán)隊(duì)對(duì)成員心理和行為的影響。當(dāng)成員意識(shí)到自己的職位、報(bào)酬、職業(yè)前景與團(tuán)隊(duì)的命運(yùn)緊密相關(guān)，團(tuán)隊(duì)對(duì)其成員就有強(qiáng)烈的支配能力。另外，成員之間相互交流、相互影響也會(huì)不斷強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)控制其成員的能力。凡是違反團(tuán)隊(duì)紀(jì)律，干擾團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的成員將被團(tuán)隊(duì)其他成員孤立，隨之而來(lái)的失落感會(huì)導(dǎo)致該成員自我流放，其在團(tuán)隊(duì)中的地位和作用也會(huì)慢慢地邊緣化，最終不得不離開(kāi)這個(gè)團(tuán)隊(duì)。由此可知，團(tuán)隊(duì)對(duì)成員的心理和行為的影響能力是不可輕視的。2、團(tuán)隊(duì)對(duì)成員凝聚力和生產(chǎn)效率的影響。從內(nèi)部因素看，團(tuán)隊(duì)作為減少市場(chǎng)交易成本

4、的產(chǎn)物，它本身就要求成員在特性、情感、性格、技能等方面相互融合、相互補(bǔ)充，可以說(shuō)，這種交流融合的過(guò)程就是團(tuán)隊(duì)凝聚力的形成、強(qiáng)化的過(guò)程。從外部因素看，團(tuán)隊(duì)的外部壓力，特別是關(guān)系到整個(gè)團(tuán)隊(duì)存亡的競(jìng)爭(zhēng)會(huì)增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)成員的凝聚力，其原因在于強(qiáng)大的團(tuán)隊(duì)凝聚力是確保團(tuán)隊(duì)可以勝出競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的有力武奧TTITO團(tuán)隊(duì)與成員之間一榮俱榮、一損俱損的正相關(guān)效應(yīng)使得團(tuán)隊(duì)自身就存在著一種隱形的監(jiān)督制度，即“總效率一一個(gè)人收益”監(jiān)督。一般情況下，成員會(huì)權(quán)衡怠工與團(tuán)隊(duì)總效率下降所導(dǎo)致的個(gè)人收入減少之間的利弊，如果損失威脅真實(shí)可靠，那么員工會(huì)減少工作中的怠工行為，減少自己發(fā)生損失的概率。所以，就總效率一一個(gè)人收益”監(jiān)督制度保證了成

5、員提高自身績(jī)效，從而保質(zhì)保量的完成團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)。3、團(tuán)隊(duì)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)權(quán)和領(lǐng)導(dǎo)決策的影響。固定的領(lǐng)導(dǎo)角色在團(tuán)隊(duì)中的作用被不斷的弱化，取而代之的是臨時(shí)領(lǐng)導(dǎo)制、群體領(lǐng)導(dǎo)制等新型領(lǐng)導(dǎo)制度，即根據(jù)不同階段的任務(wù)要求，團(tuán)隊(duì)有權(quán)委派特定的成員擔(dān)任技術(shù)或服務(wù)等方面的領(lǐng)導(dǎo)。因此，團(tuán)隊(duì)中制度任命的領(lǐng)導(dǎo)虛擬化和實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)的輪流化促進(jìn)了團(tuán)隊(duì)內(nèi)部民主意識(shí)的發(fā)展、成熟，只要有機(jī)會(huì)任何成員都有可能成為團(tuán)隊(duì)的實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)人，這極大地調(diào)動(dòng)了團(tuán)隊(duì)成員的積極性。由于對(duì)人力資本的重新認(rèn)識(shí)和平等價(jià)值觀的尊重，團(tuán)隊(duì)經(jīng)常采用群策群力的方式進(jìn)行團(tuán)隊(duì)決策，這使得決策效果在深度上、廣度上和創(chuàng)新上優(yōu)于個(gè)人決策。然而，在團(tuán)隊(duì)決策時(shí)，如果每個(gè)成員為了維護(hù)自己精

6、心建立起來(lái)的人際關(guān)系，鞏固自己在團(tuán)隊(duì)中的地位，他可能采取回避或隨大流的做法，以避免自己成為眾矢之的，其結(jié)果就會(huì)使決策發(fā)生誤差，掩蓋決策的漏洞。如何建立一個(gè)有效的團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)運(yùn)作的微觀單位，它的表現(xiàn)好壞直接影響企業(yè)的經(jīng)營(yíng)狀況，所以，建立起有效的團(tuán)隊(duì)，是擺在每個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者面前的重大問(wèn)題。通過(guò)前文的分析，筆者認(rèn)為有效團(tuán)隊(duì)的建立要從以下六個(gè)方面入手。1、合理的團(tuán)隊(duì)成員的構(gòu)成。每個(gè)成員在團(tuán)隊(duì)中都表現(xiàn)出自己特定的行為模式，扮演著各種角色，大致上可以分為三類(lèi)：（1）自我中心角色，他們往往只為自己著想，對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)起消極作用。（2）任務(wù)角色，即團(tuán)隊(duì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的推動(dòng)者和執(zhí)行者。（3）維護(hù)角色，他們樂(lè)于解決團(tuán)

7、隊(duì)內(nèi)沖突、協(xié)調(diào)不同意見(jiàn)，激發(fā)他人工作熱情，以此維護(hù)團(tuán)隊(duì)的穩(wěn)定性和積極性。高效團(tuán)隊(duì)，即在團(tuán)隊(duì)中擁有大量扮演任務(wù)角色和維護(hù)角色的成員。從長(zhǎng)期目標(biāo)來(lái)看，這種團(tuán)隊(duì)是最有績(jī)效的成功團(tuán)隊(duì)，其成員結(jié)構(gòu)也是最合理的。2、團(tuán)隊(duì)成員間的溝通系統(tǒng)。成員是團(tuán)隊(duì)中最活躍的因素，成員們的一舉一動(dòng)都會(huì)對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)、績(jī)效、價(jià)值觀產(chǎn)生影響。良好的人際關(guān)系能使團(tuán)隊(duì)成員有機(jī)的融合在一起，而友善融洽的人際關(guān)系需要建立在有效溝通的基礎(chǔ)之上。完善的溝通系統(tǒng)可從以下幾個(gè)方面著手建立：首先，完善正式溝通渠道，發(fā)展非正式溝通渠道；其次，建立信息接受一一反饋網(wǎng)絡(luò)，創(chuàng)立危機(jī)應(yīng)急處理機(jī)制；最后，加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部民主制度，增加信息傳遞的透明度。這樣建

8、立起的溝通系統(tǒng)才能協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部合作，阻止小道消息在團(tuán)隊(duì)中蔓延，化解成員間的沖突。3、優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者。隨著企業(yè)越來(lái)越重視團(tuán)隊(duì)合作，僵化的等級(jí)制度日益消弱，往日強(qiáng)調(diào)權(quán)威的管理方式已經(jīng)不再行之有效，這讓團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)方式和管理內(nèi)容上都有了翻天覆地的變化。從領(lǐng)導(dǎo)方式上看，首先，應(yīng)具有移情能力，能與開(kāi)誠(chéng)布公地與之交流。其次，鼓勵(lì)成員發(fā)揮其長(zhǎng)處、技能和潛力。再次，要重視不同的意見(jiàn)，同時(shí)，能敏銳地察覺(jué)潛在的沖突并巧妙地化解沖突。最后，能保持言行一致的工作作風(fēng)，通過(guò)擴(kuò)散效應(yīng)讓領(lǐng)導(dǎo)者成為成員的行動(dòng)標(biāo)桿。從管理內(nèi)容上看，由團(tuán)隊(duì)目標(biāo)需求所產(chǎn)生的實(shí)際領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)著重于團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的完成，他更多地扮演任務(wù)角色，而維護(hù)、協(xié)調(diào)團(tuán)

9、隊(duì)內(nèi)外關(guān)系的任務(wù)自然不是其工作重點(diǎn)。4、團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效管理。團(tuán)隊(duì)成員的績(jī)效是透過(guò)團(tuán)隊(duì)總績(jī)效間接的表現(xiàn)出來(lái)，如果不注重成員個(gè)體的績(jī)效的考核，長(zhǎng)此以往就容易滋生“大鍋飯”、“平均主義”的現(xiàn)象。這樣，一方面因大量“搭便車(chē)者”充斥其中會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的整體績(jī)效下降，另一方面無(wú)效的績(jī)效考核造成收入分配平均化的局面會(huì)使高績(jī)效員工產(chǎn)生不滿，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的危機(jī)沖突由此而生?？?jī)效考核的核心就是找出團(tuán)隊(duì)中績(jī)效最差的成員，并盡快地促使其融入團(tuán)隊(duì)之中。否則，只能啟用退出機(jī)制讓該員工結(jié)束在團(tuán)隊(duì)中的職業(yè)生涯。5、團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的強(qiáng)化。團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)價(jià)值是維系整個(gè)團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定的基石。每個(gè)成功的團(tuán)隊(duì)會(huì)不斷地修正成員的行為模式以適應(yīng)團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)，由

10、此激發(fā)的成員合力將催生高團(tuán)隊(duì)績(jī)效，其帶來(lái)的利益不僅是團(tuán)隊(duì)的利益，也是每個(gè)成員的個(gè)人利益。強(qiáng)化團(tuán)隊(duì)目標(biāo)就要求推行目標(biāo)管理。首先，根據(jù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)外形勢(shì)和任務(wù)要求，分析得出團(tuán)隊(duì)的整體目標(biāo)；其次，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的權(quán)力層次將整體目標(biāo)分解成若干二級(jí)目標(biāo)、三級(jí)目標(biāo)，使團(tuán)隊(duì)目標(biāo)落實(shí)到每個(gè)成員；再次，在執(zhí)行目標(biāo)的具體過(guò)程中，要實(shí)行進(jìn)度管理，確保整體目標(biāo)的有效性。最后，目標(biāo)的授權(quán)者要及時(shí)、準(zhǔn)確的察覺(jué)委托者在完成次級(jí)目標(biāo)時(shí)發(fā)生的偏差并督促其盡快修正其行動(dòng)。6、團(tuán)隊(duì)制度文化的建立。每個(gè)成功的企業(yè)背后一定隱藏著優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)制度文化。例如，微軟公司提倡“無(wú)邊界團(tuán)隊(duì)模式，即團(tuán)隊(duì)與團(tuán)隊(duì)之間、團(tuán)隊(duì)成員之間以一種開(kāi)放合作的姿態(tài)協(xié)調(diào)工作，這樣利于新的軟件的設(shè)計(jì)與開(kāi)發(fā)?？梢哉f(shuō)，合理的團(tuán)隊(duì)制度文化造就了成功的團(tuán)隊(duì)，也書(shū)寫(xiě)了眾多商業(yè)神話。如何構(gòu)建合理的團(tuán)隊(duì)制度文化，筆者認(rèn)為要注意以下幾個(gè)方面：首先，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)目標(biāo)和商業(yè)環(huán)境，制定最適宜的制度文化；其次，制度文化中要體現(xiàn)“以人為本”和“和而不同”的精神；再次，制度文化的建設(shè)要循序漸進(jìn)，且樹(shù)立以后就必須貫徹實(shí)施；最后，制度文化要有極大的包容性和應(yīng)變能力。結(jié)束語(yǔ)團(tuán)隊(duì)是企業(yè)組織發(fā)展的新形式，它的存在讓企業(yè)的傳統(tǒng)管理方式不再適應(yīng)新形勢(shì)下企業(yè)發(fā)展的需要。所以，要探討現(xiàn)代企業(yè)的管理問(wèn)題，首先要弄清楚團(tuán)隊(duì)是什么，包含什么，怎么組建等問(wèn)題。團(tuán)隊(duì)建設(shè)是一個(gè)系統(tǒng)的問(wèn)