管理學試題精選-供參考

1、六、管理學試題簡答題1.反映企業(yè)競爭力的指標有哪些?銷售增長率，市場占有率，產(chǎn)品的獲利能力(銷售利潤率)2.早期行為科學理論的基本觀點。 (1)企業(yè)職工都是“社會人”，是復雜的社會系統(tǒng)的成員； (2)勞動生產(chǎn)效率主要取決于職工的工作態(tài)度及其人際關系狀況； (3)企業(yè)中存在著非正式組織。3.為什么說計劃工作有助于降低風險？風險是由于未來的不確定性而產(chǎn)生的。計劃工作通過預測、內(nèi)外部環(huán)境分析、明確目標、制定應變計劃、對資源的整合，為降低風險提供了保障。4. 管理人員應該怎樣對待企業(yè)內(nèi)部的沖突？沖突無法避免，適當?shù)臎_突是有益的。對待沖突，可通過強調共同的目標，加強相互溝通，做好溝通與引導工作，來化解或

2、減少沖突的負面影響。5.一個企業(yè)的一把手逢人總說自己的企業(yè)沒有可用的人才，你認為主要原因是什么?長此以往對該企業(yè)將會產(chǎn)生什么后果? 該一把手的對人才的認識標準有問題，對自己估計太高，對他人沒有發(fā)現(xiàn)優(yōu)點的能力，長期下去，會導至企業(yè)人才流失，或埋沒人才，使企業(yè)發(fā)展因人力資源沒有充分利用而受限。6.簡述三種控制類型應用的側重點，并舉例說明之。 預先控制的側重點在于預先防范，現(xiàn)場控制的側重點在于及時了解情況并予以指導，事后控制的側重點在于矯正偏差，總結經(jīng)驗。(例略)7任何設計得再完美的組織，在運行了一段時間以后也都必須進行變革，這一判斷是否正確，為什么？企業(yè)在發(fā)展過程中需要不斷地對其戰(zhàn)略的形式和內(nèi)容做

3、出不斷的調整，結構追隨戰(zhàn)略，戰(zhàn)略的變化必然帶來組織結構的更新；環(huán)境變化是導致組織結構變革的一個主要影響力量，因為任何組織都或多或少是個開放的系統(tǒng)；技術以及技術設備的水平，不僅影響組織活動的效果和效率，而且會對組織的職務設置與部門劃分、部門間的關系，以及組織結構的形式和總體特征等產(chǎn)生影響。11. 如何科學管理理論的評價？歷史貢獻：提高工人生產(chǎn)率；提高管理效率。歷史作用：在機械化不發(fā)達，手工操作為主的時代，大幅度提高生產(chǎn)效率和國家的生活水平現(xiàn)實作用：適用于勞動密集型企業(yè)。12. 塑造組織文化主要途徑。a.選擇價值標準 b.強化員工認同 c.提煉定格 d.鞏固落實 e.豐富發(fā)展13. 決策的影響因素

4、。過去決策；決策者對風險的態(tài)度；倫理；組織文化；時間。14. 有效溝通的障礙有哪些？1-1 個人因素：接受有選擇性；溝通技巧的差異。1-2 人際因素：溝通雙方信任程度；信息來源的可靠程度；接受者之間相似程度。1-3結構因素： 地位差別；信息傳遞鏈；團體規(guī)模；空間約束。1-4技術因素：語言風格；非言語提示；媒介有效性；信息過量。15.領導方式及要素。領導方式：是領導者在一定的領導環(huán)境下，為完成某個特定目標，在與被領導者的交互作用中所表現(xiàn)出的行為方式。領導方式是否有效取決于以下要素：1-1、領導者：是主導性因素。包括領導者的素質、對“人性”的假想以及對權力的認識等；1-2、被領導者：包括被領導者的

5、素質、對企業(yè)目標認識程度、對領導者的信賴與擁戴程度以及由此產(chǎn)生的積極性與創(chuàng)造性；1-3、環(huán)境：指企業(yè)方面的結構形態(tài)、經(jīng)營方式、技術基礎、價值取向、行為習慣；還包括企業(yè)外部的社會文化、技術經(jīng)濟等條件。 16.領導方式的主要理論類型。圍繞領導方式的有效性問題，許多管理學家從不同角度進行了研究，概括有三大類理論：1-1、領導者品質理論：有效的領導者可以從其個人的品質特征中識別；1-2、領導行為理論：領導者最重要的不是其本人的品質特征，而是其行為和特殊的領導作風；1-3、領導權變理論：有效的領導者不僅取決于他們的行為方式，還取決于所處的客觀環(huán)境。17.勒溫的領導作風理論。勒溫的領導作風理論屬于行為理論

6、范疇，他把權力定位作為基本變量，從而表現(xiàn)出三種極端的領導作風：1）專制型：權力定位于領導者個人手中；2）民主型：權力定位于職工群體；3）放任型：權力定位于職工個人手中。18.管理方格圖。1）是布萊克和莫頓在四分圖的基礎上提出的一張九等分的方格圖；2）以對生產(chǎn)和對職工的關心程度分別作橫、縱坐標，用來衡量管理人員的行為傾向，它屬于領導行為理論范疇；3）方格圖中顯示了五種典型的領導方式。19.領導者修養(yǎng)。1-1、明白通曉：要懂有關領導理論、形成有效領導的要素、各種領導方式等，并有將知識付諸實踐的能力；1-2、移情作用：能設身處地的了解下屬的感情和態(tài)度，以及可能做出的反應；1-3、處事客觀：力求不帶感

7、情去觀察和追溯時間發(fā)生的起因，并以超脫的態(tài)度進行評價，然后采取理智的行為；1-4、自知之明：應知道自己的處事態(tài)度和習慣對別人的影響，注意別人對自己的言行的反應，并能找出原因，加以改正。20.有效溝通要求、原則。要求：1-1、表達力求清楚；1-2、傳遞力求準確；1-3、避免過早評價；1-4、消除下級人員的顧慮；1-5、管理人員應積極的進行溝通；1-6、對溝通過程要加以控制。原則：1-1、明確的原則；1-2、完整性原則；1-3、戰(zhàn)略上使用非正式組織的原則。21.領導工作的作用及基本手段。作用表現(xiàn)在：1-1、更有效、更協(xié)調地實現(xiàn)組織目標；1-2、有利于調動人的積極性；1-3、有利于個人目標與組織目標

8、結合。基本手段有：1-1、指揮；1-2、激勵；1-3、有效溝通。22.領導藝術的表現(xiàn)形式。決策藝術；用人藝術；授權藝術；指揮與激勵藝術；集中精力抓主要環(huán)節(jié)的藝術；領導變革藝術。23.領導生命周期理論。1-1是卡門在四分圖基礎上設計的領導權變理論；1-2該理論指出，領導行為與職工成熟度之間存在非線性關系；1-3有效領導方式，應是工作行為、關系行為與職工成熟度的有機結合；1-4領導方式依職工由不成熟到成熟。24.領導行為理論的主要類型。1）勒溫的領導作風理論；2）坦南鮑姆的領導連續(xù)帶理論；3）利克特的四種基本領導方式；4）四分圖理論；5）布萊克和莫頓的管理方格圖。25.領導風格都有哪些?1-1三種

9、典型的領導風格：根據(jù)領導者控制和影響被領導者方式的不同，把領導方式分為三種：獨裁式,民主式,放任式.1-2利克特的四種領導方式：專制權威式,開明權威式,協(xié)商式,群體參與式.1-3管理方格圖：美國管理學家羅伯特.布萊克和簡.穆頓年設計了一個巧妙的管理方格圖。橫坐標表示對生產(chǎn)的關心程度縱坐標表示對人的關心程度。1-4領導行為連續(xù)統(tǒng)一體26.簡述管理層次及其影響因素1-1組織中從最高主管到具體工作人員之間的不同層次稱之為管理層次。一個組織管理層次的多少，受到組織規(guī)模和管理幅度的影響。1-2在管理幅度給定的條件下，管理層次與組織的規(guī)模大小成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員數(shù)越多，需要的管理層次就越多。1

10、-3在組織規(guī)模給定的條件下，管理層次與管理幅度成反比，每個主管所能直接控制的下屬人數(shù)越多，所需的管理層次就越少。27.簡述管理幅度及其影響因素。管理者能直接有效地領導的下屬數(shù)量被稱為管理幅度。有效管理幅度受到下列因素的影響：工作能力、工作內(nèi)容和性質、工作條件、工作環(huán)境。28.簡述管理者的權力及其構成?！皺嗔Α蓖ǔ１幻枋鰹榻M織中人與人之間的一種關系，特指在某個管理崗位上的人，對整個組織或所轄單位及人員的影響力，簡稱管理者影響別人的權力。權力主要來自于三個方面：制度權：組織正式授予的權力，包括組織活動的決定權、指揮權和對組織成員的獎懲權。專長權。個人影響權。29.簡述分權程度的標志及其實現(xiàn)途徑。組

11、織分權程度的標志關鍵在于決策權或命令權是集中還是下放。主要表現(xiàn)為：更多、更重要的決定可由低層管理層次做出。較高管理層次有更多的職能運行受到較低管理層次決定的影響。較低管理層次做出的決定較少受較高管理層次的檢查。分權主要通過兩種途徑來實現(xiàn)：改變組織設計中的權力分配（制度分權）。主管人員在工作中授權。30.管理者如何正確對待非正式組織？（如何發(fā)揮非正式組織的積極作用）1）正視非正式組織存在的客觀必然性和必要性，允許乃至鼓勵非正式組織的存在，為非正式組織的形成提供條件，并努力使之與正式組織相吻合。2）通過建立、宣傳正確的組織文化，來影響與改變非正式組織的行為規(guī)范，引導非正式組織作出積極的貢獻。31.

12、簡述直線職權和參謀職權的區(qū)分標準。首先，職權關系不同。直線關系是一種命令與指揮的關系，授予直線人員的是決策與行動的權力。參謀關系是一種服務與協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。其次，在組織目標實現(xiàn)中的作用不同。把那些對組織目標的實現(xiàn)負有直接責任的部門稱為直線機構。把那些為實現(xiàn)組織目標協(xié)助直線人員有效工作而設置的部門稱為參謀機構。32.如何正確發(fā)揮參謀的作用。合理利用參謀的作用，要做到以下幾點：1-1明確關系：明確直線與參謀的關系，分清雙方的職權關系與存在價值，從而形成相互尊重、互相配合的關系。1-2授予權力：授予參謀機構必要的職能權力，以提高參謀人員的積極性。1-3提供信息：直

13、線經(jīng)理為參謀人員提供必要的信息條件，以便從參謀人員處獲得有價值的支持。33.簡述組織設計的內(nèi)容。1-1組織設計包括機構設計和結構設計。1-2機構設計是在分解目標活動的基礎上，分析為了實現(xiàn)組織目標需要設置哪些崗位和職務，然后根據(jù)一定的標準將這些崗位和職務加以組合，形成不同的部門。1-3結構設計是根據(jù)組織業(yè)務活動及其環(huán)境特點，規(guī)定不同部門在活動過程中的相互關系。34.簡述組織結構與戰(zhàn)略的關系。1-1戰(zhàn)略是實現(xiàn)組織目標的各種行動方案、方針和方向選擇的總稱。1-2在組織結構與戰(zhàn)略的關系上：一方面，戰(zhàn)略的制定必須考慮企業(yè)組織結構的現(xiàn)實。另一方面，一旦戰(zhàn)略形成，組織結構應做出相應的調整，以適應戰(zhàn)略實施的要

14、求。1-3戰(zhàn)略選擇的不同，在兩個層次上影響組織的結構：不同的戰(zhàn)略要求開展不同的業(yè)務活動，這會影響管理職務的設計。戰(zhàn)略重點的改變，會引起組織的工作重點及各部門與職務在組織中重要程度的改變，因此要求對各管理職務及部門之間關系作相應的調整。35.簡述直線職能制組織結構及其優(yōu)缺點。1-1直線職能制組織形式，是以直線制為基礎，在各級行政領導下，設置相應的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了參謀機構。1-2直線職能制組織結構的優(yōu)點是：既保證了集中統(tǒng)一的指揮，又能發(fā)揮各種專家業(yè)務管理的作用。1-3直線職能制組織結構的缺點有：各職能單位自成體系，不重視信息的橫向溝通，工作易重復，造成效率不高。若授

15、權職能部門權力過大，容易干擾直線指揮命令系統(tǒng)。職能部門缺乏彈性，對環(huán)境變化的反應遲鈍?？赡茉黾庸芾碣M用。36.簡述事業(yè)部制組織結構的優(yōu)缺點1-1事業(yè)部制組織結構的優(yōu)點是：公司能把統(tǒng)一管理、多種經(jīng)營和專業(yè)分工更好地結合起來，公司和事業(yè)部的責、權、利劃分比較明確，能夠較好地調動管理人員的積極性。事業(yè)部制以利潤為核心，能夠保證公司獲得穩(wěn)定的利潤。能為公司不斷培養(yǎng)出高級管理人才。1-2事業(yè)部制組織結構的缺點是：需要許多高素質的專業(yè)人員來運作和監(jiān)督事業(yè)部的生產(chǎn)經(jīng)營活動。管理機構較多，管理人員比重較大，對事業(yè)部經(jīng)理要求高。由于分權，可能出現(xiàn)架空公司領導的現(xiàn)象，從而削弱對事業(yè)部的控制。各事業(yè)部都有獨立的經(jīng)濟

16、利益，相互間競爭激烈，可能發(fā)生內(nèi)耗，協(xié)調起來比較困難。37泰羅對管理作出了哪些重大的貢獻？ 1）科學管理的中心問題是提高效率。2）科學挑選工人。3）工時研究與標準化。4）差別記件工資制。5）把計劃職能和執(zhí)行職能分開，變原來的經(jīng)驗工作法為科學工作法。6）實行職能工長制。7）在管理上實行例外原則。8）勞資雙方的“精神革命”。38人員選聘的方式及各自的優(yōu)缺點？1-1內(nèi)部提升的優(yōu)點：1）有利于調動員工的工作積極性。2）有利于吸引外部人才。3）有利于保證選聘工作的正確性。4）有利于被聘者迅速展開工作。缺點：1）可能會導致組織內(nèi)部“近親繁殖”現(xiàn)象的發(fā)生。2）可能會引起同事之間的矛盾。1-2外部招聘的優(yōu)點：

17、1）具備難得的“外部競爭優(yōu)勢”。2）有利于平息并緩和內(nèi)部競爭者之間的緊張關系。3）能夠為組織輸送新鮮血液。缺點：1）外聘者對組織缺乏深入了解。2）組織對外聘者缺乏深入了解。3）外聘行為對內(nèi)部員工積極性造成打擊。39. 簡述組織中授權的過程及原則。1-1授權的基本過程為：分派任務、委任權力、明確責任。1-2授權的原則：重要原則，即使下屬能夠有積極性；明確責任原則，即明確授權的責任、目標及權力的范圍；適度原則，即授給下屬的權力剛好能使下屬完成任務，不可無原則的授權；級差授權原則，即高層管理者不能把中層管理者的權力直接授予下級。40. 簡述計劃編制的一般步驟。（1）估量機會；（2）確定目標；（3）確

18、定前提條件；（4）擬定可供選擇的方案；（5）評價各種備選方案；（6）選擇方案；（7）擬定派生方案；（8）編制預算。41.行業(yè)結構分析波特模型。一個行業(yè)存在5種基本競爭力量：潛在加入者，代用品威脅，購買者討價還價能力，供應者討價還價能力，現(xiàn)有競爭者間抗衡。決定行業(yè)中獲得利潤的最終潛力，決定行業(yè)競爭激烈程度。42.促進有效溝通的對策（克服溝通障礙的方法）1-1明了溝通的重要性，正確對待溝通。1-2 積極傾聽積極的傾聽有四項基本要求：專注；移情；接受；對完整性負責的意愿。1-3創(chuàng)造一個相互信任，有利于溝通小環(huán)境。1-4 縮短信息傳遞鏈，拓寬溝通渠道。1-5 建立特別委員會，定期加強上下級溝通。1-6

19、 職工代表大會。1-7 非管理工作組。1-8 加強平行溝通，促進橫向交流。43.利克特領導系統(tǒng)理論。以工作為中心，以人為中心。組織領導類型（以系統(tǒng)4為例）領導過程-互信。（2）激勵過程-參與管理。（3）溝通過程-雙向。（4）相互作用過程-公開與廣泛。（5）目標設置過程-高標準，切合實際。（6）決策過程-集體決策。（7）控制過程-自我控制。（8）績效目標-高標準。44.組織設計的原則。任務目標，分工與協(xié)作，命令統(tǒng)一，管理幅度，責權利對等，集權與分權相結合，穩(wěn)定性與適應性相結合，效益原則，正確對待非正式組織。45.學習型組織如何培養(yǎng)3一個組織要成為學習型組織才能立于不敗之地。要進行5項修煉，1：自

20、我超越。2：改善心制模式。3：建立共同愿景。4：團體學習。5：系統(tǒng)思考。46.簡述部門劃分的方法。 (1)按人數(shù)劃分；按時間劃分。 (2)按職能劃分。 (3)按產(chǎn)品劃分。 (4)按地區(qū)劃分。（ (5)按服務對象劃分。47.簡述管理突破的含義。 控制工作有兩個目的，一是“維持現(xiàn)狀”，二是“打破現(xiàn)狀”。組織中經(jīng)常存在兩類問題，一類是經(jīng)常產(chǎn)生的可迅速地、直接地影響組織日?；顒拥摹凹毙詥栴}”；另一類是長期存在會影響組織素質的“慢性問題”。要打破現(xiàn)狀，就須重點解決慢性問題，使控制工作真正起作用，實現(xiàn)管理突破。 48簡述以西蒙為代表的決策理論的主要觀點。(1)管理就是決策，決策貫穿于整個管理過程 (2)管

21、理的實質是決策，它由情報、設計、抉擇、審查等活動組成 (3)決策的準則是有可供選擇的方案、有估算能力、有優(yōu)先順序 (4)決策分為程序化決策與非程序化決策 49選聘管理人員應依據(jù)哪些標準。(1)有管理的欲望 (2)有正直的品質 (3)具有冒險的精神 (4)有決策的能力 (5)具有溝通的技巧 50簡述激勵理論流派及其特點。1-1需求理論，容易理解，直觀效果好，但忽視個體差異的重要性，沒有將人們重視的東西與需要的東西加以區(qū)別。 1-2過程理論。把激勵視為自然過程，適于應用。但用起來復雜，似乎具有描述性，而不是預言性。 1-3目標理論。建立目標對于工作表現(xiàn)的良好影響已得到廣泛的經(jīng)驗證明，但認為所有的人

22、都同樣地受到目標影響是有局限性的。 51.簡述經(jīng)濟全球化對領導要求 建立遠景，信息決策，配置資源，有效溝通，激勵，人才培養(yǎng)，承擔責任，誠實守信，事業(yè)導向，快速學習。七、管理學試題論述題1.論述委員會工作的優(yōu)劣和提高其工作效率的途徑?1-1優(yōu)點：提高決策的正確性 加強部門間合作參與管理1-2缺點：時間上的延誤決策的折衷性權責分離1-3 提高效率途徑：審慎使用 選擇合格委員 確定適當規(guī)模發(fā)揮主席作用 = 5 * GB3 考核委員會工作2.聯(lián)系實際，談談管理在社會發(fā)展中的作用。 (1)管理是維系人類正常社會生活的條件； (2)管理是社會資源有效配置的手段；(3)管理是社會生產(chǎn)力實現(xiàn)的基礎； (4)管

23、理是社會生產(chǎn)力發(fā)展的保證，還能創(chuàng)造出新的生產(chǎn)力。3.需要層次理論在管理實踐中的應用。理論基本內(nèi)容：5種需要。主要論點：最迫切需要是主導動機，激勵是動態(tài)的，基本需要由低到高，需要不同時期強度不同。主要理論貢獻：將人千差萬別需要歸結為基本需要。在管理中應用：滿助不同層次需要，滿足不同人需要。4.組織結構的形態(tài)及相互關系。組織結構的形態(tài)：直線職能制，事業(yè)部制，矩陣制，模擬分散管理的特點。直線職能制與事業(yè)部，事業(yè)部與矩陣制，事業(yè)部與模擬分散相互關系5.如何才能進行有效溝通。（1）有效溝通特征：及時、充分、不失真。（2）有效溝通的障礙。溝通過程：編碼階段、傳遞階段、解碼階段、反饋階段。因素分析：語言障礙

24、、心理障礙、組織障礙、文化障礙。（3）促進有效溝通的對策：發(fā)訊者做好準備，傳達有效信息，及時反饋與跟蹤，上級言行一致，利用窗口模型，改善溝通有效性，創(chuàng)造支持性溝通氛圍，采用斷言型溝通網(wǎng)絡，充分利用主動傾聽，發(fā)揮非語言型溝通手段，了解溝通環(huán)境，考慮文化因素。6.期望理論在管理實踐中如何運用。（10分）理論基本內(nèi)容 1964年“工作與激勵” 激勵=效價V*期望E：值得去做，而又努力有可能做到?；竟綌U展：激勵=效價V*關聯(lián)性I*期望E管理中應用 確定適宜目標，提高職工的期望值，增強工作績效與所得報酬間關聯(lián)性，正確認識報酬在職工心中效價。7.甲研究所設備先進，人才濟濟，但卻一直沒有很高水平的科研成

25、果。該所負責人王所長采用“重金懸賞”的方法。他堅信“重賞之下必有勇夫”，但收效甚微。為了更好地管理研究人員，他制定了嚴格的考勤制度：遲到3分鐘要罰款100元。為此，員工有時為準時到達，不惜打出租車上班。該所員工的出勤率一直保持較噶水平。在一次行業(yè)研討會上，規(guī)模相近的乙研究所發(fā)布了幾項重要科研成果，并介紹了經(jīng)驗。他們認為每個員工都希望做好工作，為此推行了“彈性工作制”以及研究人員自我組合、自主管理的方法。盡管乙研究所取得了這樣的成績，但王所長仍然認為采用這種方法會失去控制，這種方法不宜推廣。 問題：（1）請結合人性假設理論，判斷這兩家研究所對人性的假設分別是什么？ （2）簡述以上兩種假設的基本觀

26、點以及二者相應的管理方式。（1）甲研究所是“經(jīng)濟人”的假設（或依據(jù)X理論）；乙研究所是“自我實現(xiàn)人”的假設（或依據(jù)Y理論）。 （2）經(jīng)濟人假設的基本內(nèi)容是：多數(shù)人十分懶惰；多數(shù)人沒有雄心大志，不愿負任何責任，而心甘情愿地受別人的指導；多數(shù)人的個人目標與組織目標相矛盾；多數(shù)人干工作是為滿足基本需要，只有金錢和地位能鼓勵他們工作。 在這樣一種假設基礎上的管理方式是：一方面訂立各種嚴格的工作規(guī)范；另一方面用金錢刺激來提高士氣。即實行“胡蘿卜加大棒”的政策。 自我實現(xiàn)人假設的基本內(nèi)容是：一般人都是勤奮的；能夠自我指導和自我控制；在適當條件下，一般人不僅會接受職責，還會主動尋求職責；大多數(shù)人都能發(fā)揮高度

27、的想象力、職明才智和創(chuàng)造性。達到組織目標被看成是最大報酬。以這種假設為基礎的管理方式是為下屬創(chuàng)造機會、排除障礙。 并且?guī)椭聦偻诰驖摿Α⒐膭詈蛶椭龑聦侔l(fā)展。8.結合實際說明如何做好組織工作。(1)目標統(tǒng)一：組織目標層層分解落實到各部門、直至個人。（2）分工協(xié)作：即規(guī)定管理層次分工（要分明），部門分工（有利于目標實現(xiàn)，有利于部門協(xié)調），職權分工（直線職權、參謀職權、職能職權：發(fā)揮參謀作用，適當限制職能職權）。（3）管理寬度：根據(jù)實際確定自己理想寬度。（4）責權一致：職務、職責、職權三者相等，避免濫用職權，具備高度道德素質。（5）集權與分權相結合，根據(jù)實際處理好集權與分權關系。（6）穩(wěn)定性與適

28、應性相結合，在穩(wěn)定與變化之間尋求一種平衡，保證組織結構適應，有利于組織目標實現(xiàn)。9.試述決策的程序及其應用。（1）發(fā)現(xiàn)問題，確定目標：環(huán)境分析，制定目標（明確、具體、有挑戰(zhàn)性）。（2）擬定備選方案：找出限制性因素，把握事物本質。（3）評價備選方案：方案的合理性；方案的經(jīng)濟性；正面/負面效果，必須是希望達成的目標。（4）選擇方案：決策，注意方法和技巧。 (5) 執(zhí)行方案：（6）檢查評價，反饋處理。10.試述計劃工作的前提條件。計劃工作前提條件是計劃在實施過程中預期的內(nèi)外部環(huán)境，包括經(jīng)濟、技術、社會、政治和文化倫理等外部環(huán)境因素，企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)技術條件等內(nèi)部因素。具體如下：（1）按范圍分：外部前提（

29、一般前提，產(chǎn)品市場，要素市場），內(nèi)部前提（生產(chǎn)能力，組織政策、規(guī)定）。（2）按表現(xiàn)方式分：（定量、定性）。（3）按控制程度分：（不可控政治環(huán)境等，部分可控職工流動率等，可控內(nèi)部政策規(guī)劃等）。11.根據(jù)目標管理的含義，你認為組織有無必要開展目標管理，意義何在？（1）目標管理含義：組織的最高領導層根據(jù)組織面臨的形勢和社會需要，制定出一定時期內(nèi)組織經(jīng)營活動所需達到的總目標，然后層層分解落實，要求下屬各部門主管人員以至每個職工根據(jù)上級制定目標，分別制定目標和保證措施，形成一個目標體系，并把目標的完成情況作為各部門或個人考核的依據(jù)。(2)意義：有助于提高管理水平，有利于各方面管理；有利于暴露組織機構中缺

30、陷，；有利于調動人們的積極性，創(chuàng)造性和責任心；有利于進行更有效地控制。12.你認為在組織中如何發(fā)揮有效溝通的作用。有效溝通要求：表達清楚；傳遞準確；避免過早評價；消除顧慮；積極溝通；控制溝通過程。（1）使組織中的人們認清形勢。（新來人員認清，不斷認清形勢，主管人員認清）（2）使決策更加合理有效。（3）穩(wěn)定員工思想情緒，統(tǒng)一組織行動。13.結合實際論述管理學在企業(yè)管理中的地位和作用（1）管理理論指導企業(yè)生產(chǎn)管理。（2）創(chuàng)新管理提高企業(yè)應變能力。（3）企業(yè)文化使企業(yè)軟件管理更加系統(tǒng)化。（4）企業(yè)戰(zhàn)略管理強調目標更新。（5）管理原理使企業(yè)權變更加靈活和精細。（6）人力資源管理使企業(yè)應對國際競爭。14

31、. 經(jīng)營單位業(yè)務組合策略及戰(zhàn)略意義。1-1 麥肯錫和波士頓咨詢集團提出戰(zhàn)略計劃矩陣，又稱為：波士頓矩陣將組織的每一個SBUs（戰(zhàn)略經(jīng)營單位 ）標在一種2維的矩陣圖上，從而顯示出哪個SBUs提供高額的潛在收益，哪個SBUs是組織資源的漏斗。1-2 畫出矩陣圖。1-3 BCG的策略 針對四種事業(yè)部門的策略對現(xiàn)金牛業(yè)務的新投資應限制在最必要的水平上，利用現(xiàn)金牛產(chǎn)生的大量現(xiàn)金投資于吉星業(yè)務。對吉星業(yè)務大量投資，當吉星業(yè)務的市場飽和及增長率下降時，最終會轉變?yōu)楝F(xiàn)金牛關于問號業(yè)務的決策，其中一些應當出售，另一些有可能轉成吉星業(yè)務。對于瘦狗不存在戰(zhàn)略問題，應當出售或瞄準機會清理變現(xiàn)。1-4 BCG矩陣的戰(zhàn)略

32、意義波士頓咨詢集團的研究表明，犧牲短期利潤以獲取市場份額的組織，將產(chǎn)生最高的長期利潤。15.邁克爾波特競爭戰(zhàn)略理論。1-1 哈佛工商管理學院邁克爾波特提出管理當局怎樣才能夠建立和保持高于產(chǎn)業(yè)平均生產(chǎn)率水平的競爭優(yōu)勢。1-2 競爭戰(zhàn)略的制定過程：產(chǎn)業(yè)分析選擇競爭優(yōu)勢保持競爭優(yōu)勢。1-3 認為管理者能夠從三種一般戰(zhàn)略中進行選擇，成功取決于選擇與組織和產(chǎn)業(yè)的形勢相適應的戰(zhàn)略：成本領先戰(zhàn)略；別具一格戰(zhàn)略；專一化戰(zhàn)略選擇哪一種戰(zhàn)略，取決于組織的長處和競爭對手的短處。1-4成本領先戰(zhàn)略提供的產(chǎn)品或服務必須是能與競爭者同類產(chǎn)品相比的，或至少是顧客愿意接受的。企業(yè)怎么獲得成本領先優(yōu)勢：高效率的運作；規(guī)模經(jīng)濟；

33、技術創(chuàng)新；人工成本優(yōu)惠地取得原材料。1-5別具一格戰(zhàn)略特色的選擇必須有別于競爭對手，并且足以使溢價收益超過追求別具一格的成本。這種戰(zhàn)略強調：高超的質量；非凡的服務；創(chuàng)新的設計；技術性專長；不同凡響的商標形象。1-6專一化戰(zhàn)略集中在狹窄的細分市場中尋求成本領先優(yōu)勢或別具一格優(yōu)勢。成本專一化；差別專一化。目標是獨占這個細分市場。1-7獲得長期的成功必須阻擋來自競爭對手的侵蝕，或是跟上產(chǎn)業(yè)演變的趨勢。16. 公平理論在管理實踐中的應用。 理論基本內(nèi)容：這一理論是美國心理學家亞當斯（J.S.Adams)在1965年首先提出來的，也稱為社會比較理論。這種理論的基礎在于，員工不是在真空中工作的，他們總是在

34、進行比較，比較的結果對于他們在工作中的努力程度有影響。假設前提：任何社會交往均看作交換過程。公式及其說明。主要論點：人們通常希望他們的付出與所得相稱。如果員工感到自己的比率與他人相同，則為公平狀態(tài)，公平使得人們對他們的獲得感到滿意；否則產(chǎn)生不公平感，這種不公平感引起人們的不滿，人們就會產(chǎn)生一種去糾正它、使兩者關系恢復平衡的企圖。感到報酬公平。感到報酬不足。感到報酬多了。 在管理中應用：工作任務和公司的管理制度都可能產(chǎn)生某種關于公平性的影響作用。如果員工對工資提出增加的要求，說明組織對他至少還有一定的吸引力，但員工的離職率普遍上升時，說明組織已經(jīng)使員工產(chǎn)生了強烈的不公平感，這需要引起管理人員的高

35、度重視。17. 結合實際說明如何有效激勵調動員工積極性。1-1激勵方法 常用的有四種：工作激勵；成果激勵；批評激勵；培訓教育激勵。1-2工作激勵通過分配恰當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)職工內(nèi)在的工作熱情。工作分配要盡量考慮員工特長和愛好；工作要求既富有挑戰(zhàn)性，又能為員工接受。1-3成果激勵正確評價員工的工作成果，給員工以合理獎懲。賞要合理工作報酬公平合理，員工保持高昂熱情。 罰要合情即時處理，事先警告，人人平等，對事不對人，起到火爐效應。1-4 批評激勵通過批評激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心。明確批評的目的；了解錯誤事實；注意批評方法對事不對人，用語恰當，場合恰當，時間恰當；注意批評效果。1-5培訓教育激勵

36、通過提高員工素質在增強進取精神，激發(fā)工作熱情。思想政治覺悟教育；業(yè)務技能培訓教育。18. 如何合理評價目標管理方法。1-1 目標管理是一個全面的管理系統(tǒng)。它用系統(tǒng)的方法，使許多關鍵管理活動結合起來，高效率地實現(xiàn)個人目標和企業(yè)目標。具體而言，它是一種通過科學地制定目標、實施目標，依據(jù)目標進行考核評價來實施組織管理任務的過程。目標管理在企業(yè)管理實踐中的應用，為企業(yè)帶來良好的經(jīng)濟效益，同時也向企業(yè)提出了相應的要求。 1-2 目標管理制度的優(yōu)點： （1）目標管理能有效地提高管理的效率。 （2）能有助于企業(yè)組織機構的改革。 （3）能有效地激勵職工完成企業(yè)目標。 （4）能實行有效的監(jiān)督與控制。 目標管理的

37、局限性： （1）目標制定較為困難。 （2）目標制定與分解中的職工參與費時、費力。 （3）目標成果的考核與獎懲標準很難統(tǒng)一。 （4）企業(yè)職工素質差異影響目標管理方法的實施。案例題用波特的行業(yè)競爭分析法來辨識中國工商銀行所處的行業(yè)競爭性，并提供中國工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。案例題參考答案1. 現(xiàn)存的競爭對手：其他的國有銀行、國內(nèi)股份制銀行、國外銀行等。這些銀行在專業(yè)化管理人才方面要優(yōu)于中國工商銀行。2. 潛在新進入銀行：是否能進入中國銀行業(yè)，以及有多少家外資銀行進入在中國加入WTO之前，中國政府的政策導向還將發(fā)揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關后的激烈挑戰(zhàn)，中國政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國工商銀行將面臨眾多潛在進入銀行。3. 替代品：金融領域市場化的發(fā)達，會提供給消費者更多的投資渠道，包括一些新興起的金融機構，在一定程度上會轉移人們的儲蓄注意力和