我國制造業(yè)供應(yīng)鏈管理問題研究5000字

1、我國制造業(yè)供給鏈管理問題研究5000字 中圖分類號：F224 文獻標識碼：A 內(nèi)容摘要：供給鏈管理對我國制造業(yè)的轉(zhuǎn)型晉級意義重大。本文對我國制造業(yè)供給鏈管理目前存在的需求驅(qū)動及協(xié)同問題進展了分析，認為進步客戶需求預測的準確性有助于實現(xiàn)需求驅(qū)動型供給鏈，而供給鏈整體協(xié)同問題可以通過多種途徑來改善。關(guān)鍵詞：供給鏈 供給鏈管理 需求驅(qū)動 可視性我國是世界制造業(yè)大國，經(jīng)濟危機爆發(fā)后，原材料、勞動力等本錢不斷攀升，這使得我國制造業(yè)的本錢比擬優(yōu)勢幾乎喪失殆盡，我國的制造業(yè)必須盡快走出效率“陷阱，從以本錢控制為核心轉(zhuǎn)向通過供給鏈管理來提升效勞、增加收益為核心，只有這樣我國才有可能成為制造強國。供給鏈Supp

2、ly Chain，SC的概念是在20世紀80年代末提出的。近年來，隨著全球制造Global Manufacturing的出現(xiàn)，SC在制造業(yè)管理中得到了普遍應(yīng)用，成為一種范圍更廣的企業(yè)構(gòu)造形式。更有人預言，21世紀的市場競爭將不再是企業(yè)和企業(yè)之間的競爭，而是供給鏈和供給鏈之間的競爭，任何一個企業(yè)只有與別的企業(yè)結(jié)成供給鏈才有可能獲得競爭的主動權(quán)。我國制造業(yè)供給鏈管理存在的主要問題供給鏈管理從20世紀中期開場出現(xiàn)，并在全球范圍得到迅速開展。對制造行業(yè)來說，從早期的MRPII到ERP再到SCM，從企業(yè)內(nèi)部延伸到外部，都表達了其開展的過程。供給鏈管理大致可歸納為兩種情況：一是集團公司內(nèi)部的跨地區(qū)、跨國界

3、經(jīng)營的供給鏈管理，二是關(guān)聯(lián)企業(yè)之間協(xié)作管理。前者把集團內(nèi)部的分公司、消費基地、分銷中心、中心倉庫等根據(jù)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)關(guān)系聯(lián)接成供給鏈。這種擴展早在20世紀80年代初就在美國的通用汽車、寶潔、沃爾瑪?shù)燃瘓F企業(yè)通過EDI方式聯(lián)接?；ヂ?lián)網(wǎng)技術(shù)的出現(xiàn)，使數(shù)據(jù)的交換得到更大普及。另一種情況是，某些產(chǎn)業(yè)的全行業(yè)協(xié)作供給鏈擴展，如汽車、服裝、建材、醫(yī)藥等，將行業(yè)中上下游企業(yè)聯(lián)接在一起，形成一種產(chǎn)業(yè)鏈，充分整合行業(yè)中上下游企業(yè)間的優(yōu)勢，形成一個龐大的虛擬企業(yè)，實現(xiàn)整體實力的競爭。我國的制造企業(yè)在供給鏈管理上也做了大量的嘗試，獲得了突出的成績。中小型企業(yè)大多有了自己的銷售管理系統(tǒng)，將各銷售網(wǎng)點的信息進展及時的統(tǒng)計和分

4、析。規(guī)模較大的企業(yè)，通過對上游供給商進展管理，保證供給的及時和零配件的質(zhì)量。中興、華為和聯(lián)想等企業(yè)，甚至有專門的供給鏈管理部門，將上游供給商、消費和銷售的渠道進展整合，成為行業(yè)的先行者。隨著經(jīng)濟全球化的加速以及我國經(jīng)濟的快步開展，我國許多制造業(yè)企業(yè)對于供給鏈及供給鏈管理概念已經(jīng)不再生疏，但在詳細運營當中，存在一些突出問題。一缺乏真正的需求驅(qū)動型供給鏈管理需求驅(qū)動型供給鏈網(wǎng)絡(luò)DDSNsDemand-Driven Supply Networks最直接的好處就是因需而動減少庫存本錢，核心的價值在于建立起這樣一個供給鏈后，可以沉著應(yīng)對市場的需求變化，無論是口味的快變還是量的不確定性，即實現(xiàn)所謂的柔性或

5、者彈性。在我國，一方面由于以前方案經(jīng)濟時期“重消費、輕流通觀念的影響，另一方面由于我國對供給鏈管理的研究起步較晚，所以我國制造業(yè)企業(yè)對供給鏈的關(guān)注主要集中在“供給商制造商這一階段，而對一個完好供給鏈的其余局部，即：制造商分銷商終端客戶，尤其是對終端客戶通常即普通消費者的關(guān)注相對較少，所以我國制造業(yè)目前幾乎還沒有建立起真正的需求驅(qū)動型供給鏈。這個狀況在IBM 2022全球首席供給鏈官調(diào)查活動中也得到驗證。調(diào)查報告中指出，目前有三分之二的企業(yè)為準確判斷客戶需求而疲于奔命，然而，盡管迫切需要與客戶進展溝通，很多企業(yè)還是傾向于將工作重心放在與供給商溝通上，而不是客戶身上。在制定供給鏈方案時，只有53%

6、的企業(yè)會聽取客戶的意見，直接與客戶協(xié)作進展供給鏈方案仍屬少見。事實上，至少有五分之一的企業(yè)在制定需求方案的過程中完全忽略了客戶的意見。另外，中國物流與采購結(jié)合會的調(diào)查也說明，我國制造業(yè)多數(shù)企業(yè)的供給鏈管理還是基于傳統(tǒng)的預測方案模型，預測往往不準確，導致供給鏈柔性較低。二整體戰(zhàn)略的缺失且供給鏈協(xié)同運作困難英國著名的供給鏈管理專家馬丁克里斯多弗曾說過，“真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是供給鏈和供給鏈之間的競爭。這句話說明了供給鏈上任何一個企業(yè)的運營不應(yīng)該單單從自身的角度出發(fā)，而應(yīng)該從供給鏈整體出發(fā)，互相配合、協(xié)同，圍繞著一個共同的目的而運轉(zhuǎn)，而這個共同的目的就是滿足客戶的需求。一直以來，我

7、國的制造業(yè)主要關(guān)注于供給商的選擇、降低本錢、控制質(zhì)量、保證供給鏈的連續(xù)性等問題，而沒有考慮整個從供給商、分銷商、零售商到終端用戶的完好供給鏈，供給鏈上環(huán)節(jié)企業(yè)之間通常是一般的合同關(guān)系，通常是“一方贏那么另一方輸?shù)摹傲愫?，而沒有建立起一種長期的、戰(zhàn)略性的基于共贏觀念的供給鏈伙伴關(guān)系Supply Chain Partnership。由中國物流與采購結(jié)合會在全國范圍內(nèi)開展的企業(yè)供給鏈管理問卷調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，許多消費企業(yè)在進展物流外包時，經(jīng)常更換物流效勞提供商，而沒有形成真正的供給鏈伙伴關(guān)系，這不僅直接造成了企業(yè)較高的變動本錢，也最終對終端用戶效勞質(zhì)量帶來很大的影響。再比方中國制造業(yè)不少消費企業(yè)采用JIT

8、Just In Time消費方式，要求供給商的供給物料100%合格，自己沒有物料庫存，可是沒有幫助供給商完善物料的供給，簡單把庫存包袱甩給供給商的結(jié)果就是，供給商用進步價格來抵消增加的庫存本錢。三缺乏高素質(zhì)的供給鏈管理人才關(guān)于供給鏈管理的研究在我國起步較晚，制造業(yè)中供給鏈管理人才較少，目前高等院校培養(yǎng)的畢業(yè)生中，大局部都是物流管理方向的，供給鏈管理方向特別是制造業(yè)供給鏈管理方向的人才寥寥無幾，企業(yè)中也很少有人進展過供給鏈管理方面的培訓，直接影響了我國制造業(yè)供給鏈管理的開展。我國制造業(yè)供給鏈管理問題的解決思路一進步客戶需求預測準確性整個供給鏈最終價值的實現(xiàn)有賴于終端用戶需求的滿足，“需求驅(qū)動或者

9、叫做“由外到內(nèi)的思維方法不僅對于貼近用戶的分銷環(huán)節(jié)意義重大，對于供給鏈上游的制造環(huán)節(jié)同樣至關(guān)重要。所以對用戶需求的預測和理解是整條供給鏈要解決的核心問題。進步需求預測準確性的一個思路就是對傳統(tǒng)的分銷渠道進展變革。從2022年底開場，韓國三星在世界范圍內(nèi)大規(guī)模尋找地區(qū)級region-level代理商，對其業(yè)務(wù)開展 “直供形式，從而令分銷渠道更加扁平化，這進步了其供給鏈上游制造環(huán)節(jié)的靈敏性。而對傳統(tǒng)分銷渠道進展變革的另一個重要途徑就是網(wǎng)絡(luò)銷售的電子商務(wù)形式的應(yīng)用。這方面美國亞馬遜公司給我們提供了一個成功的典范。經(jīng)過十多年的積累，亞馬遜已經(jīng)形成了強大的用戶數(shù)據(jù)庫，基于數(shù)據(jù)挖掘技術(shù)，其信息系統(tǒng)可以根據(jù)

10、用戶數(shù)據(jù)庫來預測某一品類的產(chǎn)品在某一地區(qū)的一段時間的大概銷量，這樣亞馬遜的采購部門就會提早根據(jù)這個預測把訂單發(fā)給供給商，即對訂單的響應(yīng)由被動變?yōu)橹鲃恿恕＿@對整個供給鏈來說都極大降低了庫存，所以制造業(yè)企業(yè)可以嘗試考慮將后臺信息系統(tǒng)與電子商務(wù)企業(yè)對接，實現(xiàn)真正的訂單式消費。 二核心企業(yè)主導的工業(yè)園區(qū)方案 使供給鏈高度可控的簡單有效方法之一就是將供給鏈上的諸多環(huán)節(jié)企業(yè)集聚到處在工業(yè)園區(qū)的核心企業(yè)的周圍，這樣對于物料傳送來說，無論從地理空間還是時間空間上都是大為有利的。日本豐田汽車在上個世紀就將一些零部件供給商和汽車裝配廠安排到同一個工業(yè)園區(qū)中，這使得其供給商的存貨周轉(zhuǎn)率在兩年內(nèi)進步了兩倍。韓國三星采

11、取了同樣的策略，三星在2022年分別在世界7個國家建立了三星形式的工業(yè)園，所謂“三星形式是指三星主動召集供給商和自己毗鄰而居，這樣原來需要空運、海運等方式才能實現(xiàn)的原料和零部件采購變得簡易，節(jié)省了以前消耗很多的運費本錢，整條供給鏈的庫存本錢也可以幾乎降至為零了。三通過更多協(xié)作來進步可視性上文提到的地理位置的集群效應(yīng)假如無法實現(xiàn)，那么必需要想方法進步整個供給鏈的可視性，這里的可視性不僅包括自己企業(yè)運營中的供給鏈可視性，它還包括合作伙伴中的可視性，這樣才能更親密地針對客戶的需求進展協(xié)同決策。首先是企業(yè)內(nèi)部協(xié)作。內(nèi)部協(xié)作看起來容易實現(xiàn)，但根據(jù)e-works公司國內(nèi)權(quán)威的制造業(yè)信息化專業(yè)門戶網(wǎng)站和知識

12、平臺2022年底做的一項我國制造企業(yè)SCM信息化應(yīng)用的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，我國許多制造業(yè)企業(yè)自身內(nèi)部的供給鏈還沒有整合好。這就要求制造企業(yè)像施行企業(yè)流程再造BPR，Business Process Re-engineering那樣，必須進展組織構(gòu)造的變革BPR的使能器enabler之一。關(guān)鍵點就是通過建立跨職能部門的客戶團隊來改良企業(yè)內(nèi)部協(xié)作，以確保整個企業(yè)上下用同一個面孔面對客戶，該團隊應(yīng)該包括采購、銷售、市場營銷、財務(wù)等各方面的人員。這種做法在沃爾瑪?shù)脑S多供給商那里都得到了應(yīng)用。其次是企業(yè)間協(xié)作。企業(yè)間協(xié)作要借鑒BPR的第二個使能器信息技術(shù)。企業(yè)間要通過信息技術(shù)搭建一個協(xié)作平臺，通過信息實時共享，實

13、現(xiàn)企業(yè)間供給鏈的集成，直至最終實現(xiàn)一個動態(tài)的供給鏈聯(lián)盟。我國制造業(yè)企業(yè)原先在SCM施行上，采用了各種相對獨立的供給鏈管理專業(yè)系統(tǒng)，比方倉儲管理系統(tǒng)、供給商分級管理、電子采購系統(tǒng)等。對于企業(yè)來說，假如采用不同的軟件來組合，它就必須付出額外的本錢用于整合不同供給商的專業(yè)軟件產(chǎn)品；更為糟糕的是，這些不同的軟件系統(tǒng)實際是很難做到“無縫集成的，這也是為什么專業(yè)的供給鏈軟件公司逐漸式微的原因。面對整體的信息化解決方案的要求，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)該選擇以ERP為核心，集成了供給鏈管理模塊和物流管理模塊的ERP軟件公司的平臺解決方案，只有這樣企業(yè)間供給鏈的集成才能真正做到基于同一平臺的無縫性。四借助銀行來完善供給鏈管

14、理我國制造業(yè)供給鏈上賒購、賒銷現(xiàn)象比擬普遍，這種事后結(jié)算的商業(yè)形式很容易造成被拖欠貨款企業(yè)的流動資金緊張的場面，進而可能影響到整個供給鏈的正常工作。這時候通過一些金融產(chǎn)品工具可以加強企業(yè)的供給鏈管理效率。使用最為廣泛的就是銀行的供給鏈金融產(chǎn)品，詳細方法是基于供給鏈中的核心企業(yè)的優(yōu)質(zhì)信譽，為其上、下游企業(yè)提供相關(guān)貸款等金融效勞。這樣通過供給鏈金融將上、下游企業(yè)和銀行嚴密聯(lián)絡(luò)起來，使得整根鏈條形成了一個閉環(huán)形式，銀行可以準確地掌握各個環(huán)節(jié)上企業(yè)的信息，而企業(yè)通過銀行的幫助，也可以做到信息流、物流、資金流的整合，從而加速了整條供給鏈的運轉(zhuǎn)、提升了整體價值。結(jié)論許多制造業(yè)巨頭已將我國作為全球采購中心，

15、并在當?shù)亟⒆约旱墓┙o鏈網(wǎng)絡(luò)，向理想的離散型制造企業(yè)靠攏。無疑，將傳統(tǒng)的線型供給鏈轉(zhuǎn)型成大規(guī)模協(xié)作的供給鏈網(wǎng)絡(luò)，以客戶為中心、市場需求為驅(qū)動，共享資源，共商決策，靈敏應(yīng)對多變的市場環(huán)境、縮短產(chǎn)品生命周期等戰(zhàn)略對其獲取競爭優(yōu)勢至關(guān)重要。后工業(yè)經(jīng)濟時代，企業(yè)在降低消費本錢方面的競爭已經(jīng)相當成熟，在消費領(lǐng)域進一步挖掘“利潤增長點的空間比擬有限，在這種情況下，制造業(yè)企業(yè)應(yīng)該具備供給鏈管理的戰(zhàn)略視野，提升供給鏈管理的程度，只有這樣才能建立起持久的競爭優(yōu)勢，這樣即使遇到了需求減少的經(jīng)濟危機也能沉著應(yīng)對。參考文獻：1.薛華成.管理信息系統(tǒng)第三版M.清華大學出版社，19992.李勤，秦中春，梁超杰.企業(yè)供給鏈管理的現(xiàn)狀、問題與建議基于93個樣本企業(yè)的調(diào)查J.開展研究，2022103.