第九章組織變革ppt課件

1、管理學(xué) 華東理工大學(xué)商學(xué)院 陳洪安 教授1第九章組織變革第一節(jié)組織變革第二節(jié)組織開展第三節(jié)組織學(xué)習(xí)2第一節(jié)組織變革一、組織變革的概念組織變革是對(duì)全部組織進(jìn)展有方案、系統(tǒng)的、長久的變革和開發(fā)，是一整套開發(fā)和變革的戰(zhàn)略、措施和方法。 3一、組織變革的動(dòng)因 1、外部環(huán)境要素：是指市場、資源、技術(shù)和環(huán)境的變化，這部分要素是管理者控制不了的。2、內(nèi)部資源要素主要是人的變化、組織運(yùn)轉(zhuǎn)和生長中的矛盾所引起的。4二、組織變革的征兆 1、組織老化的標(biāo)志： 機(jī)構(gòu)臃腫、反響愚鈍、文山會(huì)海、方式僵化。2、組織老化的對(duì)策： 定期審議、破格行為、走動(dòng)管理和越級(jí)建議、人員平行流動(dòng)、靈敏用工方式、組建團(tuán)隊(duì)組織5三、組織變革的

2、目的 添加三個(gè)順應(yīng)性，即組織更具環(huán)境順應(yīng)性，管理者更具環(huán)境順應(yīng)性，員工更具環(huán)境順應(yīng)性。6四、組織變革的內(nèi)容 1、以技術(shù)為根底的變革 2、以構(gòu)造為根底的變革 3、以文化構(gòu)造為根底的變革 4、以義務(wù)為根底的變革 5、以人員為根底的變革 7二、組織變革的過程 一、庫特盧因的觀念 8二、弗里蒙特卡斯特等人的觀念 9三、組織變革的阻力 一、組織變革的阻力 1、個(gè)人的阻力 2、組織的阻力 10二、 OConnor的四種抗拒景象 三、管理變革 11第二節(jié)組織開展 一、組織開展含義廣義的組織開展這一詞匯，用以泛指各類變革，涵蓋組織的變革change與順應(yīng)，涉及構(gòu)造、技術(shù)、管理、組織行為與組織文化的開展過程。是

3、組織整體性、系統(tǒng)性與前瞻性的革新開展過程。狹義的組織開展，通常地是偏重于改動(dòng)人員及人際間任務(wù)關(guān)系的本質(zhì)和性質(zhì)的各種方法或方案，偏重于改動(dòng)任務(wù)態(tài)度與士氣。 12 二、組織開展技術(shù) 一構(gòu)造技術(shù) 構(gòu)造技術(shù)是經(jīng)過有方案地改革組織的構(gòu)造，改動(dòng)其復(fù)雜性、規(guī)范性和集權(quán)度的技術(shù)，它是影響任務(wù)內(nèi)容和員工關(guān)系的技術(shù)。 13 二人文技術(shù) 人文技術(shù)是經(jīng)過溝通、決策制定和問題處理等方式改動(dòng)組織成員的態(tài)度和行為的技術(shù)，主要包括：敏感性訓(xùn)練、調(diào)查反響、質(zhì)量圈、組際開展等。14第三節(jié) 組織學(xué)習(xí) 一、組織學(xué)習(xí)的概念 阿吉里斯和舍恩提出：組織學(xué)習(xí)是指：企業(yè)在特定的行為和文化下建立和完善組織的知識(shí)和運(yùn)作方式，經(jīng)過不斷運(yùn)用相關(guān)的方法

4、和工具來加強(qiáng)企業(yè)順應(yīng)性與競爭力的方式。彼得圣吉(Peter Senge，1990)將組織學(xué)習(xí)定義為管理者尋求提高組織成員了解和管理組織及其環(huán)境的才干和動(dòng)機(jī)程度，從而使其可以決策如何不斷提高組織效率的過程。15二、組織學(xué)習(xí)的實(shí)際模型 一、Senge的5項(xiàng)修煉模型二、阿吉瑞斯組織學(xué)習(xí)4階段模型 16三、管理組織學(xué)習(xí) 一、組織學(xué)習(xí)的條件 1、提供知識(shí)平臺(tái)2、培育信任文化 3、構(gòu)建學(xué)習(xí)機(jī)制 17二、組織學(xué)習(xí)的內(nèi)容 1、顯性知識(shí)和隱性知識(shí) 2、知識(shí)的4W分類 3、 公司操作的十二種知識(shí)類型 18三、組織學(xué)習(xí)的類型 大衛(wèi)加爾文的五種組織學(xué)習(xí)方式 Argyris和Schon的“環(huán)形學(xué)習(xí)模型 Nonalta的

5、SECI螺旋模型 19四、組織學(xué)習(xí)中的工具 1、知識(shí)地圖 2、黃頁指南3、開放空間技術(shù) 4、學(xué)習(xí)型歷史文獻(xiàn) 5、實(shí)際社區(qū)6、事后回想 7、學(xué)習(xí)合約 8、建立知識(shí)聯(lián)盟 20案例運(yùn)用王安實(shí)驗(yàn)室與惠普公司：兩種不同的變革方式王安實(shí)驗(yàn)室在1989年名列500強(qiáng)的146名，年銷售額為30億美圓，雇員2.7萬人。3年后銷售額降為19億美圓，員工為8000人，虧損額1990年達(dá)7.16億美圓，1991年為3.86億美圓，1992年為3.57億美圓。公司股票市場價(jià)值一度達(dá)56億美圓，現(xiàn)為0.7億美圓。惠普公司1989年出現(xiàn)銷售額銳減，并閱歷了多年來的第一次盈利下降的局面，但是不同于王安，其員工由9.2萬人減為8.9萬人，銷售額實(shí)現(xiàn)大幅上升，1992年第一、二季度實(shí)現(xiàn)了盈利增長49%和40%，公司市場價(jià)值猛增至190億美圓。計(jì)算機(jī)行業(yè)環(huán)境的變化王安未認(rèn)識(shí)到變革的需求惠普全力推進(jìn)變革：授權(quán)、簡化決策制定過程、減本錢問題1.對(duì)比王安公司和惠普公司的組織文化，它們各自