某集團(tuán)管控培訓(xùn)教（學(xué)）案

1、WORD.48/48 本文由akiragogogogo貢獻(xiàn) ppt文檔可能在WAP端瀏覽體驗(yàn)不佳。建議您優(yōu)先選擇TXT，或下載源文件到本機(jī)查看。 中企聯(lián)集團(tuán)管控與風(fēng)險(xiǎn)管理體系 主講： 主講：咨詢(xún)白萬(wàn)綱咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 1 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作 我們的目的 明晰管控規(guī)律 ? 洞察管控運(yùn)作 ? 驅(qū)除管控障礙 ? 優(yōu)化管控利潤(rùn) ? 形成管控能力 ? 強(qiáng)化管控合力 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 2 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 ? ? ? ? ? ? ? 一，關(guān)于管控體系 二，管控模式 三，管控基于

2、多層次治理體系 四，集團(tuán)戰(zhàn)略處于管控體系的中央位置 五，管控體系中的組織體系整合 職能管控， 六，職能管控，業(yè)務(wù)管控與支撐性管控 七，管控機(jī)制與管控環(huán)境 八，風(fēng)險(xiǎn)管控體系咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 3 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 1，集團(tuán)公司的管控特征 ， 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 隨著多元化，跨地域， 隨著多元化，跨地域，高速度的發(fā)展 對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，圍經(jīng)濟(jì)，速度經(jīng)濟(jì)， 對(duì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，圍經(jīng)濟(jì)，速度經(jīng)濟(jì)，網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)的追求 集團(tuán)化成為必然 先有子， 先有子，后有母帶來(lái)權(quán)力轉(zhuǎn)移與運(yùn)作模式的搭建 核心企業(yè)的外部擴(kuò)帶來(lái)運(yùn)作模式的重建 母公司在創(chuàng)造價(jià)值的同時(shí)帶來(lái)?yè)p耗 子公司在帶來(lái)新增利潤(rùn)的

3、同時(shí)， 子公司在帶來(lái)新增利潤(rùn)的同時(shí)，出現(xiàn)管控黑洞咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 4 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 關(guān)于集團(tuán)型公司 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 企業(yè)集團(tuán)是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上， 企業(yè)集團(tuán)是建立在企業(yè)法人股份制基礎(chǔ)上，以一家實(shí)力雄厚 的大企業(yè)為核心，通過(guò)控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的， 的大企業(yè)為核心，通過(guò)控股、參股等資本紐帶聯(lián)結(jié)組成的， 多層次、 多層次、多法人的企業(yè)聯(lián)合體 集團(tuán)有三種核心功能使得競(jìng)爭(zhēng)力巨大 1，資本放大功能多層次控股與資本運(yùn)作 資本放大功能多層次控股與資本運(yùn)作 協(xié)同，共享與部交易，整體戰(zhàn)， ，整體戰(zhàn) 2，協(xié)同，共享與部交易，整體戰(zhàn)，超限戰(zhàn) 通

4、過(guò)投資與產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險(xiǎn) 組合與均衡 3，通過(guò)投資與產(chǎn)業(yè)組合抵御風(fēng)險(xiǎn)組合與均衡 集團(tuán)有幾個(gè)最大的軟肋 風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大（速度慢下來(lái)更危險(xiǎn)） 1，風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大（速度慢下來(lái)更危險(xiǎn)） 2，信息黑洞越來(lái)越多 3，管理越來(lái)越復(fù)雜咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 5 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 集團(tuán)管控的現(xiàn)狀 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 治理成為普遍的管控手法 治理似乎成為集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)化選擇的同時(shí)，帶來(lái)擴(kuò)賭博 治理似乎成為集團(tuán)的標(biāo)準(zhǔn)化選擇的同時(shí)， 母公司用直線管理的手法，用紅頭文件，人員管理， 母公司用直線管理的手法，用紅頭文件，人員管理，資金管 理，重大決策上移等手法進(jìn)行管控 母公司用紀(jì)檢，監(jiān)察

5、， 母公司用紀(jì)檢，監(jiān)察，風(fēng)險(xiǎn)管控等間接手法進(jìn)行管控咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 6 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 2，管控就是控制 管理 基于控制的管理 ，管控就是控制+管理 管理基于控制的管理 對(duì)子公司的管理應(yīng)該基于對(duì)子公司控制框架的設(shè)計(jì) ? 對(duì)子公司的職能或業(yè)務(wù)的管理應(yīng)該基于對(duì)子公司相應(yīng) 職能或業(yè)務(wù)的控制框架 ? 對(duì)子公司的風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)基于對(duì)子公司的控制 ? 對(duì)子公司的業(yè)務(wù)支持與服務(wù)應(yīng)該基于對(duì)子公司的控制咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 7 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 母公司通過(guò)制度輸出達(dá)成對(duì)子公司的控制 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案

6、公司治理 制度 戰(zhàn)略管理制 度 信息管理 制度 集團(tuán)公司 控制框架 投融資管 理制度 人力資源管 理制度 審計(jì)， 審計(jì)，控與 風(fēng)險(xiǎn)管理制度 財(cái)務(wù)制度咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 8 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 集團(tuán)總部普遍的錯(cuò)誤在于 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 1，認(rèn)為控股總部核心職能是的基于產(chǎn)權(quán)的公司治理。 ，認(rèn)為控股總部核心職能是的基于產(chǎn)權(quán)的公司治理。 2，混淆了治理與管理，單純用治理去解決管理問(wèn)題 ，混淆了治理與管理， 3，為解決出資人不到位問(wèn)題，出現(xiàn)一股就靈問(wèn)題！ ，為解決出資人不到位問(wèn)題，出現(xiàn)一股就靈問(wèn)題！ 4，混淆了管理與管控 ， 5，把政府職能直接應(yīng)用于總部職能

7、 ， 6，把總部打造成出資人和服務(wù)者 ， 7，混淆部交易和管理協(xié)同 ，咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 9 白萬(wàn)綱主講集團(tuán)公司管控操作篇 集團(tuán)公司管控乏力的根本問(wèn)題 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 集團(tuán)無(wú)戰(zhàn)略，淪為出資人 集團(tuán)無(wú)戰(zhàn)略， 總部空心化， 總部空心化，總部文職化 母公司中央服務(wù)差 中央服務(wù)差， 母公司中央服務(wù)差，業(yè)務(wù)不增值 橫向戰(zhàn)略無(wú) 財(cái)務(wù)漏洞大 子公司部人控制， 子公司部人控制，法律架構(gòu)妨礙管控 企業(yè)文化散 業(yè)績(jī)管理弱咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 10 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 ? ? ? ? ? ? ? 一，關(guān)于管控體系 二，

8、管控模式 三，管控基于多層次治理體系 四，集團(tuán)戰(zhàn)略處于管控體系的中央位置 五，管控體系中的組織體系整合 職能管控， 六，職能管控，業(yè)務(wù)管控與支撐性管控 七，管控機(jī)制與管控環(huán)境 八，風(fēng)險(xiǎn)管控體系咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 11 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 管控模式怎么形成？ 管控模式怎么形成？ 控模式。 控模式。 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 怎么將基于對(duì)政策和決定服從而產(chǎn)生的表象管控模式轉(zhuǎn)化為制度性的管 如何用一套制度和機(jī)制管控子集團(tuán)與其下屬公司,如何形成一套可復(fù)制 如何用一套制度和機(jī)制管控子集團(tuán)與其下屬公司 如何形成一套可復(fù)制 的機(jī)制. 該機(jī)制對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值

9、增值作用? 的機(jī)制 該機(jī)制對(duì)下屬公司、業(yè)務(wù)單元是否有價(jià)值增值作用 如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？除了必要的統(tǒng)一 如何建立集團(tuán)總部和各業(yè)務(wù)單元的有效聯(lián)系？除了必要的統(tǒng)一, 我們?cè)?運(yùn)作管理與分析上可以怎樣幫助和激勵(lì)子公司? 運(yùn)作管理與分析上可以怎樣幫助和激勵(lì)子公司 總部的職能管理中心如何組成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的橫向大平臺(tái),復(fù)合性的深 總部的職能管理中心如何組成一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的橫向大平臺(tái) 復(fù)合性的深 入到子公司的管理中去指導(dǎo)和調(diào)控.而不是每個(gè)職能都在忙自己的功能 形成 入到子公司的管理中去指導(dǎo)和調(diào)控 而不是每個(gè)職能都在忙自己的功能,形成 而不是每個(gè)職能都在忙自己的功能 管理孤島,沒(méi)起到協(xié)同的作用

10、 反而疲于縱向協(xié)調(diào)和職能支持 管理孤島 沒(méi)起到協(xié)同的作用,反而疲于縱向協(xié)調(diào)和職能支持 失去了管理在業(yè) 沒(méi)起到協(xié)同的作用 反而疲于縱向協(xié)調(diào)和職能支持,失去了管理在業(yè) 務(wù)計(jì)劃,指揮 數(shù)據(jù) 管理報(bào)告等方面的調(diào)控功能. 務(wù)計(jì)劃 指揮,數(shù)據(jù) 管理報(bào)告等方面的調(diào)控功能 指揮 數(shù)據(jù),管理報(bào)告等方面的調(diào)控功能咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 12 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 1，為何需要管控模式 ， 集團(tuán)董事會(huì) 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 財(cái)務(wù)委員會(huì) 戰(zhàn)略與投資委員會(huì) 人力資源委員會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 集團(tuán)部門(mén)） 集團(tuán)部門(mén)） 集團(tuán)部門(mén) 集團(tuán)部門(mén) 集團(tuán)部門(mén)） 集團(tuán)部門(mén)） 子公司董事會(huì) 子公司經(jīng)理層 子公

11、司董事會(huì) 子公司經(jīng)理層 部 門(mén) 部 門(mén) 部 門(mén) 部 門(mén) 部 門(mén) 部 門(mén) 部 門(mén) 子公司董事會(huì) 子公司經(jīng)理層 部 門(mén) 部 門(mén) 部 門(mén)部 門(mén) 部 門(mén) 部 門(mén) 部 門(mén) 部 門(mén) 部 門(mén) 部 門(mén) 部 門(mén) 個(gè)性化，一對(duì)一的管控使得總部難以為繼， 個(gè)性化，一對(duì)一的管控使得總部難以為繼，難以復(fù)制咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 13 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 管控模式的構(gòu)筑 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 管控模式是從子公司中提煉共性可管控要素的過(guò)程 管控模式并不能簡(jiǎn)單用財(cái)務(wù)型，戰(zhàn)略型，操作型來(lái)區(qū)分， 管控模式并不能簡(jiǎn)單用財(cái)務(wù)型，戰(zhàn)略型，操作型來(lái)區(qū)分，它 由職能（戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資）管控，業(yè)務(wù)（品

12、牌， 由職能（戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力資）管控，業(yè)務(wù)（品牌，供應(yīng)鏈 營(yíng)銷(xiāo)，研發(fā)）管控和支撐性（預(yù)算，流程，信息） ，營(yíng)銷(xiāo)，研發(fā)）管控和支撐性（預(yù)算，流程，信息）管控構(gòu) 成 母公司設(shè)計(jì)核心管理制度與流程 子公司參與或主導(dǎo)設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)制度或流程 兩者的接口必須要有管控點(diǎn)咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 14 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 2，不同層級(jí)管控模式不同 ， 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 同一套管控模式 總部 子集團(tuán) 子集團(tuán) 各板塊各有管控模式 項(xiàng)目或產(chǎn)品的運(yùn)作者 如何完善和強(qiáng)化管理 運(yùn)營(yíng)單元 運(yùn)營(yíng)單元 運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元 運(yùn)營(yíng)單元運(yùn)營(yíng)單元 如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力 如何保持協(xié)同一致性咨詢(xún)集團(tuán)200

13、7,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 15 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 以?xún)r(jià)值管理為導(dǎo)向 計(jì)劃預(yù)算以?xún)r(jià)值、從價(jià)值 驅(qū)動(dòng)因素導(dǎo)出的指標(biāo)、和 驅(qū)動(dòng)價(jià)值的行為為中心 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 管理和財(cái)務(wù)報(bào)告必須顯示 價(jià)值和價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素 計(jì)劃和預(yù)算 以?xún)r(jià)值衡量指標(biāo) 選擇投資項(xiàng)目 績(jī)效管理 管理報(bào)告 經(jīng)營(yíng)人和投資 人溝通和尋求 一致的基礎(chǔ) 投資評(píng)估 價(jià)值管理 溝通 價(jià)值同樣是并購(gòu) 的核心測(cè)算容 兼并收購(gòu) 資產(chǎn)和業(yè)務(wù) 組合管理 薪酬與激勵(lì) 財(cái)務(wù)管理 薪酬激勵(lì)政策根據(jù)對(duì) 價(jià)值的貢獻(xiàn)來(lái)設(shè)置 資源配置 所有業(yè)務(wù)單元、 產(chǎn)品和市場(chǎng)都有 價(jià)值高低的選擇， 這就是策略 咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 戰(zhàn)略規(guī)劃

14、金融管理 采用財(cái)務(wù)杠桿增加價(jià)值 16 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 杜邦的管控 杜邦的管控強(qiáng)調(diào)以全面預(yù)算體系為核心 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 集團(tuán)公司股東大會(huì) 集團(tuán)公司董事會(huì)/ 集團(tuán)公司董事會(huì)/下屬預(yù)算委員會(huì) 集團(tuán)預(yù)算工作組 集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部 集團(tuán)財(cái)務(wù)部， 集團(tuán)財(cái)務(wù)部，人力資源部 子公司 子公司股東大會(huì) 公司董事會(huì)/ 公司董事會(huì)/下屬預(yù)算委員會(huì) 預(yù)算工作組 投資部 財(cái)務(wù)部， 財(cái)務(wù)部，人力資源部 子公司咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 17 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 臺(tái)塑-強(qiáng)調(diào)以組織管控為核心 總管理處 臺(tái)塑 強(qiáng)調(diào)以組織管控為核心(總管理處 強(qiáng)調(diào)以組織管控為核心 總管理處) 臺(tái)

15、塑集團(tuán)的總管理處基本上可分為總經(jīng) 理室與共同服務(wù)部門(mén)兩大類(lèi)。 共同服務(wù)部門(mén)包括6個(gè)直屬部門(mén)：營(yíng)建部、 法律事務(wù)室 、財(cái)務(wù)部、采購(gòu)部、計(jì)算機(jī) 處、總務(wù)部。這6個(gè)單位是為統(tǒng)籌管理各 公司與事業(yè)部的共通性事務(wù)而設(shè)置的。 總經(jīng)理室下設(shè)營(yíng)業(yè)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人事、 資材、工程、經(jīng)營(yíng)分析、計(jì)算機(jī)等8個(gè)組， 共有200余人，負(fù)責(zé)臺(tái)塑企業(yè)各項(xiàng)管理制 度的擬訂、審核、解釋、考核、追蹤、 改善等工作，協(xié)助各分子公司擬訂經(jīng)營(yíng) 計(jì)劃，對(duì)經(jīng)營(yíng)的可行性進(jìn)行分析 總經(jīng)理室各組負(fù)責(zé)人稱(chēng)為主任、副主任， 各組的協(xié)調(diào)由總經(jīng)理特別助理負(fù)責(zé)。 對(duì)于高居于臺(tái)塑企業(yè)這個(gè)金字塔最高點(diǎn) 的首腦人物王永慶來(lái)說(shuō)，總經(jīng)理室的參 謀成功地扮演了耳目的角

16、色。 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 總管理處 總經(jīng)理室 營(yíng)業(yè) 生產(chǎn) 財(cái)務(wù) 人事 資材 工程 共同服務(wù)部門(mén) 營(yíng)建部 法律事務(wù)室 財(cái)務(wù)部 采購(gòu)部 計(jì)算機(jī)處 總務(wù)部 經(jīng)營(yíng)分析 計(jì)算機(jī) 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 18 層層管控到工廠的運(yùn)作管理 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 臺(tái)塑的參謀系統(tǒng)各室參謀人員連成一個(gè)系統(tǒng)，在工作機(jī)能上，下級(jí)參謀要服從上 級(jí)參謀的指揮和監(jiān)督。 1982年迄今，重點(diǎn)工作在于提高總管理處的效率，并將業(yè)務(wù)全面計(jì)算機(jī)化。臺(tái)塑 集團(tuán)為了建立最適宜的管理制度，曾數(shù)次對(duì)總管理處組織進(jìn)行修正與調(diào)整。 臺(tái)塑的總管理處采用中央集權(quán)式的管理制度。之所以成

17、立總管理處，是因?yàn)椴扇?中央集權(quán)制，必須設(shè)立一個(gè)運(yùn)籌帷幄的指揮中心，以控制下面的16個(gè)戰(zhàn)略群。臺(tái) 塑關(guān)系企業(yè)從事多元化經(jīng)營(yíng)，有許多共同性事務(wù)，因此，采取集中管理，不但可 以大量減少人員，而且效率也會(huì)提高。 事業(yè)群成立總管理處 事業(yè)部成立總經(jīng)理室 臺(tái)塑的參謀體系 子公司成立經(jīng)理室咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 各工廠成立廠務(wù)室 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 19 華潤(rùn)以戰(zhàn)略為核心的集團(tuán)公司管控 華潤(rùn)以戰(zhàn)略為核心的集團(tuán)公司管控 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 多 元 化 產(chǎn) 業(yè) 構(gòu) 成 的 協(xié) 同 管 理 S咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 20 需求信息 需求拉動(dòng) 市場(chǎng)分析 資

18、投 資 組 合 與 產(chǎn) 業(yè) 組 合 管 理 提供需求清單 資源索取 提供資源 監(jiān)測(cè)實(shí)施效果 資源配置情況 年度計(jì)劃牽 引資源調(diào)配 源 與 支 戰(zhàn) 略 投 資 ， 財(cái) 務(wù) ， 人 力 資 源 管 理 目標(biāo)推動(dòng)牽引 原則、流程、 標(biāo)準(zhǔn) 管 滿(mǎn)足需求 年度 計(jì)劃 理 戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力 資源 業(yè)務(wù)信息 (橫向流程) 戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)，人力 資源 協(xié) 資源支持 持 管 理 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 各環(huán)節(jié)計(jì)劃部門(mén) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 各環(huán)節(jié)計(jì)劃部門(mén) 體 系 O 執(zhí)行計(jì)劃 執(zhí)行計(jì)劃 & 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 華潤(rùn)導(dǎo)入6S集團(tuán)公司管控體系 華潤(rùn)導(dǎo)入 集團(tuán)公司管控體系 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 華潤(rùn)開(kāi)始在部全面導(dǎo)入6S管理體

19、系； 華潤(rùn)開(kāi)始在部全面導(dǎo)入 管理體系； 管理體系 。 不僅覆蓋了搭建平臺(tái)的四個(gè)原則，更在推廣， 不僅覆蓋了搭建平臺(tái)的四個(gè)原則，更在推廣，執(zhí)行和相關(guān)的支撐性制度 ，表單上有著更多功能。 表單上有著更多功能。 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系 經(jīng)理人考核體系 全面預(yù)算管理體系 業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系 管理報(bào)告體系 審計(jì)與稽核體系咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 21 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 殼牌以它的資源為核心進(jìn)行掌控 股東 母公司 RD石油 (荷蘭) 60% 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 殼牌運(yùn)輸和貿(mào)易 (英國(guó)) 40% 集團(tuán)控股公司 殼牌石油（荷蘭） 殼牌石油（英國(guó)） 業(yè)務(wù)公司 (100) 在135個(gè)國(guó)家開(kāi)

20、展業(yè)務(wù) 服務(wù)公司（荷蘭和英國(guó)） 服務(wù)公司（荷蘭和英國(guó)） 勘探開(kāi)發(fā) 石油產(chǎn)品 天然氣與電力 殼牌化工 可再生能源 專(zhuān)業(yè)服務(wù)咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 22 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 核心人員控制型 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 ABB以支援型專(zhuān)家體系來(lái)自覺(jué)的發(fā)生協(xié)同效應(yīng) 以支援型專(zhuān)家體系來(lái)自覺(jué)的發(fā)生協(xié)同效應(yīng) 2001年ABB集團(tuán)以客戶(hù)為重心，重組其全球企業(yè)結(jié)構(gòu)，ABB成為第一家完全以客戶(hù)群而非以技 術(shù)種類(lèi)劃分其結(jié)構(gòu)的公司。 ABB集團(tuán) 企業(yè)流程控制部 企業(yè)改革部 四個(gè)客戶(hù)部 公 用 事 自動(dòng)化技術(shù)產(chǎn)品部 業(yè) 部 過(guò) 造 與 消 費(fèi) 氣 品 部 工 部 化 然 天 程 工 業(yè)

21、部 制 石 油 動(dòng)力技術(shù)產(chǎn)品部 公 司 公 司 公 司 公 司 公 司 公 司咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 23 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 輝瑞集團(tuán)層面的產(chǎn)品門(mén)類(lèi)管理 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 董事會(huì) 審計(jì)委員會(huì) 薪酬委員會(huì) 執(zhí)行委員會(huì) 公司治理委員會(huì) 科技委員會(huì) 信息技術(shù)部 財(cái)務(wù)部 人力資源部 公關(guān)部 法律部 美國(guó)康涅狄格、 美國(guó)康涅狄格、密 執(zhí)安、馬薩諸塞、 執(zhí)安、馬薩諸塞、 加利福尼亞 醫(yī) 藥 保 健 動(dòng) 物 保 健 消 費(fèi) 保 健 品 全 球 研 發(fā) 英國(guó)Sandwich 英國(guó)Sandwich 法國(guó)Amboise 法國(guó)Amboise 日本東京、 日本東京、名古屋

22、地區(qū)性公司 加拿大多倫多咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 24 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 事業(yè)部層面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品序列管理 事業(yè)部層面強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品序列管理 收入 目前總量的百分比 X00% X003 X004 X005 X006 X007 舉例 X008 屬于不同TCR的處于研發(fā)階段的幾種藥品 屬于不同TCR的處于研發(fā)階段的幾種藥品 TCR 新劑型的非處方藥藥品， 新劑型的非處方藥藥品，延長(zhǎng)特許體系 100% TCR A，藥品X：下一代的藥品替換了藥品1 A， 藥品X 下一代的藥品替換了藥品1 新的非處方藥藥品： 新的非處方藥藥品：建立新的特許體系 藥品1 已

23、培育的產(chǎn)品， TCR B, 藥品1：已培育的產(chǎn)品，利潤(rùn)的主要來(lái)源 藥品1: 被藥品X TCR A, 藥品1: 被藥品X替代 搭建增長(zhǎng)平 臺(tái)需要采取 的措施 管理今天的產(chǎn)品以使銷(xiāo)售最 大，成本最小 采用新劑型和渠道繼續(xù)今天 的成功， 的成功，同時(shí)推出后階段的 產(chǎn)品線 建立品牌， 建立品牌，營(yíng)銷(xiāo)和產(chǎn)品研究 能力， 能力，為明天的發(fā)展奠定基 礎(chǔ)咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 25 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 子公司層面 子公司層面產(chǎn)品的生命周期管理 產(chǎn)品線管理 美元， 美元， 百萬(wàn) 350 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 300 X50 凝膠劑 X00 緩釋片 150 100 栓劑 片劑

24、 50 0 -6 -5 -4 -3 -X -1 0 相對(duì)于專(zhuān)利過(guò)期） 年度 ( 相對(duì)于專(zhuān)利過(guò)期） 1 X 3 4 5咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 26 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 全球鉆石產(chǎn)業(yè)體系 德比爾斯 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 十大看貨商 核心供應(yīng)體系 各大珠寶商 批發(fā)與零售體系咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 27 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 專(zhuān)業(yè)化企業(yè) 專(zhuān)業(yè)化企業(yè)業(yè)務(wù)控制型 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 計(jì)劃委員會(huì) 綜合計(jì)劃部 二級(jí)計(jì)委 綜合計(jì)劃處 產(chǎn)品線聯(lián) 席計(jì)劃工 作組 二級(jí)計(jì)委 產(chǎn)品線聯(lián) 席計(jì)劃工 作組 采購(gòu) 總部 采購(gòu)計(jì)劃 部 生產(chǎn) 總 部 生

25、產(chǎn)計(jì)劃 （調(diào)度） 部 加工 中 心 加工計(jì)劃 部 市場(chǎng)部產(chǎn) 品部 市場(chǎng)計(jì)劃 處 28 產(chǎn)品研究 /中試部 計(jì)劃處 商務(wù)部 用服 中心 備件計(jì)劃 科 合同統(tǒng)籌 辦咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 ? ? ? ? ? ? ? 一，關(guān)于管控體系 二，管控模式 三，管控基于多層次治理體系 四，集團(tuán)戰(zhàn)略處于管控體系的中央位置 五，管控體系中的組織體系整合 職能管控， 六，職能管控，業(yè)務(wù)管控與支撐性管控 七，管控機(jī)制與管控環(huán)境 八，風(fēng)險(xiǎn)管控體系咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 29 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管

26、控課程培訓(xùn)教案 母公司治理體系的搭建是個(gè)挑戰(zhàn) ? 總部對(duì)子公司治理體系的干預(yù)更是挑戰(zhàn)咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 30 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 治理的問(wèn)題 母公司治理結(jié)構(gòu) 1，董事會(huì)運(yùn)作不可逾越的專(zhuān)業(yè)性 結(jié)構(gòu)，程序， 結(jié)構(gòu)，程序，專(zhuān)業(yè)性 2，董事會(huì)的運(yùn)作與議事 3，淡馬錫的治理 專(zhuān)業(yè)委員的搭建， 4，專(zhuān)業(yè)委員的搭建，運(yùn)作 5，監(jiān)事會(huì)與監(jiān)察部 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 31 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 子公司治理的問(wèn)題 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 1，子公司治理結(jié)構(gòu)優(yōu)化與母公司治理的關(guān)系 2，子公司治理結(jié)構(gòu)與管理結(jié)構(gòu) 3，母公

27、司職能部門(mén)如何參與子公司治理與管理 4，母公司的隱形影響與顯形管控 5，母公司外派董監(jiān)事的管理 重要的支撐性文化出資人權(quán)力（玻璃墻，抄送） 6，重要的支撐性文化出資人權(quán)力（玻璃墻，抄送）咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 32 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 設(shè)計(jì)治理管控的六大步驟 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 明確公 司治理 目標(biāo) 把握公司 治理要點(diǎn) 理順產(chǎn) 權(quán)關(guān)系 治理管 理設(shè)計(jì) 治理結(jié) 構(gòu)設(shè)計(jì) 治理運(yùn) 作設(shè)計(jì)咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 33 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 世界投資神話 世界投資神話巴非特 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 巴非特世界上最多元化的人 ? 管

28、理世界上最多元的投資，搭順風(fēng)車(chē)的投資者 ? 只相信治理 簡(jiǎn)單的理念， 簡(jiǎn)單的理念，保守的行為背后的控制思想咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 34 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 華人翹楚超人 華人翹楚超人 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案嘉誠(chéng) 三層次控股集團(tuán) 相信強(qiáng)有力的控制 產(chǎn)業(yè)投資強(qiáng)人的運(yùn)作策略， 的運(yùn)作策略，是典型的影響力換取發(fā)展模式 集團(tuán)總部將吸納到的資源，按照公司戰(zhàn)略，精確注入到子， 集團(tuán)總部將吸納到的資源，按照公司戰(zhàn)略，精確注入到子，公司體咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 35 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 長(zhǎng)江實(shí)業(yè)集團(tuán) 長(zhǎng)江實(shí)業(yè)(集團(tuán)) 長(zhǎng)江實(shí)業(yè)(集團(tuán)) 中企聯(lián)集團(tuán)公

29、司管控課程培訓(xùn)教案 恒生指數(shù)成份股 上市公司 聯(lián)合交易所主板 上市公司 創(chuàng)業(yè)板 上市公司 長(zhǎng)實(shí) (股票代號(hào)0001) 和記電訊國(guó)際 (股票代號(hào)2332) 長(zhǎng)江生命科技集團(tuán)有限 公司(股票代號(hào)8222) TOM在線 (股票代號(hào)8282) 和記黃埔 (股票代號(hào) 0013) 和記港陸 (股票代號(hào)0715) 長(zhǎng)江基建集團(tuán) (股票代號(hào)1038) TOM集團(tuán) (股票代號(hào)2383)電燈集團(tuán) (股票代號(hào)0006)咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 36 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 長(zhǎng)實(shí)和記黃埔組織架構(gòu) 和記黃埔組織架構(gòu) 長(zhǎng)實(shí) 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 港口與航運(yùn) 電訊 地產(chǎn)與酒店 零售與制造 能

30、源與機(jī)械 港口服務(wù) 航運(yùn)服務(wù) 和記電訊國(guó) 際 新城廣播 Geo （英國(guó)） 3G業(yè)務(wù) 和記地產(chǎn) 屈臣氏 長(zhǎng)江基建國(guó)際貨 櫃碼頭公司 聯(lián)合船塢 修船服務(wù)澳門(mén) 印度 新城 財(cái)經(jīng)臺(tái) 嘉宏國(guó)際集 團(tuán)電燈集 團(tuán) 中遠(yuǎn)國(guó)際 貨櫃碼頭 聯(lián)合船塢 海洋部門(mén) 以色列 PCL 泰國(guó) HC 新城 娛樂(lè)臺(tái) 赫斯基能源 內(nèi)河碼頭 聯(lián)合船塢 汽車(chē)服務(wù) 斯里蘭卡 HTL 加納 Kasapa 新城 采訊臺(tái) 亞洲港口 聯(lián)運(yùn) 聯(lián)合船塢 工程部門(mén) 新城網(wǎng)頁(yè) 寶線物流咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 37 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 長(zhǎng)實(shí)各層次戰(zhàn)略計(jì)劃的側(cè)重點(diǎn)各不一樣 長(zhǎng)實(shí) 遠(yuǎn)景目標(biāo) ? 長(zhǎng)期

31、/財(cái)務(wù)目標(biāo) 長(zhǎng)期/ ? 事業(yè)部業(yè)務(wù)組合 ? 資源配置 ? 大型發(fā)展機(jī)遇 母公司的典型的價(jià)值創(chuàng)造 者和橫向戰(zhàn)略運(yùn)作者如鹽 田港洋山港 田港洋山港港 子集團(tuán) 業(yè)務(wù)單元組合 ? 投資分配 ? 相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇 ? 創(chuàng)造和利用協(xié)同效應(yīng) ? 發(fā)展何種產(chǎn)品，在哪個(gè) 發(fā)展何種產(chǎn)品， 市場(chǎng)， 市場(chǎng)，哪個(gè)地域競(jìng)爭(zhēng) ? 如何競(jìng)爭(zhēng) 價(jià)值定位 價(jià)值定位 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)來(lái)源 ? 相關(guān)增長(zhǎng)機(jī)遇 38 白萬(wàn)綱主講 業(yè)務(wù)單元咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 集團(tuán)公司管控操作篇 和記黃埔七個(gè)產(chǎn)業(yè)之間的互補(bǔ) 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 能源業(yè)務(wù) 電訊業(yè)務(wù) 零售與其他產(chǎn)業(yè) 財(cái)務(wù)與投資 整體表現(xiàn) 港口業(yè)務(wù) 基建業(yè)務(wù) 物

32、業(yè)發(fā)展與控股 94年 95年 96年 99年 2001年 2002年 39 2003 白萬(wàn)綱主講 2004年 集團(tuán)公司管控操作篇咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 ? ? ? ? ? ? ? 一，關(guān)于管控體系 二，管控模式 三，管控基于多層次治理體系 四，集團(tuán)戰(zhàn)略處于管控體系的中央位置 五，管控體系中的組織體系整合 職能管控， 六，職能管控，業(yè)務(wù)管控與支撐性管控 七，管控機(jī)制與管控環(huán)境 八，風(fēng)險(xiǎn)管控體系咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 40 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 利潤(rùn)從何而來(lái) 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 產(chǎn)品利潤(rùn) 固定/變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品

33、批量，盈虧 固定 變動(dòng)成本結(jié)構(gòu)，產(chǎn)品批量，盈虧 變動(dòng)成本結(jié)構(gòu) ， 平衡點(diǎn)，毛利結(jié)構(gòu)， 平衡點(diǎn)，毛利結(jié)構(gòu)，分?jǐn)偝杀?公司利潤(rùn) 資產(chǎn)，周轉(zhuǎn)，管理效率，產(chǎn)品組合， 資產(chǎn)，周轉(zhuǎn)，管理效率，產(chǎn)品組合， 集團(tuán)利潤(rùn) 產(chǎn)業(yè)組合，協(xié)同效應(yīng)，資金循環(huán)， 產(chǎn)業(yè)組合，協(xié)同效應(yīng)，資金循環(huán)， 部市場(chǎng)， 部市場(chǎng)，宏觀調(diào)控咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 41 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 集團(tuán)整體戰(zhàn)略不同于單體公司戰(zhàn)略，它的制定應(yīng)該先于各子公司戰(zhàn)略， 集團(tuán)整體戰(zhàn)略不同于單體公司戰(zhàn)略，它的制定應(yīng)該先于各子公司戰(zhàn)略， 并且是子公司戰(zhàn)略制定的前提和基礎(chǔ) 集團(tuán)投資組合， 集團(tuán)投資組合，業(yè)務(wù)組

34、合與橫向管理 各業(yè)務(wù)單元的定位以與資源配置重點(diǎn) 集團(tuán)現(xiàn)有的投資方式，圍， 和未來(lái)的方式，圍 集團(tuán)目前的業(yè)務(wù)圍是什么？ 未來(lái)五年希望的業(yè)務(wù)圍是 什么？五年要培育的新業(yè) 務(wù)是什么？ 集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展哪些業(yè)務(wù)單元？維持哪些業(yè)務(wù) 單元？剝離哪些業(yè)務(wù)單元？ 集團(tuán)希望未來(lái)五年后其業(yè)務(wù)組合與其結(jié)構(gòu)比 例是怎樣的？ 各業(yè)務(wù)單元業(yè)務(wù)圍的發(fā)展 空間與橫向管理？ 未來(lái)五年集團(tuán)應(yīng)該是什么樣子？ 其規(guī)模、商業(yè)模式是怎樣的？ 集團(tuán)未來(lái)五年的戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？ 集團(tuán)對(duì)各業(yè)務(wù)單元的期望是 什 么？是利潤(rùn)要求還是成長(zhǎng)要 求？ 各業(yè)務(wù)單元未來(lái)五年合理的 戰(zhàn)略目標(biāo)是什么？ 明確集團(tuán)愿景以與整體戰(zhàn)略目標(biāo) 各業(yè)務(wù)單元之間是否存在業(yè) 務(wù)聯(lián)系？

35、如何通過(guò)集團(tuán)公司 政策來(lái)協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)聯(lián)系，同時(shí) 又不丟失各業(yè)務(wù)單元的靈活 性和競(jìng)爭(zhēng)力？ 哪些輔助職能可以在各業(yè)務(wù) 單元之間進(jìn)行共享? 各業(yè)務(wù)單元之間的聯(lián)系與協(xié)調(diào) 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 各業(yè)務(wù)單元的經(jīng)營(yíng)方針以與戰(zhàn)略目標(biāo) 咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 42集團(tuán)的集團(tuán)戰(zhàn)略體系 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案集團(tuán)憑借其政府優(yōu)勢(shì)，積極發(fā)展， 集團(tuán)憑借其政府優(yōu)勢(shì)，積極發(fā)展，已經(jīng)形成了較為完善的集團(tuán)戰(zhàn)略體系戰(zhàn)略體系 ?成為一個(gè)以煤炭為基礎(chǔ)，以煤、電、油為主要產(chǎn)品，以金融為支撐，以鐵 路、港口為紐帶，向國(guó)外提供優(yōu)質(zhì)能源產(chǎn)品，具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨地區(qū)、 跨行業(yè)的大型能源企業(yè)集團(tuán) ?向上下游挺進(jìn)，實(shí)

36、行礦、路、電、港、航一體化開(kāi)發(fā)，產(chǎn)運(yùn)銷(xiāo)一條龍經(jīng) 營(yíng)，多元化發(fā)展戰(zhàn)略； ?國(guó)擴(kuò)戰(zhàn)略，控股目前，蒙煤炭產(chǎn)量最大的烏魯木齊礦業(yè) 集團(tuán) 集團(tuán)管控的戰(zhàn) 略基礎(chǔ) 基本戰(zhàn)略 發(fā)展戰(zhàn)略 實(shí)施煤制油戰(zhàn)略 ，將在未來(lái)的幾年在建設(shè)我國(guó)最主要的煤制油 生產(chǎn)基地。 ?從以煤炭的生產(chǎn)、銷(xiāo)售為主，逐步向煤炭的深加工和煤化工為主轉(zhuǎn)化； ?成本控制戰(zhàn)略，執(zhí)行三級(jí)核算強(qiáng)化成本控制 ； 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 上下游一體化戰(zhàn)略，戰(zhàn)略協(xié)同，提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力； ?技術(shù)領(lǐng)先戰(zhàn)略，堅(jiān)持技術(shù)開(kāi)發(fā)，提高發(fā)展的質(zhì)量和效益； ?堅(jiān)持推進(jìn)企業(yè)信息化； ?堅(jiān)持體制創(chuàng)新和制度建設(shè)，加快企業(yè)改革的步伐； 職能戰(zhàn)略四層級(jí)戰(zhàn)略模型 堅(jiān)持以人為本，樹(shù)立統(tǒng)籌協(xié)調(diào)的可持續(xù)發(fā)展觀，

37、努 力增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 43 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 集團(tuán)戰(zhàn)略的核心變量 投資組合 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 產(chǎn)業(yè)組合 橫向戰(zhàn)略咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 44 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 集團(tuán)投資組合戰(zhàn)略 養(yǎng)豬 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 多維度組合 專(zhuān)業(yè)組合 類(lèi)別組合 養(yǎng)兒子 重組， 重組， 強(qiáng)化，產(chǎn)業(yè)整合， 強(qiáng)化，產(chǎn)業(yè)整合，產(chǎn)業(yè)組合 養(yǎng)家 理財(cái)，股權(quán)投資， 理財(cái)，股權(quán)投資，咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 45 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 集團(tuán)產(chǎn)業(yè)組合戰(zhàn)略 建立行之有效的產(chǎn)業(yè)組合策略 戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè) 利 潤(rùn) 中企

38、聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 未來(lái)產(chǎn)業(yè) 作前瞻型投資 以開(kāi)創(chuàng)未來(lái)的 事業(yè)機(jī)會(huì) 準(zhǔn)戰(zhàn)略性 產(chǎn)業(yè) 財(cái)務(wù)性產(chǎn)業(yè) 風(fēng)險(xiǎn)投資性產(chǎn)業(yè) 成長(zhǎng)產(chǎn)業(yè) 發(fā)展種子業(yè) 務(wù)，以期發(fā) 展新業(yè)務(wù) 核心產(chǎn) 業(yè) 重點(diǎn)扶持 健康發(fā)展 的核心業(yè) 務(wù)以期高 速增長(zhǎng)和 現(xiàn)金流 白萬(wàn)綱主講 退出性產(chǎn)業(yè) 時(shí)間安 排咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 46 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 1 2 3 4 5 產(chǎn)業(yè)布局 產(chǎn)業(yè)布局 產(chǎn)業(yè)布局 產(chǎn)業(yè)布局 產(chǎn)業(yè)布局 產(chǎn)業(yè)布局 產(chǎn)業(yè)布局 產(chǎn)業(yè)布局 產(chǎn)業(yè)布局 產(chǎn)業(yè)布局 產(chǎn)業(yè)布局 產(chǎn)業(yè)布局 產(chǎn)業(yè)布局 產(chǎn)業(yè)布局 產(chǎn)業(yè)布局 產(chǎn)業(yè)布局 厎產(chǎn)業(yè)布局要兼顧企業(yè)的成長(zhǎng)性與穩(wěn)定性 厎產(chǎn)業(yè)布局要兼顧

39、利潤(rùn)與現(xiàn)金流的平衡 厎產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)，也要有服務(wù)領(lǐng)域的企業(yè) 產(chǎn)業(yè)框架中既要有生產(chǎn)領(lǐng)域的企業(yè)， 厎產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)，也要有互補(bǔ)的企業(yè) 產(chǎn)業(yè)框架中既要有發(fā)展周期上共振的企業(yè)， 厎積極培育在每個(gè)產(chǎn)業(yè)中最少一個(gè)融資平臺(tái)咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 47 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 制定橫向戰(zhàn)略 識(shí)別關(guān)聯(lián) 有形關(guān)聯(lián) 無(wú)形關(guān)聯(lián) 競(jìng)爭(zhēng)者關(guān)聯(lián) 缺失關(guān)聯(lián) 未來(lái)或有關(guān)聯(lián) 管理關(guān)聯(lián) 關(guān)聯(lián)的價(jià)值 關(guān)聯(lián)變革 關(guān)聯(lián)的協(xié)調(diào)、 關(guān)聯(lián)的協(xié)調(diào)、強(qiáng) 化和固化成本 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 橫向戰(zhàn)略 共享價(jià)值活動(dòng) 協(xié)調(diào)戰(zhàn)略姿態(tài) 區(qū)分與管理目標(biāo) 制度化發(fā)掘無(wú)形 關(guān)聯(lián) 通過(guò)并購(gòu)重組

40、加 強(qiáng)或創(chuàng)造關(guān)聯(lián) 建立橫向組織與 制度以保證實(shí)施 構(gòu)筑管理與資源 平臺(tái)咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 48 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 港 路 電 素 支 持 的 清 晰 戰(zhàn) 略 臺(tái) 、 六 大 產(chǎn) 業(yè) 同 、 四 大 要 協(xié) 中 電 霍 煤 提 出 了 一 個(gè) 戰(zhàn) 略 平 集團(tuán)2007, 集團(tuán) 49 集團(tuán)公司管控 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 ? ? ? ? ? ? ? 一，關(guān)于管控體系 二，管控模式 三，管控基于多層次治理體系 四，集團(tuán)戰(zhàn)略處于管控體系的中央位置 五，管控體系中的組織體系整合 職能管控， 六，職能管控，業(yè)務(wù)管控與支撐性管控 七，

41、管控機(jī)制與管控環(huán)境 八，風(fēng)險(xiǎn)管控體系咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 50 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 1，組織的整合 ， 總部再定位 總部再定位 ?如何形成控制力 如何形成控制力 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 如何管理投資組合 如何管理投資組合 ?下一步涉與如何強(qiáng)化投資管 下一步涉與如何強(qiáng)化投資管 控功能， 控功能，事業(yè)部管理功能 母公司 母公司 項(xiàng)目或產(chǎn)品的運(yùn)做者 項(xiàng)目或產(chǎn)品的運(yùn)做者 ?如何完善和強(qiáng)化管理 如何完善和強(qiáng)化管理 ?如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力 如何打造核心競(jìng)爭(zhēng)力 ?如何與上面公司保持 如何與上面公司保持 協(xié)調(diào) 子公司 子公司 ?事業(yè)部 事業(yè)部 如何完成產(chǎn)業(yè)整合者轉(zhuǎn)型 如何完

42、成產(chǎn)業(yè)整合者轉(zhuǎn)型 管理整合 ?如何建立行業(yè)研究功能和 如何建立行業(yè)研究功能和 機(jī)制 ?如何對(duì)下面的子公司進(jìn)行 如何對(duì)下面的子公司進(jìn)行 戰(zhàn)略管理 ?如何形成一套可復(fù)制的機(jī) 如何形成一套可復(fù)制的機(jī) 制咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 51 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 2，總部重新定位 ， 總部定位 投融資中心 產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心 服務(wù)支持中心 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 總部再定位 投融資中心 產(chǎn)業(yè)監(jiān)控中心 服務(wù)支持中心 宏觀調(diào)控中心 價(jià)值創(chuàng)造中心 制度輸出中心咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 52 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 核心管理流程體系 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略規(guī)劃 項(xiàng)目投資 管理

43、 企業(yè)運(yùn)營(yíng)管理 （重大項(xiàng)目跟蹤） （運(yùn)營(yíng)計(jì)劃） （運(yùn)營(yíng)過(guò)程監(jiān)控） 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 企業(yè)運(yùn) 營(yíng) 績(jī)效 戰(zhàn) 略 目 標(biāo) 集團(tuán)的 集團(tuán)的 使命、 使命、目標(biāo)和 策略 財(cái)務(wù)管理（預(yù)算管理，資金管理） 財(cái)務(wù)管理 人力資源管理 人力資源管理 審計(jì)管理（ 審計(jì)管理 年度審計(jì)，離任審計(jì)） 集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃是所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)，人力資源戰(zhàn)略、經(jīng) 營(yíng)策略和財(cái)務(wù)策略等規(guī)劃均依據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略的指導(dǎo)而制定。同時(shí)， 人力資源管理為企業(yè)運(yùn)營(yíng)提供了人力的保障，財(cái)務(wù)管理為企業(yè) 運(yùn)營(yíng)提供了資金資源的支持，審部門(mén)為集團(tuán)防經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和 合規(guī)經(jīng)營(yíng)提供了服務(wù)。所有經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的目標(biāo)就是要最終實(shí)現(xiàn)集 團(tuán)的戰(zhàn)略目標(biāo)。咨詢(xún)集團(tuán)2007,所

44、有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 53 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 管控能力 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 集團(tuán)公司管控能力 戰(zhàn)略規(guī)劃 的能力 設(shè)計(jì)激勵(lì) 機(jī)制的能 力 關(guān) 鍵 推進(jìn)國(guó)際 化的能力 整合的能力 投資管理 能力 核心競(jìng)爭(zhēng) 力管理的 能力 核 心 競(jìng) 和 管 理 爭(zhēng) 力 的 培 育 加 強(qiáng) 行 業(yè) 發(fā) 展 和 預(yù) 測(cè) 競(jìng) 爭(zhēng) 對(duì) 手 分 析 年 發(fā) 展 戰(zhàn) 略 引 責(zé) 任 制 的 考 核 進(jìn) 國(guó) 際 技 術(shù) 和 資 本 產(chǎn) 品 市 場(chǎng) 的 國(guó) 際 化 產(chǎn) 品 市 場(chǎng) 的 國(guó) 際 化 整 合 計(jì) 劃 制 訂 和 實(shí) 施 溝 通 方 式 投 資 管 理 投 資 組 合 結(jié) 構(gòu) 分 析 和 調(diào) 整

45、 利 益 人 的 激 勵(lì)咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 54 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 母公司的共享平臺(tái)的打造 職能專(zhuān)才的集中共享 資本運(yùn)作 資本運(yùn)作 ?稅務(wù)籌劃 稅務(wù)籌劃 ?法律顧問(wèn) 法律顧問(wèn) ?人力顧問(wèn) 人力顧問(wèn) 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 大宗物資的集中采購(gòu) 供應(yīng)商管理 供應(yīng)商管理 ?招投標(biāo)中心 招投標(biāo)中心 ?比價(jià)庫(kù) 比價(jià)庫(kù) ?物流體系 物流體系 資金的集中使用 統(tǒng)收統(tǒng)支 統(tǒng)收統(tǒng)支 ?統(tǒng)一結(jié)算 統(tǒng)一結(jié)算 ?部拆借 部拆借 ?融資擔(dān)保 融資擔(dān)保 產(chǎn)品的集中銷(xiāo)售 客戶(hù)共享 客戶(hù)共享 ?跨區(qū)域市場(chǎng) 跨區(qū)域市場(chǎng) ?品牌移情 品牌移情 ?經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò) 經(jīng)銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò) 人才梯隊(duì)的集中建設(shè) 規(guī)

46、模吸引力 規(guī)模吸引力 ?接班人計(jì)劃 接班人計(jì)劃 ?多途徑晉升通道 多途徑晉升通道 ?多元化激勵(lì)機(jī)制 多元化激勵(lì)機(jī)制 母公司主導(dǎo) 集約化整合 研發(fā)的集中共享 專(zhuān)利廣譜運(yùn)用 ?平臺(tái)化、模塊化 專(zhuān)利廣譜運(yùn)用 平臺(tái)化 平臺(tái)化、 ?臨時(shí)矩陣團(tuán)隊(duì) ?并行項(xiàng)目管理 臨時(shí)矩陣團(tuán)隊(duì) 并行項(xiàng)目管理 風(fēng)險(xiǎn)危機(jī)的集中防 審計(jì)稽核 審計(jì)稽核 ?預(yù)警機(jī)制 預(yù)警機(jī)制 ?控制度 控制度 ?預(yù)案機(jī)制 預(yù)案機(jī)制 專(zhuān)業(yè)服務(wù)的集中共享 廣告投放 廣告投放 ?客服中心 客服中心 ?物業(yè)管理 物業(yè)管理 ?專(zhuān)家團(tuán)隊(duì) 專(zhuān)家團(tuán)隊(duì)咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 55 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 橫向協(xié)調(diào)的方式 非結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào) 中企聯(lián)集

47、團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 結(jié)構(gòu)性協(xié)調(diào) 局部調(diào)整 常規(guī)性工作 例外性工作 專(zhuān)職協(xié) 整體變革 職能部 矩陣 事業(yè)部 結(jié)構(gòu) 跨部門(mén) 例會(huì) 標(biāo)準(zhǔn)化 工作流程 工序 服從 直接溝 通 現(xiàn) 場(chǎng) 辦 公 聯(lián)絡(luò) 員 臨時(shí)小 組或委 員會(huì) 常設(shè)小組 或委員會(huì) 調(diào)部門(mén) 工作標(biāo)準(zhǔn)化咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 隨機(jī)性協(xié)調(diào) 56 白萬(wàn)綱主講 經(jīng)常性協(xié)調(diào) 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 一般而言，子集團(tuán)（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略定位為利潤(rùn)增值中心、 一般而言，子集團(tuán)（或事業(yè)部）的戰(zhàn)略定位為利潤(rùn)增值中心、業(yè) 務(wù)管理中心、 務(wù)管理中心、運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中心 子集團(tuán)是控股公司損益的主要責(zé)任人 確保子集團(tuán)日常經(jīng)營(yíng)管

48、理權(quán)力 利潤(rùn)增值中 心 業(yè)務(wù)管理中 心 在控股總部的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下， 在控股總部的總體戰(zhàn)略指導(dǎo)下，形成子集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略 與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，同時(shí)對(duì)下屬成員企業(yè)進(jìn)行有效管理。 與經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，同時(shí)對(duì)下屬成員企業(yè)進(jìn)行有效管理。 建設(shè)綜合業(yè)務(wù)能力， 建設(shè)綜合業(yè)務(wù)能力，實(shí)現(xiàn)對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化管理 運(yùn)營(yíng)協(xié)調(diào)中 心 協(xié)調(diào)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，形成競(jìng)爭(zhēng)合力， 協(xié)調(diào)成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為，形成競(jìng)爭(zhēng)合力，創(chuàng)造多贏局面咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 57 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 一般而言，第三層面的子公司（或分公司）的戰(zhàn)略定位為生產(chǎn)中心、 一般而言，第三層面的子公司（或分公司）的戰(zhàn)略定位

49、為生產(chǎn)中心、 成本中心、 成本中心、質(zhì)量中心 生產(chǎn)中心 執(zhí)行本公司生產(chǎn)計(jì)劃，落實(shí)日常生產(chǎn)管理， 執(zhí)行本公司生產(chǎn)計(jì)劃，落實(shí)日常生產(chǎn)管理，確保計(jì)劃 進(jìn)度 在操作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下， 在操作標(biāo)準(zhǔn)指導(dǎo)下，確保生產(chǎn)安全 優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行， 優(yōu)化資產(chǎn)運(yùn)行，控制運(yùn)行成本 著重考核其發(fā)生的成本和費(fèi)用 成本中心 質(zhì)量中心 提高質(zhì)量意識(shí)， 提高質(zhì)量意識(shí)，完善質(zhì)量保證體系 創(chuàng)造質(zhì)量效益咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 58 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 ? ? ? ? ? ? ? 一，關(guān)于管控體系 二，管控模式 三，管控基于多層次治理體系 四，集團(tuán)戰(zhàn)略處于管控體系的中央位置 五，管控體系

50、中的組織體系整合 職能管控， 六，職能管控，業(yè)務(wù)管控與支撐性管控 七，管控機(jī)制與管控環(huán)境 八，風(fēng)險(xiǎn)管控體系咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 59 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 職能與業(yè)務(wù)管控 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 戰(zhàn)略 管控 財(cái)務(wù) 管控 人力資 源管控 研發(fā) 管控 供應(yīng)鏈 營(yíng)銷(xiāo)管控 管控 品牌 管控 流程 管控 預(yù)算 管控 信息 管控咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 60 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 戰(zhàn)略管控 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 1，集團(tuán)整體戰(zhàn)略管理體系 ， 2, 戰(zhàn)略控制力建設(shè) 3，戰(zhàn)略管理流程 ， 4，橫向戰(zhàn)略與集整商業(yè)模式構(gòu)筑 ， 5，戰(zhàn)略績(jī)效管理

51、 ， 6，戰(zhàn)略焦點(diǎn)管理 ， 7，戰(zhàn)略管控環(huán)境建設(shè) ，咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有咨詢(xún)集團(tuán) 所有 61 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 戰(zhàn)略管理流程與能力管理體系 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 戰(zhàn)略管理的流程和制度 行業(yè)研究 流程 行 業(yè) 研 究 流 程 程 理 流 程 流 管 究 庫(kù) 研 據(jù) 業(yè) 數(shù) 企 息 信 戰(zhàn)略規(guī)劃 流程 年 中 期 規(guī) 劃 流 程 程 流 劃 規(guī) 期 長(zhǎng) 年 年度計(jì)劃 流程 預(yù) 算 編 制 和 審 批 流 程 程 流 劃 計(jì) 營(yíng) 經(jīng) 度 年 核心競(jìng)爭(zhēng)力 管理流程 競(jìng) 爭(zhēng) 對(duì) 手 研 究 流 程 程 流 理 管 力 程 爭(zhēng) 流 競(jìng) 購(gòu) 心 并 核 并購(gòu)整合 管理流程 偏差分析

52、 流程 經(jīng) 營(yíng) 計(jì) 偏 劃 差 調(diào) 分 整 析 流 程 程 流 程 流 核 考 效 績(jī) 整 合 流 程 程 流 出 退咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 62 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 德隆總部對(duì)合金投資核心競(jìng)爭(zhēng)能力的管控 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 核心競(jìng)爭(zhēng)力 業(yè)務(wù)全球化運(yùn)作能力 國(guó)際戰(zhàn)略平臺(tái)+國(guó)制造平臺(tái) 國(guó)際業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì) 擁有MURRAY的品牌、銷(xiāo)售 渠道、研發(fā)與售后服務(wù)體系 競(jìng)爭(zhēng)地位 跨國(guó)集團(tuán)公司 國(guó)際終端品牌 4.4 1.4 18.2 3.5 4.0 4.1 1.4 4.9 4.1 46.0 32.0 29.5 0.4 國(guó)際產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖 高品質(zhì)低成本能力 6.0 7.7 戰(zhàn)略

53、轉(zhuǎn)型能力 國(guó)產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖 產(chǎn)業(yè)升級(jí)進(jìn)入園林工 具和機(jī)床產(chǎn)業(yè) 產(chǎn)業(yè)升級(jí)進(jìn)入工業(yè)設(shè)備、 成套設(shè)備和工程服務(wù)產(chǎn)業(yè) 低端產(chǎn)品出口能力 DIY電動(dòng)工具研發(fā)、制造、 出口 DIY電動(dòng)工具研發(fā)、制造、 出口 OEM供應(yīng)商 供應(yīng)商 1996 19961999 高速成長(zhǎng) 1999 20002002 蓄勢(shì)調(diào)整 63 2002 20032005 突破騰飛 2005咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 戰(zhàn)略管理體系有助于實(shí)現(xiàn)一體化管理 戰(zhàn)略管理 高度整合 戰(zhàn)略、規(guī)劃和預(yù)算 緊密聯(lián)系 權(quán)威組織 高層領(lǐng)導(dǎo)和 泛參與 廣 將公司的、長(zhǎng)期的和非量化的戰(zhàn)略分解 為個(gè)

54、人的、階段性的、可計(jì)量的業(yè)績(jī)指 標(biāo)，并付諸執(zhí)行 業(yè)績(jī)分析 多角度的深層跟蹤 Do t -m a t ri x p ri n t e r De s k t o p S y s t e m De s k t o p S y s t e m Do t -m a t ri x p ri n t e r IBM 3 X7 4 De s k t o p S y s t e m 標(biāo)準(zhǔn)模型 Do t -m a t ri x p ri n t e r L a p to p c o m p u te r 匯集和分析的格式化 上下互動(dòng) 引導(dǎo)+主動(dòng)，減少往復(fù) 關(guān)鍵指標(biāo) 推導(dǎo)均衡的指標(biāo)體系 循環(huán)預(yù)測(cè) 調(diào)控+激勵(lì)，處理變

55、化 責(zé)任中心 權(quán)責(zé)/考核的細(xì)化咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 64 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 財(cái)務(wù)管控 1，多層次財(cái)務(wù)戰(zhàn)略 ， 2，財(cái)務(wù)組織 ， 3，融投資管理體系 ， 4，資產(chǎn)管理體系 ， 5，全面預(yù)算體系 ， 6，部交易體系與成本， 6，部交易體系與成本，費(fèi)用管理 7，資金流管理 ， 8，偏差分析與審計(jì)體系 ， 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 9，財(cái)務(wù)管控環(huán)境建設(shè)（信息化，制度化，誠(chéng)信，企業(yè)文化） ，財(cái)務(wù)管控環(huán)境建設(shè)（信息化，制度化，誠(chéng)信，企業(yè)文化）咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 65 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 財(cái)務(wù)管控的功能配置 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案

56、 融資管控 投資管控 收益管控 資產(chǎn)管理 費(fèi)用管控 資金管理 資本運(yùn)營(yíng) 管控咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 66 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 采用價(jià)值管理的思路， 采用價(jià)值管理的思路，理順投資流程和決策體系 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 投資規(guī)劃 概念準(zhǔn)備 政治法律 宏觀經(jīng)濟(jì) 社會(huì)文化 物質(zhì)地理 可行性分析 基礎(chǔ)設(shè)施 國(guó)際關(guān)系 投資機(jī)會(huì) 信息收 集 風(fēng)險(xiǎn)分析 財(cái)務(wù)測(cè)算 技術(shù)實(shí)現(xiàn) 市場(chǎng)細(xì)分 適合度模型 組織實(shí)力 回歸分析 價(jià)值分析 敏感性分析 業(yè)務(wù)單 元項(xiàng)目 計(jì)劃 環(huán)境因素 假設(shè) 投資決策 投資準(zhǔn)備 投資執(zhí)行 投資實(shí)施 投資運(yùn)行 投資效益 投資運(yùn)行 信息 投資評(píng)價(jià) 項(xiàng)目開(kāi) 發(fā) 項(xiàng)目

57、效益 評(píng)價(jià) 項(xiàng)目管理 評(píng)價(jià) 績(jī)效評(píng)價(jià) 項(xiàng)目體系 回顧 投資 回顧反饋 投資管理 咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 67 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 投資戰(zhàn) 略 戰(zhàn)略目標(biāo) 制定 項(xiàng)目立 項(xiàng) 項(xiàng)目預(yù)算 全方位的項(xiàng)目監(jiān) 控 指導(dǎo) 投資決 策 時(shí)間表 資源管理 關(guān)鍵成功 因素 反饋分析方 法 項(xiàng)目管 理 作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能，直 作為集團(tuán)公司總部，投資管理和資產(chǎn)管理是主要的業(yè)務(wù)職能， 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效， 接影響到集團(tuán)資產(chǎn)利用的績(jī)效，需要進(jìn)行系統(tǒng)地規(guī)和改進(jìn) 在測(cè)評(píng)投資項(xiàng)目時(shí)，純粹的數(shù)據(jù)往往是不說(shuō)明問(wèn)題的。正如績(jī)效指標(biāo)是量

58、化和非量 化、財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)的平衡一樣，投資評(píng)價(jià)的指標(biāo)也帶有這樣的特征。這些指標(biāo)在比分模 型的載體，引導(dǎo)出最終的投資選擇的決策。 投資意向 投資意向 1 投資組合判斷 組合決策 投 資 組 合 . . . 投資意向 N 低 構(gòu)建分析模型 指標(biāo)體系 比分牌 優(yōu)先度 評(píng)分 1 95 高 2 3 中 4 5 88 76 72 45 投資項(xiàng)目 N 決策優(yōu)化得出的 結(jié)論只是為決策 者提供支持性的 信息。 集團(tuán)公司管控操作篇 確定優(yōu)先度 投資項(xiàng)目1 投資項(xiàng)目 2 . 投資意向 2 . . . 投資意向 N“N” 22 單獨(dú)投資意向的 評(píng)價(jià)一般通過(guò)可 行性分析完成。 決策優(yōu)化的主要方法都集中在這個(gè)階段，包括戰(zhàn)

59、略 層如何建立起適應(yīng)公司總體優(yōu)化指標(biāo)體系，風(fēng)險(xiǎn)評(píng) 價(jià)體系，如何分配指標(biāo)比重等。 68 白萬(wàn)綱主講咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 集團(tuán)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)制度管理的容 財(cái)務(wù)制度 財(cái)務(wù)管理體制 財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)工作 籌資管理制度 投資管理制度 成本費(fèi)用管理制度 收益分配管理制度 財(cái)務(wù)預(yù)算制度 財(cái)務(wù)分析和評(píng)價(jià)制度 單項(xiàng)財(cái)務(wù)制度 經(jīng)濟(jì)合同管理制度 對(duì)外擔(dān)保制度 財(cái)務(wù)網(wǎng)絡(luò)管理制度 財(cái)務(wù)結(jié)算制度 母公司財(cái)務(wù)制度 子公 司財(cái) 務(wù)制 度 全資 控股 參股 子公司財(cái)務(wù)制度完全參照母公司財(cái)務(wù)制度執(zhí)行 子公司制定出與母公司財(cái)務(wù)制度相一致的部財(cái)務(wù)制度 要求制定出在重大財(cái)務(wù)政策上與母公司財(cái)務(wù)

60、制度相一致的部財(cái)務(wù) 制度 69 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 財(cái)務(wù)管控的組織 中企聯(lián)集團(tuán)公司管控課程培訓(xùn)教案 集團(tuán)總經(jīng)理 財(cái)務(wù)部總經(jīng)理 財(cái)務(wù)分析 主管 財(cái)務(wù)管理 主管 稅務(wù)保險(xiǎn) 主管 預(yù)算控制 主管 會(huì)計(jì)核算 主管 資金管理 主管 收資主管 資金資本 主管 出納主管 會(huì)計(jì)審核 會(huì)計(jì)審核 主管 主管 財(cái)務(wù)報(bào)表 主管 資產(chǎn)主管咨詢(xún)集團(tuán)2007,所有 咨詢(xún)集團(tuán) 所有 70 白萬(wàn)綱主講 集團(tuán)公司管控操作篇 集團(tuán)預(yù)算的編制流程 總部下達(dá)初 步的期望業(yè) 績(jī)指標(biāo) ? 子公司制定 部門(mén)計(jì)劃與 財(cái)務(wù)目標(biāo) ? ?批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望 ?根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制 定