宗申公司ERP系統(tǒng)建設(shè)問題研究

1、宗申公司ERP系統(tǒng)建立問題研究摘要： 隨著我國摩托車產(chǎn)業(yè)面對日趨劇烈的市場競爭及快速開展的勢頭，摩托車企業(yè)依托信息技術(shù)的支撐來提升管理水平，增強競爭力，做到管理與開展并重已成為摩托車企業(yè)開展的當(dāng)務(wù)之急。在這樣的情勢下，ERP系統(tǒng)以自己的集成性和實時性兩大優(yōu)勢成為摩托車企業(yè)加快息化建立必然選擇。許多摩托車生產(chǎn)企業(yè)通過ERP系統(tǒng)收到了良好成效，提高了管理水平、改善了業(yè)務(wù)流程、增強了企業(yè)競爭力。但也有不少在企業(yè)認識與推擴ERP系統(tǒng)過程中，存在諸多方面的問題和誤區(qū)，ERP系統(tǒng)實施的成功率很低，影響了摩托車生產(chǎn)企業(yè)管理信息化的推進。本文通過對我國摩托車企業(yè)推行ERP系統(tǒng)的根本情況進展了簡述，并在論述加快

2、企業(yè)信息化管理建立的現(xiàn)實需求的根底上，對重慶宗申機車工業(yè)制造ERP系統(tǒng)建立過程進展了介紹和分析，提出了該企業(yè)在ERP系統(tǒng)建立過程中存在的問題，并進一步總結(jié)了該公司ERP系統(tǒng)建立過程中的成功經(jīng)歷，這必將為相關(guān)或類似企業(yè)建立ERP系統(tǒng)提拱相當(dāng)有價值的參考。關(guān)鍵詞： ERP系統(tǒng) 信息化管理 模塊 問題 經(jīng)歷 重慶作為西部唯一的直轄市，其開展速度有目共睹。摩托車生產(chǎn)作為重慶支柱產(chǎn)業(yè)的龍頭，也更多地受到世人的關(guān)注。隨著我國摩托車產(chǎn)業(yè)面對日趨劇烈的市場競爭及快速開展的勢頭，摩托車企業(yè)依托信息技術(shù)的支撐來提升管理水平，增強競爭力，做到管理與開展并重已成為摩托車企業(yè)開展的當(dāng)務(wù)之急。在這樣的情勢下，ERP系統(tǒng)以

3、自己的集成性和實時性兩大優(yōu)勢成為摩托車企業(yè)加快息化建立必然選擇。在重慶重慶民營企業(yè)中有顯要地位的重慶宗申產(chǎn)業(yè)集團，無法走出人們的視線，該集團旗下的重慶宗申機車工業(yè)制造以下簡稱宗申機車公司作為該集團的核心公司之一，也自然更多地吸引了人們的眼球。該公司如何進展ERP系統(tǒng)的實踐與探索，以及經(jīng)歷得失，正是本文需要探討的內(nèi)容。一、ERP的概念及地位作用一ERP的概念與由來1. ERP的概念ERP的意思就是企業(yè)資源方案，它來自英文Enterprise Resource Planning，是其縮寫，是一種主要面向制造行業(yè)進展物質(zhì)資源、資金資源和信息資源集成一體化管理的企業(yè)信息管理系統(tǒng)。ERP系統(tǒng)是指建立在信

4、息技術(shù)根底上，以系統(tǒng)的管理思想為企業(yè)決策層及員工提供決策運行手段的管理平臺。2. ERP的由來在企業(yè)管理中，生產(chǎn)管理不僅涉及物流，還涉及資金流。這要求把財務(wù)子系統(tǒng)與生產(chǎn)子系統(tǒng)結(jié)合到一起，建立整體化的管理系統(tǒng)，實現(xiàn)資金流與物流的統(tǒng)一管理。80年代，人們把制造、財務(wù)、銷售、采購和工程技術(shù)等各個子系統(tǒng)集成為一體化的系統(tǒng)，稱為制造資源方案Manufacturing Resource Planning系統(tǒng)，英文縮寫仍是MRP。為了區(qū)別MRP，而稱作MRP。90 年代中后期，企業(yè)所處的時代背景與競爭環(huán)境發(fā)生了根本性變化，企業(yè)資源方案系統(tǒng)ERP應(yīng)運而生。ERP在MRP根底上進一步開展了企業(yè)信息管理系統(tǒng)，擴展

5、了管理范圍，把企業(yè)與客戶、供給商和經(jīng)銷商等因素整合在一起，形成一個完整的企業(yè)供給鏈系統(tǒng)，并對供給鏈上的所有環(huán)節(jié)進展有效管理，包括訂單、采購、庫存、方案、生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、運輸、分銷、效勞與維護，以及企業(yè)財務(wù)、人事、實驗室和工程管理等諸多方面。ERP系統(tǒng)主要應(yīng)用于供給鏈管理。二ERP的地位作用企業(yè)資源方案，即ERP系統(tǒng)是基于企業(yè)現(xiàn)代化管理理念，將財務(wù)、采購、生產(chǎn)、銷售、庫存等功能綜合集成的售息系統(tǒng)，強調(diào)為業(yè)務(wù)流程的標準，統(tǒng)一及管理的標準化，對于各型企業(yè)產(chǎn)生管理效益更加顯著，已經(jīng)成為企業(yè)重要的管理手段，信息化水平的標志。ERP系統(tǒng)集信息技術(shù)與先進的管理思想于一身，成為現(xiàn)代企業(yè)的運行模式，反映時代

6、對企業(yè)合理調(diào)配資源、最大化地創(chuàng)造社會財富的要求，成為企業(yè)在信息時代生存、開展的基石。企業(yè)開展的重要標志是合理調(diào)整和運用硬件資源、軟件資源。在沒有ERP這樣的現(xiàn)代化管理工具時，企業(yè)資源狀況及調(diào)整方向不清楚，要想做好調(diào)整安排是相當(dāng)困難的，調(diào)整過程會相當(dāng)漫長；企業(yè)的組織構(gòu)造只能是金字塔形的，部門間的協(xié)作交流相對較弱，資源的運行難于把握。信息技術(shù)的開展，特別是針對企業(yè)資源進展管理而設(shè)計的ERP系統(tǒng)正是針對這些問題設(shè)計的，成功推行ERP的結(jié)果必然使企業(yè)能更好地運用資源。ERP系統(tǒng)的管理對象是硬件資源、軟件資源及生產(chǎn)要素，通過ERP的使用，使企業(yè)的生產(chǎn)過程能及時、高質(zhì)地完成客戶的訂單，最大限度地發(fā)揮這些資

7、源的作用，并根據(jù)客戶訂單及生產(chǎn)狀況做出調(diào)整資源的決策。ERP對于在企業(yè)高度普及計算機輔助管理，實現(xiàn)企業(yè)管理信息化和自動化，提高工作效率和增強快速反響能力，都具有十分重要的意義。二、我國摩托車行業(yè)實施ERP的根本情況一實施ERP系統(tǒng)的背景在如今這個信息時代，各個企業(yè)所處的商業(yè)環(huán)境己經(jīng)發(fā)生了根本性變化。顧客需求瞬息萬變、技術(shù)創(chuàng)新不斷加速、產(chǎn)品生命周期不斷縮短、市場競爭日趨劇烈，這些構(gòu)成了影響現(xiàn)代企業(yè)生存與開展的三大力量：顧客、競爭和變化。工業(yè)時代依靠規(guī)?；偁幍钠髽I(yè)，“層級制的管理模式和以MRPII應(yīng)用為主的管理手段已經(jīng)不再適用于今天企業(yè)的開展。為了適應(yīng)“顧客、競爭和變化的外部環(huán)境，企業(yè)必須進展管

8、理思想上的革命、管理模式與流程上的重組和管理技術(shù)手段上的更新，從而在全球范圍內(nèi)，引發(fā)了一場以企業(yè)再造BPR為主要內(nèi)容的管理模式革命和以企業(yè)資源方案ERP系統(tǒng)應(yīng)用為主體的管理手段革命。ERP雖然在國外已經(jīng)是一個成熟產(chǎn)品，在我國的一些企業(yè)也獲得了一定的成功，但是，總體上講，前幾年ERP在我國的應(yīng)用并不樂觀，即使是“信息化標兵企業(yè)的聯(lián)想集團總裁柳傳志也說過：“上ERP是找死，不上ERP是等死的著名言論。更有人說，我國企業(yè)的實際不適合應(yīng)用ERP，中國企業(yè)有中國特色，先進的東西不一定適用。因此，很常一段時間，不少企業(yè)并不看好ERP。喜的是，隨著社會的進步和信息化繼續(xù)開展，如今ERP的應(yīng)用已經(jīng)成為稍微上檔

9、次的企業(yè)所親睞的管理模式。 二我國摩托車行業(yè)ERP系統(tǒng)實施的根本情況伴隨著WTO的參加以及企業(yè)信息化的飛速進展，ERP在中國也進入廣泛普及階段，ERP不再只是巨型企業(yè)的管理裝飾，不再只是一個奢華的理論，“舊時王謝堂前燕，飛入尋常百姓家，應(yīng)用更加務(wù)實、業(yè)務(wù)范圍更加廣泛、涉及的業(yè)務(wù)深度逐漸加強。 基于對ERP系統(tǒng)對實現(xiàn)企業(yè)管理信息化和自動化，提高工作效率和增強快速反響能力方面作用的認同和看重，目前，我國大、中型摩托車企業(yè)中，超過85%的企業(yè)都實施ERP系統(tǒng)，用來提升管理水平、增加核心競爭力，重慶宗申機車工業(yè)制造也不例外。三、宗申機車公司ERP系統(tǒng)建立根本情況一宗申機車公司概況重慶宗申機車工業(yè)制造始

10、建于1995年，是宗申產(chǎn)業(yè)集團旗下的核心子公司之一。2021年，宗申機車將兩輪摩托車業(yè)務(wù)與進出口業(yè)務(wù)、國內(nèi)銷售業(yè)務(wù)、關(guān)重零部件業(yè)務(wù)等八個業(yè)務(wù)板塊進展整合，整合后的公司資產(chǎn)達11億人民幣，擁有員工2500余人，具備年產(chǎn)摩托車400萬輛、關(guān)重零部件700余萬個的生產(chǎn)能力。宗申機車公司建立了完備的技術(shù)研發(fā)、生產(chǎn)制造、質(zhì)量保障體系，是行業(yè)內(nèi)率先獲得3C整車認證的企業(yè)之一，也是中國摩托車行業(yè)單品認證款項最多的企業(yè)之一。在全國31個省、直轄市、自治區(qū)建立了萬余個銷售網(wǎng)點，宗申摩托車國內(nèi)銷售排名從2001年起就名列行業(yè)前茅。同時，宗申機車積極實施走出去戰(zhàn)略，在泰國、巴西設(shè)立工廠，實現(xiàn)本地化生產(chǎn)。并在美國、菲

11、律賓、巴基斯坦、尼日利亞等國家設(shè)立銷售公司或辦事處，宗申機車國際銷售網(wǎng)絡(luò)目前覆蓋全世界80多個國家和地區(qū)。二宗申機車公司ERP系統(tǒng)建立根本情況1. 宗申機車公司建立ERP系統(tǒng)的過程重慶宗申機車工業(yè)制造ERP系統(tǒng)建立歷經(jīng)五個階段，歷時三年。第一階段：ERP立項分析工作，歷時半年。企業(yè)在準備應(yīng)用ERP系統(tǒng)之前，需要理智地進展立項分析：通過對公司機關(guān)和相關(guān)分公司等的實際需求情況分析，弄清企業(yè)開展是不是到了該應(yīng)用ERP系統(tǒng)的階段，上ERP主要解決哪些問題和到達哪些目標，根底管理工作沒有理順或準備上ERP之前是否需要咨詢公司幫助理順，人員素質(zhì)夠不夠高，弄清上ERP是領(lǐng)導(dǎo)“葉公好龍還是企業(yè)真正的管理需求等

12、。第二階段：ERP應(yīng)用理念培訓(xùn)工作，歷時3個月。在完成立項分析并初定應(yīng)用ERP之后，公司對各級高層領(lǐng)導(dǎo)及今后ERP工程組人員組織進展ERP應(yīng)用理念培訓(xùn)。這階段是ERP系統(tǒng)應(yīng)用成功的思想根底，也是一個極其重要而又容易被一般企業(yè)經(jīng)營者無視的階段。第三階段：ERP選型工作，歷時3個月。首先公司針對當(dāng)時的實際情況，提出8項功能開發(fā)，并對50個業(yè)務(wù)流程進展確認，最確立公司ERP系統(tǒng)的初步設(shè)計流程。接得公司開場向各家ERP軟件開發(fā)商發(fā)出邀請，讓軟件開發(fā)商們演示產(chǎn)品及介紹功能，選擇適合自己公司管理開展需求的ERP系統(tǒng)。在這方面宗申機車公司做得很好，請了ERP專家和行業(yè)ERP專業(yè)人員共同討論參與。第四階段：E

13、RP實施工作，歷時1年。這階段公司又分了兩步工作要開展。第一步是系統(tǒng)實現(xiàn)。針對公司的實際業(yè)務(wù)需求，完成了業(yè)務(wù)流程設(shè)計，進展了業(yè)務(wù)流程系統(tǒng)配置、流程單元測試和集成測試。第二步是最后準備階段。完成系統(tǒng)表單、報表、查詢功能開發(fā)測試；完成系統(tǒng)權(quán)限設(shè)計與測試，根底數(shù)據(jù)收集、轉(zhuǎn)換，最終用戶操作手冊及培訓(xùn)教材的編寫；完成業(yè)務(wù)、財務(wù)和設(shè)備最終用戶培訓(xùn)及集訓(xùn)。同時制定切合實際的上線策略，收集、整理5000條根底數(shù)據(jù)，并將其導(dǎo)入正式系統(tǒng)。第五階段：上線運行階段，歷時1年。工程組、各相關(guān)單位和使用部門、內(nèi)外部參謀和支持單位將按照ERP上線方案和要求實施ERP上線試運行，并不斷完善功能。2.宗申機車公司ERP系統(tǒng)實施

14、的功能模塊ERP系統(tǒng)的功能覆蓋企業(yè)的財務(wù)、采購、庫存、生產(chǎn)、銷售、質(zhì)量、人力資源等各個方面，而宗申機車公司ERP實施的主要功能模塊包括銷售管理模塊、采購管理模塊、生產(chǎn)方案模塊、庫存管理模塊、財會管理模塊、質(zhì)量管理模塊、辦公自動化模塊。1銷售管理模塊銷售部門主要職能是為客戶與最終用戶提供產(chǎn)品及效勞，從而實現(xiàn)企業(yè)的資金轉(zhuǎn)化并獲取利潤，為企業(yè)提供生存與開展的動力源泉，并由此實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會價值。宗申機車公司的銷售管理系統(tǒng)的根本業(yè)務(wù)包括對客戶資料信息管理、銷售人員管理、銷售預(yù)測管理、客戶訂單管理、查詢和統(tǒng)計等。銷售管理系統(tǒng)模塊的建立幫助宗申機車公司銷售人員完成了客戶檔案及信用管理、產(chǎn)品銷售價格

15、管理、銷售訂單管理、銷售提貨管理等一系列銷售事務(wù)。這為公司的銷售人員提供很大的方便，可以隨時對產(chǎn)品的交貨期和可供銷售量進展查詢，快速提供給客戶承諾，以提高客戶滿意度，減少訂單的流失。同時對摩托車行業(yè)而言，對于一些關(guān)鍵的產(chǎn)品，需要進展質(zhì)量跟蹤，不僅要求企業(yè)內(nèi)部控制庫存，同時還要進展產(chǎn)品的質(zhì)量跟蹤，ERP系統(tǒng)可以通過批號的追蹤，把企業(yè)從零部件的采購、生產(chǎn)及交貨進展嚴密的聯(lián)系起來。2生產(chǎn)方案模塊生產(chǎn)方案系統(tǒng)主要包括生產(chǎn)方案管理和車間管理。A.生產(chǎn)方案管理。一方面，生產(chǎn)方案管理實現(xiàn)銷售給予的客戶定單下達生產(chǎn)方案功能。該處有將生產(chǎn)方案發(fā)送給采購、存房、生產(chǎn)、技術(shù)等部門的功能。另一方面，生產(chǎn)方案管理將生產(chǎn)

16、合格產(chǎn)品后，與銷售部聯(lián)系發(fā)送貨物。該處有與銷售部聯(lián)系的功能、創(chuàng)立交貨單/打印發(fā)貨記錄和收貨憑證的功能。B.車間管理。間管理的目標是按生產(chǎn)方案要求，按時、按質(zhì)、按量完成加工制造任務(wù)。該處的功能有下達車間生產(chǎn)任務(wù)單、協(xié)調(diào)/控制方案進度、完工掃描入庫等。生產(chǎn)方案系理的建立將為宗申機車公司在生產(chǎn)管理方面起到很大的幫助，解決傳統(tǒng)手工方案的粗放、可執(zhí)行性差等問題，從而使企業(yè)的采購方案、生產(chǎn)方案、委外加工方案最優(yōu)化，做到企業(yè)生產(chǎn)及采購的適時、適量，對生產(chǎn)方案能按時、按質(zhì)、按量的完成，有效地利用企業(yè)內(nèi)外部的資源，提高方案執(zhí)行效率。3采購管理模塊采購工作主要為企業(yè)提供生產(chǎn)與管理所需的各種物料。采購管理就是對采購

17、業(yè)務(wù)過程進展組織、實施與控制的管理過程。宗申機車公司的采購管理系統(tǒng)主要包括供給商管理、采購訂單管理、收貨管理和退貨管理。宗申機車公司通過采購管理模塊中的供給商管理中的信息資料有價格管理功能，這對供給商品的供貨價格進展嚴格控制，降低企業(yè)的采購本錢；同時根據(jù)訂單方案進展及時適量的采購及跟蹤，既滿足企業(yè)的生產(chǎn)同時降低企業(yè)的庫存；通過供給商的評價體系和采購檢驗，對供給商及供貨質(zhì)量進展控制。4庫存管理模塊庫存管理是對企業(yè)倉庫中所有物料的管理。公司的庫存管理系統(tǒng)主要包括：物料的入庫管理、物料的出庫管理、物料的移動管理、庫存盤點管理和呆廢料管理。宗申機車公司通過庫存管理的建立可能隨時得知某種物料的收、發(fā)、存

18、狀況；及時得知需要盤點的物料及盤點結(jié)果；隨時能對現(xiàn)存的物料進展生產(chǎn)配比的模擬預(yù)算；在保證生產(chǎn)的前提下，最大程度的降低庫存；同時和財務(wù)部嚴密銜接，開成高效的過賬措施。5財務(wù)管理模塊財務(wù)管理就是公司在經(jīng)濟上的資財管理活動。公司ERP系統(tǒng)設(shè)計的流程如下：A.據(jù)原始憑證或原始憑證匯總到編制記賬憑證；B.制轉(zhuǎn)賬憑證；C.據(jù)收款和付款憑證登記現(xiàn)金日記賬和銀行存款日記賬，并登記有關(guān)的明細賬與輔助賬；D.據(jù)轉(zhuǎn)賬憑證登記有關(guān)的明細賬與輔助賬；E.據(jù)記賬憑證編制科目匯總表，由科目匯總表登記總賬；F.末進展銀行對賬；G.期進展軋賬，即核對總賬與明細賬、日記賬是否一致，月末進展結(jié)賬處理；H.據(jù)總賬、明細賬及相關(guān)資料編

19、制會計報表。宗申機車公司通過財務(wù)管理的建立可以快速了解企業(yè)資產(chǎn)和財務(wù)狀況；可以進展快速的計算到零部件、產(chǎn)品、車間的本錢，進一步提高企業(yè)管理精度和細度，為企業(yè)降低本錢提供手段。6質(zhì)量管理模塊質(zhì)量是企業(yè)的生命，是改善企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理、降低本錢及提高效益的重要途徑。公司的質(zhì)量管理系統(tǒng)有公司質(zhì)量標準的輸入、質(zhì)量檢驗報告、質(zhì)量控制圖和質(zhì)量分析表。宗申機車公司的質(zhì)量管理的建立，將推動企業(yè)質(zhì)量管理的開展，有利于對質(zhì)量數(shù)據(jù)的收集、集成，多角度對質(zhì)量數(shù)據(jù)進展分析，為質(zhì)量持續(xù)改良提供了有力工具，從而提高了企業(yè)的產(chǎn)品的質(zhì)量。7辦公自動化模塊辦公自動化OA是利用計算機技術(shù)，使辦公的有關(guān)事務(wù)處理從原來的手工處理方式與分

20、散的文件管理方式轉(zhuǎn)移到計算機網(wǎng)絡(luò)信息集成的自動化管理方式，從而到達信息共享、提高工作效率和工作質(zhì)量的目的，并提供相關(guān)的決策信息。宗申機車公司的辦公自動化OA系統(tǒng)的建立，解決以前各家分公司的管理方式、管理流程不同，而導(dǎo)致事務(wù)處理的文書流轉(zhuǎn)過程差異非常大的特點，統(tǒng)一了事務(wù)處理的流程。并且由于網(wǎng)絡(luò)信息化的應(yīng)用，除去了以前那種用人跑來跑去的發(fā)放文件，從而搞高企業(yè)的工作質(zhì)量和工作效率。四、宗申機車公司ERP系統(tǒng)建立存在的問題宗申機車公司ERP系統(tǒng)建立過程中積累了不少經(jīng)歷，也嘗到了不少甜頭，不過在具體的實施和操作過程中還是客觀地存在與面臨這樣和那樣的問題，需要分析與總結(jié)，以便在今后的ERP系統(tǒng)建立中可以防

21、止和克制。如下： 一局部管理人員對ERP系統(tǒng)缺乏統(tǒng)一的認識和理解。人們常說ERP是“一把手工程，但是，企業(yè)主管與管理層對ERP的作用認識并不到位，也不很明確，常常把ERP看成是物料管理系統(tǒng)，因此選擇的ERP產(chǎn)品與企業(yè)現(xiàn)實需求不匹配，不能將其作用發(fā)揮出來。二企業(yè)信息根底工作有時沒有跟上。ERP需要大量準確的根底數(shù)據(jù)如零部件編碼及名稱，但是很多時候，局部人員工作不到位，在這方面卻做得很不夠，常常發(fā)生不少令人匪夷所思的現(xiàn)象。三局部上層管理人員沒有改變管理的模式與方法。實施ERP工程需要對現(xiàn)有企業(yè)流程進展再造，但局部高層管理人員借口生產(chǎn)任務(wù)重，根本不愿意改良老的管理模式和方法，難點即在于此。四實施ER

22、P的力度還不夠。選擇了適宜的產(chǎn)品，但是常常感覺沒有適宜的人去實施。五實施進度控制掌握不夠好。在實施ERP過程中， “實施過程的管理的難度大，周期長，有中途流產(chǎn)現(xiàn)象發(fā)生。五、宗申機車公司ERP系統(tǒng)建立的經(jīng)歷成果宗申機車公司ERP系統(tǒng)建立過程中的成功經(jīng)歷不少，領(lǐng)導(dǎo)高度重視、組織落實到位、團結(jié)協(xié)作配合好、人才儲藏有底氣等，具體表現(xiàn)如下：一領(lǐng)導(dǎo)重視宗申機車公司始終把ERP系統(tǒng)建立工作作為“一把手工程來抓，公司總經(jīng)理親自掛帥，跟蹤工程進度，及時決策。同時要求各部門、各單位把ERP系統(tǒng)建立列為重要的議事日程，做到領(lǐng)導(dǎo)重視、各部門積極參與、定期聽取工程匯報，及時溝通解決應(yīng)用過程中遇到的各種矛盾和具體問題，保

23、證了ERP系統(tǒng)實施工作的順利開展。二組織落實ERP系統(tǒng)建立是一個系統(tǒng)工程，涉及到方方面面、上上下下、工作量多、任務(wù)重、責(zé)任大。能否實現(xiàn)開發(fā)成功，取決各項工作的快速落實，這就是需要一個強有力的組織。為此，公司從各部門抽調(diào)專職人員12名，成立了專門的ERP工程組，成立了銷售管理組、采購與庫存管組、財務(wù)管理組、設(shè)備管理理組、辦公自動化組與質(zhì)量管理共6個小組，并確立了各業(yè)務(wù)功能模塊組長、流程負責(zé)人、關(guān)鍵用戶及其相關(guān)職責(zé)。通過責(zé)任分工明確，分組實施，在人力上給予充分的保障，確保了ERP系統(tǒng)的順利開發(fā)。工程組成立后，公司還為工程組設(shè)立了專門的辦公場所，配備了必要的辦公設(shè)備，搭建了滿足ERP工程實施要求的網(wǎng)

24、絡(luò)環(huán)境，為工程組提供一個良好的辦公環(huán)境，并在建立費用方面給予了充足的保證。協(xié)同配合。三協(xié)同配合ERP工程是以公司管理需求驅(qū)動為導(dǎo)向的管理工程，而非純IT工程。在工程建立過程中，取決于人、物、環(huán)境及相互關(guān)系的協(xié)調(diào)，而抓好各方面關(guān)系的協(xié)調(diào)，需要相關(guān)部門、各單位與ERP工程組密切配合。在工程實施過程中，宗申機車公司、咨詢實施參謀和公司相關(guān)配套單位發(fā)揮各自的優(yōu)勢，團結(jié)協(xié)作，密切配合，形成了“三結(jié)合的工程管理模式。按照ERP工程成熟的實施方案，制定了工程總體方案，建立了周例會制度、工程匯報及專題報告制度，形成了有效的溝通機制，確保工程信息及時收集、呈送和處理。同時，工程組及時跟蹤工程進度，檢查評估工程實施的階段性成果，及時公司售息管理部、高層領(lǐng)導(dǎo)匯報，嚴格接公司各級領(lǐng)導(dǎo)的指導(dǎo)，不斷改良工作，確保工程總體規(guī)劃、分步實施、重點突破。公司上下通過積極協(xié)調(diào)配合、積極參與需求分析、業(yè)務(wù)流程的設(shè)計和討論，確保