某年度11月6日人資源管理范本

1、WORD12/12. 2003年第41期 2003-11-06人力資源戰(zhàn)略 HYPERLINK l a 執(zhí)行力與管理者角色定位的變革：“執(zhí)行力”是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達(dá)命令，更重要的是管理者必須具備執(zhí)行力。如果某一管理者認(rèn)為從事管理工作不需要執(zhí)行力，所謂執(zhí)行就是下達(dá)命令后由下屬去實(shí)施的話，那么說明這個(gè)管理者角色定位有問題（P2） HYPERLINK l b 領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷：領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程，影響誰？自然是下屬，作為領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)就是跟下屬的人員進(jìn)行有效的結(jié)合，來實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的一個(gè)目標(biāo)。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)通過影響他人或者群體

2、，來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的這樣一種能力 （P4）實(shí)務(wù)操作 HYPERLINK l c 讓二線員工發(fā)揮中流砥柱作用：企業(yè)組織猶如一個(gè)小社會(huì)，總是存在著各種不同特質(zhì)的人。表現(xiàn)突出的精英型明星人員，和固守本分的二線人員，在企業(yè)的發(fā)展中起著不同的作用。二線人員卻往往成為公司的中流砥柱，管理者只有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并據(jù)此制定不同的激勵(lì)措施，才能夠充分發(fā)揮其作用 （P6） HYPERLINK l d 克服員工的消極態(tài)度：由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，許多企業(yè)的日子并不好過，所以員工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)的消極否定情緒有所增長也就不足為奇了。乍一看來，這似乎不會(huì)有什么害處，但是實(shí)際上，這種消極否定的情緒和工作態(tài)度不僅會(huì)損害小組成員之間的互動(dòng)，還會(huì)

3、對(duì)小組的生產(chǎn)力產(chǎn)生不利的影響 （P7）案例解析 HYPERLINK l e 培訓(xùn)給紅桃K“補(bǔ)血”：紅桃每年用于各種培訓(xùn)的費(fèi)用甚至超過員工的基本工資，新員工進(jìn)入紅桃工作，可能要經(jīng)歷年之久的培訓(xùn)才能正式上崗。這種長時(shí)間、高支出的培訓(xùn)和最終的收效是否成正比？此舉又是基于怎樣的初衷 （P8） HYPERLINK l f 強(qiáng)生七年打造最佳雇主：成立于1994年的強(qiáng)生中國醫(yī)療器材，在哈佛商業(yè)評(píng)論主辦的“2003年度中國最佳雇主”評(píng)選中排名第十。而7年前，這家公司還是一個(gè)虧損達(dá)5億元、年銷售額只有幾千萬元的爛攤子。這家公司通過加強(qiáng)人力資源管理從而大大改善了企業(yè)經(jīng)營狀況，其經(jīng)驗(yàn)對(duì)于那些想盡快擺脫困境的企業(yè)來說

4、有所裨益 （P10）管理寓言 HYPERLINK l g 哲學(xué)家、螞蟻與天神：通過簡(jiǎn)單、明了的寓言故事，讓管理者理解重要的管理思想。同時(shí)，可以通過向員工講述寓言故事，改變員工的工作態(tài)度，調(diào)動(dòng)員工的積極性，讓員工在輕松活潑的氣氛中接受教育，達(dá)到事半功倍的效果 （P12）人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行力與管理者角色定位的變革市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)充滿競(jìng)爭(zhēng)，在大多數(shù)情況下，企業(yè)和其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手間的差別就在于雙方的執(zhí)行能力。如果對(duì)手在執(zhí)行方面比你做得更好，那么它就會(huì)在各方面領(lǐng)先。由此可見，企業(yè)要想成功不僅要有好的策略而且還要有相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力！有關(guān)調(diào)查表明：成功的企業(yè)，20%靠策略，60%靠企業(yè)各層管理者的執(zhí)行力。我國的企業(yè)已經(jīng)紛紛認(rèn)識(shí)

5、到“執(zhí)行”的重要性，并以“執(zhí)行”的好壞來判斷企業(yè)或個(gè)人的“執(zhí)行力”高低，更有一些管理學(xué)家把2003年定為企業(yè)“執(zhí)行年”。 管理者角色定位觀念變革之一：管理者必須具備執(zhí)行力 “執(zhí)行力”是否到位既反映了企業(yè)的整體素質(zhì)，也反映出管理者的角色定位。管理者的角色不僅僅是制定策略和下達(dá)命令，更重要的是管理者必須具備執(zhí)行力。如果某一管理者認(rèn)為從事管理工作不需要執(zhí)行力，所謂執(zhí)行就是下達(dá)命令后由下屬去實(shí)施的話，那么說明這個(gè)管理者角色定位有問題。企業(yè)執(zhí)行力的培養(yǎng)不能只停留在管理者知識(shí)和技能層面上，更應(yīng)著重于管理者角色定位的觀念變革。企業(yè)要培養(yǎng)執(zhí)行力，應(yīng)把工作重點(diǎn)放在各層管理者身上。管理者的執(zhí)行力能夠彌補(bǔ)策略的不足

6、，而一個(gè)再完美的策略也會(huì)死在沒有執(zhí)行力的管理者手中。在這個(gè)意義上，我們可以說執(zhí)行力是企業(yè)管理成敗的關(guān)鍵。為了更好地實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)，我們就必須反思管理者的角色定位管理者應(yīng)該不僅僅制定策略，還應(yīng)該具備相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力。 管理者角色定位觀念變革之二：管理者需要一手抓策略，一手抓執(zhí)行力 再好的策略也只有成功執(zhí)行后才能夠顯示出其價(jià)值。因此，作為管理者必須既要重視策略又要重視執(zhí)行力，做到一手抓策略，一手抓執(zhí)行力，兩手都要硬！策略和執(zhí)行力對(duì)于企業(yè)的成功來說，缺一不可，二者是辯證統(tǒng)一的關(guān)系。策略是企業(yè)未來發(fā)展的指南，由策略再去導(dǎo)出各式各樣的執(zhí)行方案。 管理者不應(yīng)將執(zhí)行力和策略割裂，把它們看成完全對(duì)立的部分。一方

7、面，管理者制定策略時(shí)應(yīng)該考慮這是否是一個(gè)能夠切實(shí)得到“執(zhí)行”的策略。無法執(zhí)行的策略形成以后只能束之高閣，沒有什么實(shí)際的價(jià)值。另一方面，管理者需要用策略的眼光詮釋“執(zhí)行”， 也就是說不要陷入“執(zhí)行”的泥潭，執(zhí)行是需要策略來指導(dǎo)的。因此管理者在制定策略的時(shí)候必須考慮執(zhí)行力問題。好的策略應(yīng)該是與企業(yè)的執(zhí)行能力匹配的。 管理者角色定位觀念變革之三：管理者是策略執(zhí)行最重要的主體 許多人認(rèn)為管理者就是制定策略，而執(zhí)行屬于細(xì)節(jié)事務(wù)的層次，不值得管理者費(fèi)神。這些管理者認(rèn)為自己的角色定位就在于描繪企業(yè)遠(yuǎn)景，定好策略，至于執(zhí)行嘛，那是下屬的事情，作為管理者只需要授權(quán)就行。這個(gè)觀念是絕對(duì)錯(cuò)誤的。相反地，執(zhí)行應(yīng)該是管

8、理者最重要的工作。實(shí)際上，真正優(yōu)秀的管理者必須腳踏實(shí)地，深知自己所處的大環(huán)境、認(rèn)清真正問題所在，然后不畏沖突勇敢面對(duì)?！爸仔须y”這應(yīng)該是大家都知道的道理吧！管理者制定策略之后需要自身也參與執(zhí)行，只有在執(zhí)行過程中才能夠準(zhǔn)確與時(shí)地發(fā)現(xiàn)執(zhí)行是否能夠?qū)崿F(xiàn)策略，原來策略有哪些應(yīng)該調(diào)整，根據(jù)執(zhí)行的情況隨時(shí)調(diào)整策略，這樣的策略才是應(yīng)變環(huán)境的良方。如果管理者角色定位錯(cuò)把忽視執(zhí)行當(dāng)成必要的授權(quán)，等到發(fā)覺策略不能執(zhí)行，這時(shí)候再修改調(diào)整策略，可能已經(jīng)晚矣。 關(guān)于管理者需要相當(dāng)?shù)膱?zhí)行力問題，也許有人會(huì)忍不住大呼:“我的天啊!這不是要我事必躬親嗎？我的時(shí)間可是要用來擘劃高瞻遠(yuǎn)矚的策略!”更何況三國時(shí)代的諸亮就是事必躬

9、親最后積勞成疾不幸早死一直以來就成為管理者笑談的對(duì)象么？就執(zhí)行力而言，管理者不妨靜心自問:“有誰比自己更了解企業(yè)的人員、營運(yùn)以與企業(yè)所面臨的外在環(huán)境？”唯有管理者所居的位置才能對(duì)以上問題有全盤性的了解。也只有管理者能對(duì)企業(yè)提出一針見血的高難度問題，促使各項(xiàng)計(jì)劃不浮夸，植于現(xiàn)實(shí)而執(zhí)行，并于每個(gè)階段實(shí)現(xiàn)預(yù)定目標(biāo)。 管理者角色定位觀念變革之四：管理者重視部屬執(zhí)行力的培養(yǎng) 我們說管理者是策略執(zhí)行最重要的主體并非說管理者大凡小事務(wù)必躬親，管理者角色觀念變革很重要一點(diǎn)就是在重視自身執(zhí)行能力加強(qiáng)的同時(shí)，作為管理者必須重視對(duì)部署執(zhí)行力的培養(yǎng)。執(zhí)行力的提升應(yīng)該是整個(gè)企業(yè)圍的事情，而不只是少數(shù)管理者的專利。但管理

10、者在其中所起的作用非常巨大，他就像一個(gè)火車頭，有意識(shí)地對(duì)企業(yè)進(jìn)行引導(dǎo)，從而使“執(zhí)行”成為一個(gè)企業(yè)的核心元素。管理者如何提升個(gè)人執(zhí)行力并培養(yǎng)部屬執(zhí)行力，是企業(yè)總體執(zhí)行力提升的關(guān)鍵。 管理者角色定位觀念變革之五：管理者應(yīng)致力于營造企業(yè)執(zhí)行力文化 執(zhí)行力的關(guān)鍵在于透過企業(yè)文化影響企業(yè)所有員工的行為，因此管理者角色很重要的定位就在于營造企業(yè)執(zhí)行力文化。如果企業(yè)里的每一個(gè)員工每天能多花十分鐘替企業(yè)想想如何改善工作流程，如何將工作做得更好，那么，管理者的策略自然能夠徹底地執(zhí)行。如何讓員工心悅誠服地自愿多用心，將工作執(zhí)行得更好呢？關(guān)鍵就在企業(yè)是否擁有良好的執(zhí)行力文化。 企業(yè)要有執(zhí)行的文化，但很多企業(yè)充滿了t

11、hinkers，對(duì)于策略的執(zhí)行不是打折扣，就是找理由說太困難了，達(dá)不到。要不就是不仔細(xì)用心去考慮如何照顧細(xì)節(jié)，隨便交差了事。執(zhí)行力文化良好的企業(yè)，員工一定用心去做事情，講究速度、質(zhì)量、細(xì)節(jié)和紀(jì)律。 有執(zhí)行力的企業(yè)一定有追根究源的文化。企業(yè)問題層出不窮，一些人躲避問題，等到問題更大時(shí)再來解決；一些人只是簡(jiǎn)單地解決表面問題；而最好的做法是找出問題的根源，然后依次解決。為了要培養(yǎng)執(zhí)行力的文化，管理者要親身參與企業(yè)的運(yùn)作，對(duì)于企業(yè)的營運(yùn)細(xì)節(jié)要了解得愈多愈好，優(yōu)秀而卓越企業(yè)的管理者無一不是對(duì)本身業(yè)務(wù)知之甚詳。 管理者要營造企業(yè)“執(zhí)行”的文化。企業(yè)是由不同的部門和員工所構(gòu)成，所以，不同的個(gè)體在思考、行動(dòng)時(shí)

12、難免會(huì)產(chǎn)生差異。如何盡可能使不同的“分力”最終成為一股推動(dòng)企業(yè)前進(jìn)的“合力”，只有依靠企業(yè)文化，“執(zhí)行”也不例外。在做咨詢的過程中，我發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的企業(yè)，其部都有一種強(qiáng)烈的“執(zhí)行文化”，它們注重承諾、責(zé)任心，強(qiáng)調(diào)結(jié)果導(dǎo)向，這一切都是“執(zhí)行文化”的具體表現(xiàn)。 作為管理者，重塑執(zhí)行的觀念有助于制定更健全的策略。事實(shí)上，要制定有價(jià)值的策略，管理者必須同時(shí)確認(rèn)企業(yè)是否有足夠的條件來執(zhí)行任務(wù)，包括人力資源的考慮。在具有執(zhí)行文化的企業(yè)中，管理者擬定的策略就像能總攬全局的地圖，而不是厚厚的計(jì)劃書中被奉為圣旨的金科玉律。要明白策略原本就是為執(zhí)行而擬定出來的。在執(zhí)行的過程中，一切都會(huì)變得明確起來。企業(yè)執(zhí)行力文化比任

13、何管理措施或經(jīng)營哲學(xué)都管用。以執(zhí)行為導(dǎo)向的企業(yè)，策略的實(shí)施能力會(huì)優(yōu)于同業(yè)，因此它們會(huì)更優(yōu)秀更出色。 HYPERLINK l a1 返回領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)影響的過程，影響誰？自然是下屬，作為領(lǐng)導(dǎo)者其實(shí)就是跟下屬的人員進(jìn)行有效的結(jié)合，來實(shí)現(xiàn)組織和個(gè)人的一個(gè)目標(biāo)。也就是說，領(lǐng)導(dǎo)是一個(gè)通過影響他人或者群體，來實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的這樣一種能力。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的討論有兩個(gè)重要的突破。 1.在討論領(lǐng)導(dǎo)過程中，不再為領(lǐng)導(dǎo)而談?lì)I(lǐng)導(dǎo)有很多關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)這方面的著作，在談?wù)摰倪^程中，只是討論領(lǐng)導(dǎo)者要具備什么能力。事實(shí)上領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人做得再好，如果不跟下屬結(jié)合，如果不跟周圍的環(huán)境結(jié)合，肯定是一句空話。所以第一個(gè)

14、突破點(diǎn)就是，把環(huán)境的因素加入到領(lǐng)導(dǎo)的過程中去，這是一個(gè)重要的突破。這種環(huán)境對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的績效有很大的影響。例如，在外企中做得很出色的人員，到了國有企業(yè)，到了民營企業(yè)，他不見得能夠成功，為什么？他的管理對(duì)象變了，他所處的環(huán)境變了。 2.領(lǐng)導(dǎo)者與管理者是兩個(gè)不同的概念領(lǐng)導(dǎo)者和管理者究竟有什么樣的不同呢？領(lǐng)導(dǎo)和管理，在工作的動(dòng)機(jī)、行為的方式方面存在著很多的差異。不能說管理者是用一種消極的態(tài)度來做工作，但是基本上管理者可能是循規(guī)蹈矩，就是按照企業(yè)某種要求來做事情，而不會(huì)越雷池半步；但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣了，他完全是用一種個(gè)人的、積極的態(tài)度來面對(duì)目標(biāo)。只要是對(duì)于績效有幫助和有影響的可以隨時(shí)去改變它。管理者更多的

15、強(qiáng)調(diào)一種程序化和穩(wěn)定性，所以管理總是圍繞計(jì)劃、組織、指導(dǎo)、監(jiān)督和控制這幾個(gè)要素來完成，這就是管理的五個(gè)要素。但是領(lǐng)導(dǎo)者就不一樣，他強(qiáng)調(diào)一種適當(dāng)?shù)拿半U(xiǎn)，而這種冒險(xiǎn)可能會(huì)帶來更高的回報(bào)。 具體的來說，管理者和領(lǐng)導(dǎo)者有以下區(qū)別：管理者領(lǐng)導(dǎo)者 強(qiáng)調(diào)的是效率強(qiáng)調(diào)的是結(jié)果接受現(xiàn)狀強(qiáng)調(diào)未來的發(fā)展注重系統(tǒng)注重人強(qiáng)調(diào)控制培養(yǎng)信任運(yùn)用制度強(qiáng)調(diào)價(jià)值觀和理念注重短期目標(biāo)強(qiáng)調(diào)長遠(yuǎn)發(fā)展方向強(qiáng)調(diào)方法強(qiáng)調(diào)方向接受現(xiàn)狀不斷向現(xiàn)狀挑戰(zhàn)要求員工順從標(biāo)準(zhǔn)鼓勵(lì)員工進(jìn)行變革運(yùn)用職位權(quán)力運(yùn)用個(gè)人魅力避免不確定性勇于冒險(xiǎn)例如，領(lǐng)導(dǎo)者就相當(dāng)于把握著梯子，要確定靠到哪一面墻才是對(duì)的，他關(guān)注的是一種方向；而管理者則是如何順著這個(gè)梯子，最快地爬到頂

16、端，也就是達(dá)成企業(yè)的目標(biāo)。所以這兩者存在著本質(zhì)的一些區(qū)別，今天更強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)者這個(gè)角色和概念，而傳統(tǒng)的管理者的角色、責(zé)任、習(xí)慣和行動(dòng)，都已經(jīng)受到一些挑戰(zhàn)。自檢針對(duì)管理者與領(lǐng)導(dǎo)者的區(qū)別，你認(rèn)為自己是管理者還是領(lǐng)導(dǎo)者？總結(jié)一下自己的成功與不足。新型領(lǐng)導(dǎo)角色的變遷如何讓自己成為一名領(lǐng)導(dǎo)者，而不僅僅是一名管理者呢？這需要管理者在角色方面進(jìn)行適當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)變和調(diào)整。這種轉(zhuǎn)變包含三個(gè)層面：1.從策略者到“遠(yuǎn)景”者什么是策略？什么是遠(yuǎn)景？從策略這個(gè)層面中已經(jīng)看到，相當(dāng)多的經(jīng)理人已經(jīng)把自己的工作放在如何去構(gòu)造企業(yè)的體系，按什么樣的方式來實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，所以他們強(qiáng)調(diào)的是戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)。但是今天更強(qiáng)調(diào)的是一種遠(yuǎn)景，它比策略更重要

17、。因?yàn)椴呗员旧砭哂泻芏嗟牟淮_定性，如果你試圖通過策略來吸引一些追隨者，往往不一定能夠達(dá)成目標(biāo)。人們對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者如何做事情并不感興趣，但是如果領(lǐng)導(dǎo)者給下屬展現(xiàn)的是一種遠(yuǎn)景，是一個(gè)宏偉藍(lán)圖，此時(shí)，人們?cè)敢飧S領(lǐng)導(dǎo)者去共享這種榮耀。那么一個(gè)好的遠(yuǎn)景，應(yīng)該具有什么樣的條件呢？理想性一個(gè)好的遠(yuǎn)景應(yīng)符合人們對(duì)于未來的一種期望，具有很好的激勵(lì)性。它能夠創(chuàng)造出一種驕傲、自尊、活力和成就感。可衡量性一個(gè)好的遠(yuǎn)景應(yīng)該具有一個(gè)能夠反映人們高度理想的卓越標(biāo)準(zhǔn)。統(tǒng)一性遠(yuǎn)景要符合企業(yè)的歷史、文化和價(jià)值觀認(rèn)同。吸引性一個(gè)令人心動(dòng)的遠(yuǎn)景目標(biāo)，能夠引起廣泛的關(guān)注。為了便于記憶，企業(yè)遠(yuǎn)景都可以用簡(jiǎn)潔的文字來表述。例如，索尼公司的遠(yuǎn)

18、景就是體驗(yàn)進(jìn)步所帶來的一種喜悅，并且運(yùn)用對(duì)公眾最有益的技術(shù)；沃爾瑪讓普通人也有機(jī)會(huì)可以買到跟有錢人一樣的東西；還有我們所熟悉的迪斯尼樂園，他們的遠(yuǎn)景就是六個(gè)字：帶給人們歡笑。 2.從指揮者到說書者為什么要變成一個(gè)說書者呢？其實(shí)這個(gè)角色的調(diào)整跟第一條有關(guān)系，一名策略性的領(lǐng)導(dǎo)者都是在布置任務(wù)，都是在下達(dá)命令。不管是買進(jìn)賣出，不管是增產(chǎn)減產(chǎn)，不管是投資融資還是在人員增減方面，基本上都是下達(dá)命令。而遠(yuǎn)景式的領(lǐng)導(dǎo)者就是不一樣，他其實(shí)是以一種鼓舞誘導(dǎo)的方式來達(dá)成目標(biāo)。所以說遠(yuǎn)景式的領(lǐng)導(dǎo)者，會(huì)用溝通的方式來代替命令。極力倡導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該成為一名說書者，當(dāng)然這也需要一些技能。會(huì)講故事的領(lǐng)導(dǎo)往往會(huì)通過故事來觸動(dòng)人

19、心，來鼓舞員工的士氣，甚至讓下屬懷抱遠(yuǎn)景，但是反過來如果你這個(gè)故事講得沒有什么趣味性，你也就很難鼓勵(lì)一群人去達(dá)到目標(biāo)。其實(shí)最好的故事，就是關(guān)乎你自身的一些問題，包括你個(gè)人的一些問題，包括你所在的組織中的一些問題，包括你自己的經(jīng)歷，即從本質(zhì)的問題開始。例如，你是誰，今天企業(yè)處于什么現(xiàn)狀，未來企業(yè)要達(dá)成什么樣的目標(biāo)等等。這些問題能夠折射出領(lǐng)導(dǎo)者的一種思考和價(jià)值觀，它是一種真實(shí)的再現(xiàn)和對(duì)未來遠(yuǎn)景的一種展望。但是講故事的人有一點(diǎn)必須要注意，那就是要做到言行一致。 3.從系統(tǒng)的構(gòu)建者到變革者這種轉(zhuǎn)變跟前兩項(xiàng)容也有關(guān)系。如果領(lǐng)導(dǎo)者傳播的是眾所周知的一些觀念，是大家都已經(jīng)熟悉的事情，那不需要你去做了。那么領(lǐng)

20、導(dǎo)者要做什么呢？要做那些別人未知領(lǐng)域的事情，這就要求領(lǐng)導(dǎo)者變革。從這個(gè)意義上說，領(lǐng)導(dǎo)者的重要責(zé)任之一就在于變革和創(chuàng)新。要扮演一個(gè)既創(chuàng)造又破壞的角色，破壞的目的是為了創(chuàng)造得更好。傳統(tǒng)的金字塔一直以來，傳統(tǒng)的經(jīng)理人都是致力于維護(hù)組織秩序的協(xié)調(diào)性、一致性。將工作責(zé)任進(jìn)行細(xì)分，組織結(jié)構(gòu)其實(shí)就像一個(gè)金字塔。誰在金字塔的頂端呢？當(dāng)然是總經(jīng)理-高層領(lǐng)導(dǎo)者。那么誰處于這個(gè)金字塔的底部呢？就是一線的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)人員。如果這個(gè)金字塔是這樣的，領(lǐng)導(dǎo)者高高在上，真正接觸顧客的是基層的員工，員工就會(huì)把目光集中在金字塔頂部的人，而背對(duì)著顧客。這樣，所有的注意力，所有的精力都集中到金字塔的頂層，各種信息也都會(huì)反饋上去，

21、反饋上去以后等到領(lǐng)導(dǎo)者的批示下來，再來執(zhí)行。這個(gè)過程是漫長的，而顧客需要的是快速響應(yīng)，但是有很多的信息、很多的問題都要不斷地反饋到金字塔的頂端，企業(yè)究竟是關(guān)心誰呢？是100%的顧客滿意，還是100%的老板滿意？從這個(gè)意義上來說，應(yīng)該把傳統(tǒng)的金字塔倒置。倒置的金字塔誰處在倒置金字塔的頂部呢？是一線的員工，他們可以隨時(shí)面對(duì)顧客。誰處在金字塔的底部？是領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者要扮演一名服務(wù)人員的角色。領(lǐng)導(dǎo)者即服務(wù)者，必須真正站在一個(gè)服務(wù)的角度來看待員工們?nèi)绾卧谇熬€作戰(zhàn)，看他們需要什么，缺資源給資源，缺人員給人員。金字塔倒置過來以后，人們的這種觀念和思路立刻有了很大的轉(zhuǎn)變。過去以老板為中心，今天以顧客為中心；過

22、去員工是圍繞著領(lǐng)導(dǎo)去轉(zhuǎn)，今天領(lǐng)導(dǎo)者要跟隨員工進(jìn)行運(yùn)轉(zhuǎn)。所以說完全倒置的金字塔，是對(duì)今天的領(lǐng)導(dǎo)角色的一個(gè)挑戰(zhàn)。 HYPERLINK l a1 返回實(shí)務(wù)操作讓二線員工發(fā)揮中流砥柱作用企業(yè)組織猶如一個(gè)小社會(huì)，總是存在著各種不同特質(zhì)的人。表現(xiàn)突出的精英型明星人員，和固守本分的二線人員，在企業(yè)的發(fā)展中起著不同的作用。二線人員卻往往成為公司的中流砥柱，管理者只有認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，并據(jù)此制定不同的激勵(lì)措施，才能夠充分發(fā)揮其作用。 亮眼的明星總是很容易成為關(guān)注的焦點(diǎn)，在企業(yè)中也是如此，主管總是對(duì)于那些表現(xiàn)優(yōu)異的員工特別的關(guān)心：升職時(shí)會(huì)先想到他們，加薪時(shí)會(huì)先考慮他們的權(quán)益，當(dāng)企業(yè)發(fā)生危機(jī)亟待拯救的時(shí)候，這些明星員工

23、也將是替企業(yè)上火線的絕佳人選。 然而研究發(fā)現(xiàn)，這些最受企業(yè)重視的明星員工常是組織表現(xiàn)最不穩(wěn)定的一群，他們經(jīng)常因?yàn)榇龌蚱渌麊栴}跳槽，反而是許多表現(xiàn)平平的二線人才常在關(guān)鍵時(shí)刻扮演穩(wěn)定軍心的重要角色。 其實(shí)二線員工在組織里占絕大多數(shù)，如同電影或連續(xù)劇中配角永遠(yuǎn)比主角多。他們并不是表現(xiàn)最好的一群?jiǎn)T工，也不是表現(xiàn)最差的，多數(shù)時(shí)刻不受青睞。由于不需要特別關(guān)心，因此主管們經(jīng)常忽略他們存在。但是如果主管清楚知道這些二線員工的特性，就能善用這些特性為企業(yè)發(fā)揮更多能力。 首先，研究發(fā)現(xiàn)二線員工的能力并不亞于明星員工，只不過他們所表現(xiàn)出來的企圖不與明星員工明顯。 其次，二線員工對(duì)于企業(yè)的任何變革通常都以平常心看待

24、，也許是因?yàn)樗麄兘?jīng)歷過許多變革方案，因此不會(huì)有不安的心態(tài)產(chǎn)生，這種特性是二線員工能夠成為企業(yè)改造過程中一股穩(wěn)定力量的重要原因。 再次，二線員工在組織的橫向聯(lián)系功能上扮演重要的角色，由于對(duì)組織流程、運(yùn)作程序或工作規(guī)相當(dāng)熟悉，可以成為許多人私下溝通交流的對(duì)象。 最后，二線員工的性格導(dǎo)致他們通常以工作為重，不太主動(dòng)參與有關(guān)升職的事情，因此工作心態(tài)相對(duì)較少地受到上層主管的影響，有時(shí)還會(huì)成為新任主管上任時(shí)重要的咨詢對(duì)象。 不管這群在組織里默默工作的二線員工是多么任勞任怨，他們終究還是需要主管的肯定，只不過他們所需的激勵(lì)方法并不同于明星員工，有時(shí)用于明星員工的激勵(lì)方法對(duì)他們而言反而是一種負(fù)擔(dān)，例如升為主管

25、等。他們也許需要的是多一些傾聽和尊重，或者多一點(diǎn)在工作上施展創(chuàng)意的自由，主管應(yīng)當(dāng)根據(jù)具體情況采取不同的方法，不能自以為是的選擇激勵(lì)方法。 同樣，企業(yè)在設(shè)計(jì)獎(jiǎng)勵(lì)方式時(shí)也應(yīng)重視員工的特性，讓員工可以根據(jù)自身不同需求選擇不同方案，而不能統(tǒng)一按照明星員工的需要來制定，畢竟能成為明星的員工終究只是少數(shù)，而企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展還需要一群默默耕耘的二線員工來做中流砥柱。 HYPERLINK l a1 返回克服員工的消極態(tài)度由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，許多企業(yè)的日子并不好過，所以員工們?cè)诠ぷ鲿r(shí)的消極否定情緒有所增長也就不足為奇了。乍一看來，這似乎不會(huì)有什么害處，但是實(shí)際上，這種消極否定的情緒和工作態(tài)度不僅會(huì)損害小組成員之間的

26、互動(dòng)，還會(huì)對(duì)小組的生產(chǎn)力產(chǎn)生不利的影響。根據(jù)來自美國勞工局的數(shù)據(jù)，由于受到消極否定的工作態(tài)度和工作行為的影響，全美的公司每年要損失大約三十億美元左右。這種損失主要是從員工病假數(shù)量增多、生產(chǎn)力受到損失的角度來衡量的。 其實(shí)，你很容易就能看出消極否定的工作態(tài)度已經(jīng)在你的部門里生根的跡象：?jiǎn)T工的高流動(dòng)率、缺勤率的上升、工作動(dòng)機(jī)的喪失、士氣的低落、工作態(tài)度存在問題、對(duì)小組或企業(yè)的忠實(shí)度降低等等，這一切都足以說明你的部門已經(jīng)出了問題。 對(duì)于經(jīng)理們來說，要想阻止消極否定的工作態(tài)度在自己的小組的蔓延，消除它的潛在影響，充分認(rèn)識(shí)并承認(rèn)它的存在是要做好的第一步。 正視問題員工消極否定的工作態(tài)度的出現(xiàn)通常是缺乏信

27、心、控制和一致性的結(jié)果。當(dāng)員工覺得自己缺乏力量對(duì)自己的環(huán)境失去控制，或是自己的心聲得不到傾聽的時(shí)候，他們很快就會(huì)開始顯示出消極否定的跡象。一家大型電器制造公司的經(jīng)理，當(dāng)被問與員工抱有消極否定的工作態(tài)度是否是一件非常嚴(yán)重的事情，以與她自己的企業(yè)當(dāng)中是否存在這種狀況時(shí)，她的回答都是十分肯定的“是的”。她說：“這家公司里的每一個(gè)部門都像是一個(gè)小的王國，如果你碰上的是一個(gè)不怎么樣的老板的話，那么接下來的日子可就夠你受的了。有一名經(jīng)理就經(jīng)常用強(qiáng)迫性的手段和行為來對(duì)待自己手下的員工，簡(jiǎn)直到了讓人難以容忍的地步。這使得員工的自尊受到了損害，也使他們失去了工作的熱情，因?yàn)樗麄冇X得不管自己怎樣努力，所得到的結(jié)果

28、都是一樣的。”她說，在經(jīng)理服務(wù)部工作的很多人都已經(jīng)在公司里工作了十多年的時(shí)間，但是你難以想象他們的工作態(tài)度是多么的消極，大多數(shù)人之所以會(huì)來工作只是為了拿到薪水而已。這促使我們提出了這樣一個(gè)問題：為什么這些人還要繼續(xù)留在這里工作，而不去尋找另外一份工作呢？答案是大多數(shù)抱有消極否定的工作態(tài)度的員工缺少尋找另外一份工作的熱情和動(dòng)機(jī)這是這種消極否定的態(tài)度所帶來的另外一個(gè)惡果。工作熱情和前進(jìn)動(dòng)力的缺乏已經(jīng)足以說明消極否定的情緒已經(jīng)在那些員工的心里占了上風(fēng)。為了防止這種消極否定的工作態(tài)度在自己的部門中蔓延，防止其對(duì)自己的部門產(chǎn)生不利影響，這名經(jīng)理建立了開放的交流制度。她說：“員工們知道，如果他們想要抱怨什

29、么，我很愿意傾聽，但是他們?cè)谙蛭冶г沟耐瑫r(shí)必須要提出一個(gè)解決問題的建議。”克服消極否定的工作態(tài)度這名IT經(jīng)理所采用的人際交流方式對(duì)于防止消極否定的工作態(tài)度在部門當(dāng)中的蔓延并且消除其潛在不利影響來說是非常重要的。但是，如果由于管理不善而導(dǎo)致這種人際交流方式在部門中不可行該怎么辦呢？在很多時(shí)候，工作態(tài)度消極否定的根子是出在最高層。同管理人之間的不良的工作關(guān)系是使員工缺乏工作熱情、工作態(tài)度消極否定的原因所在。那么如何才能保證自己不成為問題的根源呢？答案就是從審視自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格開始，先回答一下下面的一些問題：你是否是一個(gè)積極的傾聽者？你是否是一個(gè)好的交流者？你是否知道在員工工作表象的背后存在著什么問題

30、？你是否能為員工提供充分的指導(dǎo)？你是否能為員工提供具有建設(shè)性的反饋意見？很多員工都覺得缺乏領(lǐng)導(dǎo)的反饋意見。在很多時(shí)候，這種情況是由于某位經(jīng)理是剛剛走上領(lǐng)導(dǎo)崗位、缺乏經(jīng)驗(yàn)所致。這會(huì)使工作環(huán)境中充滿一種沖突和緊的氣氛。消極否定論有三個(gè)來源：當(dāng)權(quán)者、同僚和自己。消極否定的工作態(tài)度會(huì)對(duì)員工的信心產(chǎn)生影響，會(huì)讓他們低估自己的實(shí)際能力。因此，領(lǐng)導(dǎo)者們要掌握幫助員工克服這種態(tài)度的技能和方法，使他們的潛能得到充分的發(fā)揮。 HYPERLINK l a1 返回案例解析培訓(xùn)給紅桃K“補(bǔ)血”很多企業(yè)在引進(jìn)人才之初，都會(huì)根據(jù)崗位的不同進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，每個(gè)企業(yè)又因崗位的不同所需培訓(xùn)的技能和時(shí)間長短也不盡一樣，但一樣的是，

31、企業(yè)不僅要為此支付培訓(xùn)費(fèi)用同時(shí)還要支付員工的工資。因此很多企業(yè)在培訓(xùn)方面都不會(huì)有過多的投入，而紅桃每年用于各種培訓(xùn)的費(fèi)用甚至超過員工的基本工資。新員工進(jìn)入紅桃工作的可能要經(jīng)歷年之久的培訓(xùn)才能正式上崗。這種長時(shí)間、高支出的培訓(xùn)和最終的收效是否成正比？此舉又是基于怎樣的初衷？（一）職前教育凡是新員工，在進(jìn)入紅桃K之后，都要接受最長為期一年的職前培訓(xùn)。職前教育許多企業(yè)都有，但大多只限于新員工參觀企業(yè)，由相關(guān)人員對(duì)新員工將要從事的工作做簡(jiǎn)單介紹，那種希望員工“來即能戰(zhàn)”的觀念在民營企業(yè)中尤為突出。的確，一年的時(shí)間里，企業(yè)要支付的不只是培訓(xùn)費(fèi)用還有員工工資，但對(duì)于紅桃K來說，培訓(xùn)支出不是成本而是投資。正

32、是由于具有這種戰(zhàn)略的眼光，紅桃K造就了一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍，也才能在激烈的保健品競(jìng)爭(zhēng)中始終立于不敗之地。職前教育是使新雇員熟悉組織、適應(yīng)環(huán)境和形式的過程。新員工在組織中最初階段的經(jīng)歷對(duì)其職業(yè)生活具有極其重要的影響。新員工處于組織的邊界上，他們不再是局外人，但是也沒有有機(jī)的融入組織，新環(huán)境的不確定性會(huì)給他們帶來心理壓力，也會(huì)讓他們產(chǎn)生一些不切實(shí)際的期望。有效的職前教育可以消除焦慮心理，引導(dǎo)新員工逐步接受企業(yè)的價(jià)值理念和行為方式，適應(yīng)企業(yè)的要求和目標(biāo)，學(xué)習(xí)新的工作準(zhǔn)則和工作行為，建立符合實(shí)際的期望和積極態(tài)度。在紅桃K新員工首先要接受企業(yè)文化教育，然后才是技能的培訓(xùn)。企業(yè)文化教育企業(yè)文化是企業(yè)主體在

33、生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)中培育形成并共同遵循的最高目標(biāo)、企業(yè)精神、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)。企業(yè)文化的擴(kuò)性、輻射性、滲透性可以產(chǎn)生巨大的活力，在導(dǎo)向、推進(jìn)、規(guī)企業(yè)發(fā)展方面起著重要作用，是增強(qiáng)企業(yè)凝聚力、促進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的源動(dòng)力。但是企業(yè)文化必須真正融入員工個(gè)人才能發(fā)揮作用，所以紅桃的員工一進(jìn)入企業(yè)，就在總部的儒商學(xué)院接受為期一個(gè)月的軍事訓(xùn)練和企業(yè)文化教育。也許有人會(huì)置疑為什么要進(jìn)行軍訓(xùn)，其實(shí)軍訓(xùn)的目的也是進(jìn)行企業(yè)文化教育，它比單純的說教給員工的感受要深刻和強(qiáng)烈。紅桃核心文化理念是：“只有逗號(hào)，沒有句號(hào)”（紅桃的標(biāo)志就是一個(gè)紅色的逗號(hào)），表示永不滿足，不斷進(jìn)取，這需要不畏困難的開拓精神，軍訓(xùn)可以磨練員工的意志，

34、提高承受壓力的能力，以適應(yīng)激烈競(jìng)爭(zhēng)。紅桃提出的一條做人做事標(biāo)準(zhǔn)是：“既要海闊天空，又要入地三尺，釘子回腳?！庇捎谛抡衼淼匿N售人員多是剛畢業(yè)的大學(xué)生，做事難免眼高手低，軍訓(xùn)可以減少一些浮躁之風(fēng)，增加幾分踏實(shí)精神。技能培訓(xùn)在企業(yè)文化教育建立了員工基本的價(jià)值導(dǎo)向之后，是專業(yè)技能培訓(xùn)。紅桃的做法是進(jìn)行理論與實(shí)踐相結(jié)合的輪崗培訓(xùn)。理論學(xué)習(xí)從知識(shí)的形態(tài)上看，知識(shí)分為顯性和隱性兩種：顯性知識(shí)是一種可以用語言明確表達(dá)出來并且可以與他人共享的知識(shí)；隱性知識(shí)是一種潛意識(shí)的知識(shí)，如個(gè)人經(jīng)驗(yàn)，它不能或只能部分用語言進(jìn)行表達(dá)。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)的智力資本主要區(qū)分為個(gè)體的人力資本和企業(yè)的組織資本。人力資本主要由員工的隱

35、性知識(shí)和顯性知識(shí)構(gòu)成，而組織資本則主要是全體員工顯性知識(shí)的有機(jī)結(jié)合體。在一般情況下，員工的人力資本不能明確表達(dá)，從而無法與企業(yè)的組織資本高度的合二為一。只有當(dāng)個(gè)人的人力資本表現(xiàn)為企業(yè)的組織資本時(shí)，才能最終形成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這種轉(zhuǎn)化越多，企業(yè)的組織資本越多，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也將越發(fā)強(qiáng)大和鞏固。而且，即使發(fā)生售貨員流動(dòng)，帶走的也只是大部分已轉(zhuǎn)化為企業(yè)組織資本的人力資本，企業(yè)智力資本的損失將大大減少。將員工從實(shí)踐中得出的經(jīng)驗(yàn)匯總、提煉、推廣，正是個(gè)人人力資本向企業(yè)組織資本轉(zhuǎn)化的一種方式。銷售售貨員具有流動(dòng)性很大的特性，但紅桃的銷售隊(duì)伍卻沒有因?yàn)槿藛T的流動(dòng)而降低戰(zhàn)斗力，反而越來越強(qiáng)。（二）在職培訓(xùn)在職培訓(xùn)，

36、紅桃的方式主要是團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)。因?yàn)殇N售人員地理分布廣，市場(chǎng)情況瞬息萬變，經(jīng)常性的集規(guī)模培訓(xùn)不適用。管理大師彼得圣吉在他被稱為21世紀(jì)“管理圣經(jīng)”的第五項(xiàng)修煉中提出，在21世紀(jì)這個(gè)創(chuàng)新推出的時(shí)代，企業(yè)為了不被淘汰必須變成“學(xué)習(xí)型組織”，紅桃一直致力于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織。學(xué)習(xí)型組織中的培訓(xùn)應(yīng)該從以往的被動(dòng)培訓(xùn)向自主學(xué)習(xí)轉(zhuǎn)變，團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)正是自主學(xué)習(xí)的方式之一。這種團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)是指由團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人組織團(tuán)隊(duì)成員定期進(jìn)行交流，在交流家暢所欲言，不論是工作中遇到的困難還是收獲的心得都是很好的學(xué)習(xí)資料，通過這種方式可以提高員工獲取和利用信息的能力，建立積極的適應(yīng)機(jī)制，在思想的碰撞中激發(fā)成員的靈感和創(chuàng)新。紅桃的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)分層次進(jìn)行

37、，在基層工作站，由站長組織進(jìn)行，每周至少兩次；市級(jí)或地區(qū)一級(jí)的學(xué)習(xí)每月一次；省級(jí)每半年一次；每年則有一次整個(gè)企業(yè)的銷售人員大會(huì)。紅桃認(rèn)為培訓(xùn)的最好教材是企業(yè)發(fā)展過程中的典型案例，最好師資是企業(yè)各級(jí)干部，最好方式是傳幫帶。工作站的經(jīng)濟(jì)性學(xué)習(xí)可以隨時(shí)解決工作中的問題，實(shí)現(xiàn)小圍的知識(shí)共享。市級(jí)經(jīng)理組織的學(xué)習(xí)，可以實(shí)現(xiàn)較大圍知識(shí)由隱性到顯性的轉(zhuǎn)化。紅桃在市級(jí)設(shè)立專門的培訓(xùn)人員，銷售經(jīng)理可以擔(dān)任授課教師，但具體的培訓(xùn)工作仍由專門人員全程負(fù)責(zé)，這樣在培訓(xùn)設(shè)計(jì)上能更有針對(duì)性、系統(tǒng)性和計(jì)劃性，也便于建立在職培訓(xùn)的考核機(jī)制（雖然這種自主學(xué)習(xí)更多依靠的是員工的自我激勵(lì)）。紅桃有時(shí)也聘請(qǐng)外部專家對(duì)銷售人員進(jìn)行在職培

38、訓(xùn)，但這種方式所占的比重不大。對(duì)于市級(jí)和省級(jí)銷售經(jīng)理，總部的儒商學(xué)院還可以提供課程的培訓(xùn)。因?yàn)樽鳛楦邔愉N售人員他們必須具備相應(yīng)的管理能力?？偟膩碚f，紅桃的培訓(xùn)體制比較完善，比較切合企業(yè)的實(shí)際情況，不同階段、不同層次的培訓(xùn)都獨(dú)具特色。培訓(xùn)上的成功是造就一支強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍的重要因素之一，強(qiáng)大的銷售隊(duì)伍又是紅桃在激烈競(jìng)爭(zhēng)屹立于不敗之地的決定性因素之一。這再次證明了培訓(xùn)的好壞攸關(guān)企業(yè)的成敗。 HYPERLINK l a1 返回強(qiáng)生七年打造最佳雇主7年前巨額虧損的強(qiáng)生中國醫(yī)療器材，通過加強(qiáng)人力資源管理大大改善了企業(yè)經(jīng)營狀況，其經(jīng)驗(yàn)對(duì)那些想盡快擺脫困境的企業(yè)來說有所裨益成立于1994年的強(qiáng)生中國醫(yī)療器材，

39、是強(qiáng)生公司在中國的獨(dú)資公司，它在哈佛商業(yè)評(píng)論主辦的“2003年度中國最佳雇主”評(píng)選中排名第十。而7年前，這家公司還是一個(gè)虧損達(dá)5億元、年銷售額只有幾千萬元的爛攤子。這家公司通過加強(qiáng)人力資源管理從而大大改善了企業(yè)經(jīng)營狀況，其經(jīng)驗(yàn)對(duì)于那些想盡快擺脫困境的企業(yè)來說有所裨益。一把手親自招聘1996年，炳容出任公司總經(jīng)理之前，強(qiáng)生中國醫(yī)療器材基本上沒有正常的招聘工作，員工素質(zhì)參差不齊，很大一部分員工是通過關(guān)系進(jìn)入的，這些員工在企業(yè)中很有“市場(chǎng)”，優(yōu)秀員工卻遭到“排斥”，幾乎每天都有人另覓出路。上任之初，炳容下決心改善企業(yè)的人力資源工作，決定從人員招聘著手。在他的敦促下，公司人力資源部改善了原有的招聘體系

40、，確立了“總經(jīng)理最終面試”制度，由一把手親自為公司“看門”。強(qiáng)生醫(yī)療對(duì)新員工專業(yè)知識(shí)和技能的要求只排在招聘要求中的最末一位，公司認(rèn)為專業(yè)技能是可以通過培訓(xùn)改善的，而誠實(shí)的工作態(tài)度、團(tuán)隊(duì)精神以與學(xué)習(xí)的愿望，才是強(qiáng)生最為看重的三個(gè)方面。同時(shí)，作為外資企業(yè)，英語交流能力也非常重要。在一次小組面試中，一位應(yīng)聘者發(fā)言不多，但他的簡(jiǎn)短發(fā)言卻給人留下深刻的印象。這位應(yīng)聘者說，自己與其他人相比不是很活躍，可能最合適的工作是財(cái)務(wù)，自信能做好這樣的工作。乍一看，這位應(yīng)聘者由于話語不多，可能使自己失去就業(yè)機(jī)會(huì)，但在招聘者看來，他的簡(jiǎn)短發(fā)言卻反映了實(shí)在的信息：他在應(yīng)聘者前談了自己的“缺點(diǎn)”，顯示了他的誠實(shí)和勇敢；他知

41、道什么工作適合自己，又顯示了很強(qiáng)的自我意識(shí)；在應(yīng)聘者都在談自己的優(yōu)勢(shì)和理想時(shí)，他沒有人云亦云，而堅(jiān)持原則這對(duì)財(cái)務(wù)人員來說是很重要的素質(zhì)。因此，他最終被聘用了。150萬打造金領(lǐng)在強(qiáng)生醫(yī)療，每一個(gè)有志向獲得成功的人都會(huì)獲得公司不遺余力的支持。如果一名員工希望若干年后成為總經(jīng)理，人力資源部門會(huì)逐步為其安排銷售、財(cái)務(wù)和管理技巧等培訓(xùn)課程，并有意識(shí)地變換他的工作崗位，給予新的責(zé)任。公司每年都要對(duì)員工做職業(yè)發(fā)展計(jì)劃。員工每年要填寫一“節(jié)目單”，規(guī)劃出自己在這一年需要加強(qiáng)的方面。部門經(jīng)理會(huì)根據(jù)他的要求制定出與之匹配的工作和培訓(xùn)計(jì)劃。對(duì)管理人員，公司還實(shí)行“教導(dǎo)”制度，每位管理人員擁有一位導(dǎo)師。但導(dǎo)師的選擇要回避本部門或本公司的上司，如一位中國部門經(jīng)理的導(dǎo)師可能身在澳大利亞。導(dǎo)師對(duì)員工進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃等各方面的指導(dǎo)，“學(xué)生”則可以向?qū)焹A訴無法向自己上司傾訴的問題和困惑。如果員工被上司推薦并得到管理層認(rèn)可為具有“高潛力”，還可以參加“實(shí)現(xiàn)潛力”計(jì)劃，參加各種開發(fā)潛能的培訓(xùn)和其他職業(yè)培訓(xùn)。而 “金領(lǐng)計(jì)劃”的IDP項(xiàng)目(International Development Program