財務(wù)管理的集權(quán)與分權(quán)

1、在管理的范疇里面，我們一直面臨的問題是隨著企業(yè)規(guī)模的增大，財務(wù)管理應(yīng)該收還是應(yīng)該放。集權(quán)和分權(quán)往往是企業(yè)財務(wù)管理無所適從的所在。有時候在集權(quán)論的鼓勵下，我們往往使理論上的真理步之遙成為謬論。如果說集權(quán)在操作中可能會使企業(yè)陷于老年癥，那么分權(quán)論的施行卻著實讓很多企業(yè)管理人玩了一把千金散盡不復(fù)來的切膚之痛。而集權(quán)和分權(quán)的選擇使企業(yè)管理人落在了進(jìn)退維谷的境地。但是這是一個不容避開的問題。一方面企業(yè)必須規(guī)?；?、多元化發(fā)展，這樣就必然面臨著企業(yè)分層管理與分業(yè)管理的問題，企業(yè)內(nèi)部存在不同的等級、不同的部門、不同的行業(yè)，形成了越來越多的層次。母公司與子公司以及不同業(yè)態(tài)之間的財務(wù)管理問題。企業(yè)管理人對財務(wù)管理

2、的期望往往是一方面要求其流通的靈活性，一方面又要求其嚴(yán)密的可控性。理論上靈活性與可控性并不存在很大的矛盾，但是在實際操作中財務(wù)的極端受控就意味著公司財務(wù)運(yùn)用的大大受限。在分層管理、分業(yè)管理的前提下，我們面臨的問題是我們到底要選擇集權(quán)管理還是分權(quán)管理。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集團(tuán)希望知道公司的錢現(xiàn)在在做什么，而集權(quán)管理無疑可以最大限度的滿足領(lǐng)導(dǎo)者的這一需要，因為錢在做什么之前。先經(jīng)過集權(quán)系統(tǒng)中最高層的親筆認(rèn)可。而企業(yè)的業(yè)務(wù)部門可能往往需要有一定限度的財務(wù)權(quán)，這樣會在一個非常機(jī)動的時刻，果斷的抓住那些突如其來的商機(jī)。有經(jīng)驗的人都知道業(yè)務(wù)拓展突破的時刻，往往從來都不是按部就班的。如果這個時機(jī)來了，雙方的情緒都勢在必

3、簽時候，由于財務(wù)權(quán)的受限，你無法肯定的答復(fù)對方，機(jī)會就丟掉了。所以這里就體現(xiàn)了分權(quán)管理的重要性。由于業(yè)務(wù)人員每做一筆生意，都要經(jīng)過公司層層財務(wù)嚴(yán)峻的審批，這樣使業(yè)務(wù)員感受到情緒上的不被信任或者傷害，他可能就會堅信一條消極的準(zhǔn)則，不要錢，也不做事，好不好呢事實上在很多公司這種情況都普遍存在。事實如此，對于企業(yè)的決策者來說選擇集權(quán)還是分權(quán)并沒有那么容易?，F(xiàn)在很多財務(wù)專家認(rèn)為選擇集權(quán)，對于企業(yè)來說是無可非議的。因為集權(quán)從公司的宏觀上來講，企業(yè)財務(wù)資源可以在領(lǐng)導(dǎo)層的監(jiān)管下得到最好的大方向的調(diào)控，使資源更合理配置。而另一方面企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人也會認(rèn)為，如此一來會擋住公司那些心術(shù)不正者的竊財機(jī)會。我們可以就此講一

4、些實際的例子。兩年前我們到湖北化工去考察，它有多個子公司,每一個子公司都有自己的財務(wù)、會計，財務(wù)都有財權(quán),都是獨(dú)立的賬戶。結(jié)果因為每一個分支企業(yè)都有財權(quán)加之公司管理機(jī)制的混亂，公司整體費(fèi)用長年居高不下，利潤都被龐大的分支機(jī)構(gòu)稀釋掉了。結(jié)果老板一氣之下，一夜之間撤掉了所有的子公司財權(quán)，財務(wù)工作由母公司統(tǒng)一管理。所有的會計全部收回母公司。簽單的權(quán)利只有一個人，就是他自己。個子公司都在一個城市，一個人簽單當(dāng)然可以。但問題是他每天都必須花費(fèi)個個小時來簽單。加上各部門的審核時間，會計現(xiàn)金支取時間，費(fèi)用申請往往歷時會有四五天之久。同時還存在一個非常通常的問題，由于老板不可能事事親力，所以他對于一些費(fèi)用使用

5、的必要性持懷疑甚至否定態(tài)度。當(dāng)然這是老板的功能之一，但是由于老板前沿信息、臨場經(jīng)驗等的缺乏，他個人的一些判斷難免偏頗，這就導(dǎo)致一些極好的生意機(jī)會由此喪失了。而且如果每一個費(fèi)用申請都是在四五天之后安排，肯定會影響業(yè)務(wù)的進(jìn)展。何況在這樣一個高度集權(quán)的狀態(tài)下，一個經(jīng)理人不得不用全部的精力，甚至是的精力來管理財務(wù)。他自己也失去了提升個人素質(zhì)、提升公司狀況的機(jī)會。所以通過這種高度集權(quán)的形式，想要實現(xiàn)企業(yè)分散管理所帶來的對企業(yè)整體效益的發(fā)展是非常有限制的。但是另外一個例子恰恰是聯(lián)想集團(tuán)，聯(lián)想長期以來所有的資金都是由總部管理，集權(quán)的結(jié)果是所有資金的協(xié)同狀況總部都了如指掌，所有資金在干什么領(lǐng)導(dǎo)都知道。但是當(dāng)聯(lián)想的子公司的發(fā)展到總資產(chǎn)個億,那么一筆買賣下來可能都會動用幾千萬的資金需要量。問總部要資金，資金不夠，顯然就影響了業(yè)務(wù)的進(jìn)展程度。問題產(chǎn)生了導(dǎo)導(dǎo)這樣所帶來的利潤減少，到底由誰來承擔(dān)責(zé)任。所以這樣的一個高度集權(quán)無疑意味著抹殺職責(zé)、混淆職責(zé)的界限。比如說湖北化工，在這樣的集權(quán)制度