XX公司整合重組實施方案

1、*整合重組實施方案為加強總局（總公司）對直屬工商企業(yè)的管理加快直屬工 商企業(yè)的改革進程，總局決定將*建筑公司等6家企業(yè)重組 為5，這是*農(nóng)墾深化管理體制改革的重大舉措，對直 屬工商企業(yè)的改革、發(fā)展和穩(wěn)定具有重要的現(xiàn)實意義和深遠 影響。根據(jù)總局黨委*號、*號文件精神及相關(guān)法律法規(guī)， 結(jié)合擬整合各單位實際，制定本整合重組實施方案。一、指導(dǎo)思想以科學(xué)發(fā)展觀為統(tǒng)領(lǐng)，貫徹國務(wù)院關(guān)于海南農(nóng)墾管理體 制改革的政企分開、社企分離、建立現(xiàn)代企業(yè)制度的總 體要求，立足農(nóng)墾核心價值觀，著眼企業(yè)長遠發(fā)展，嚴(yán)格按 照總局關(guān)于工商企業(yè)改革的積極穩(wěn)妥、逐步推進、先易后 難、先立后破的總體部署，堅定走產(chǎn)業(yè)化、集團化、股份 化

2、的現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展道路。二、整合重組的目標(biāo)（一）近期目標(biāo)：（1-2年）調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，優(yōu)化資源配置，減少管理層級，形成有 效監(jiān)控，促使擬整合企業(yè)逐步向現(xiàn)代企業(yè)過渡；實現(xiàn)資源共 享，形成規(guī)模效應(yīng)，提升核心競爭力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益， 解決企業(yè)歷史負擔(dān)，實現(xiàn)企業(yè)快速、穩(wěn)定可持續(xù)發(fā)展。（二）中遠期目標(biāo)：（3-5年）（1）實施品牌戰(zhàn)略，進一步培育核心競爭力，將建工 集團發(fā)展成為以資本和業(yè)務(wù)為紐帶、以建筑總承包為龍頭、 以房地產(chǎn)和相關(guān)產(chǎn)業(yè)為依托，集設(shè)計、施工、工程監(jiān)理、造 價咨詢、關(guān)聯(lián)物資供應(yīng)、房地產(chǎn)開發(fā)、物業(yè)管理、物業(yè)租賃 經(jīng)營為一體的大型產(chǎn)業(yè)集團。（2）全面提升*建筑總承包，房地產(chǎn)開發(fā)、工程監(jiān)理、 造價咨詢

3、、物業(yè)管理等資質(zhì)等級，增強集團在省內(nèi)省外的市 場競爭力，將*建設(shè)成為海南省一流的建設(shè)服務(wù)業(yè)龍頭企 業(yè)，實現(xiàn)跨地區(qū)發(fā)展。（3）依靠發(fā)展逐步改善企業(yè)資本結(jié)構(gòu)，條件成熟時，進 一步實施跨區(qū)域、跨彳丁業(yè)、跨所有制的資產(chǎn)重組，最終走上 資本市場。三、整合的原則（一）緊密型整合。*對擬整合企業(yè)總體進行資源優(yōu)化 配置，集中盤活下屬企業(yè)的存量資產(chǎn)，發(fā)揮資產(chǎn)的最大效益; 實行人力資源、財務(wù)資產(chǎn)的集中統(tǒng)一管理。（二）分階段整合。充分考慮到擬整合企業(yè)在歷史負擔(dān)、 工資福利、業(yè)務(wù)、財務(wù)狀態(tài)的差異性。*實行漸進式分階段 整合，在原企業(yè)法人實體的基礎(chǔ)上，分相對獨立運營，分段 整合和最終融合三個階段。*成立后，二級法人的拆

4、分、設(shè) 立完全基于產(chǎn)業(yè)發(fā)展的生命周期；企業(yè)內(nèi)涵要素上，先組織、 資產(chǎn)、資源，后業(yè)務(wù)、人員整合，整合的任務(wù)包括組織結(jié)構(gòu)、 人力資源、資源/平臺、品牌整合及企業(yè)文化整合等方面。（三）零下崗整合?？紤]到擬整合企業(yè)的沉重歷史包袱， *整合重組堅持穩(wěn)定為基石，發(fā)展為目標(biāo)的原則，擬整 合單位人員不實行下崗分流，只進行優(yōu)化配置，現(xiàn)有人員的 工資福利在經(jīng)營水平相對穩(wěn)定的前提下，過渡期內(nèi)保持不 變，集團公司將用發(fā)展來全面提高困難企業(yè)職工的工資福利 水平，消除各整合單位差異，最終實現(xiàn)全面融合，確保在崗 職工崗位不丟，收入不降，并逐步解決企業(yè)下崗職工再就業(yè) 及生活困難問題。四、整合重組的方式、內(nèi)容和步驟（一）將*建

5、筑公司直接更名為*。以*建筑公司作 為整合平臺，充分利用建筑總承包資源涉及面廣，價值鏈長 的優(yōu)勢，推動集團核心業(yè)務(wù)向深度、廣度發(fā)展，保證集團公 司不斷提升發(fā)展的后勁。（二）*、*、*、*、心*等5家公司由總局（總 公司）以資產(chǎn)無償劃撥的方式，成建制整合到*名下，成為 集團的過渡性二級子公司。（三）集團組織框架及功能整合。*公司成立后必須堅持體制機制創(chuàng)新，嚴(yán)格按建立現(xiàn)代 企業(yè)制度的要求進行體制、機制和組織的重組。集團公司的 功能設(shè)置側(cè)重在投資決策、資源、資產(chǎn)的統(tǒng)一管理和項目建 設(shè)經(jīng)營，并對二級子公司實行有效監(jiān)管及保障服務(wù)，集團公 司負責(zé)房地產(chǎn)、建筑總承包等核心業(yè)務(wù)的經(jīng)營，以核心業(yè)務(wù) 來帶動二級子

6、公司全面協(xié)同發(fā)展。集團公司的黨、團、工會、 內(nèi)審監(jiān)督、法律、社會事務(wù)等常設(shè)機構(gòu)只設(shè)置在集團公司一 級。二級法人單位功能設(shè)置只側(cè)重在業(yè)務(wù)經(jīng)營，作為集團公 司的純經(jīng)營中心及利潤中心，在集團的管控下徹底拋開歷史 包袱，便于形成有效的約束和激勵機制。集中優(yōu)勢，走向市 場，拓展業(yè)務(wù)。其組織框架及人員配備在集團成立后也做相 應(yīng)的改革和調(diào)整。（四）集團機構(gòu)及人員整合（1）集團公司對*建筑公司現(xiàn)有機構(gòu)進行改革重組， 成立辦公室、投資策劃部、人力資源開發(fā)部、財務(wù)會計中心、 房地產(chǎn)事業(yè)部、工程項目管理部、物資供應(yīng)經(jīng)銷部、物業(yè)房 產(chǎn)管理部、黨群工作部等9大部門。各部門人員由各整合單 位抽調(diào)。集團各部門人員的工資及福

7、利待遇過渡期內(nèi)保持不 變，由原所屬單位發(fā)放，原建筑公司人員由集團公司單獨列 支，待遇不變。機構(gòu)人員整合后，建筑公司富余人員在集團 系統(tǒng)內(nèi)優(yōu)化調(diào)整配置。（2）集團公司成立后，原各單位由局管理的副處級領(lǐng) 導(dǎo)干部，除局黨委已直接任命的5位班子成員外，仍有部分 副處級領(lǐng)導(dǎo)干部暫時未作安排，建議局黨委安善安置：年 齡大、資格老的領(lǐng)導(dǎo)干部，建議照顧安排在辦事處等事業(yè)單 位；年富力強專業(yè)水平好的，建議局黨委追加任命，安排 在集團公司任職，職位可設(shè)副總經(jīng)理、三總師、總經(jīng)理助理 等。集團公司各部門領(lǐng)導(dǎo)可在整合單位的部門領(lǐng)導(dǎo)中集中競 崗，競不上的集團公司將作安善安排且原有待遇保持不變； 投資策劃部、物資供應(yīng)部等新

8、設(shè)部門必要時將向社會公開招 聘。整合后，原各企業(yè)管理人員中，凡男達到55歲，女達 到50歲以上的均不需再競崗，若本人愿意可申請辦理內(nèi)退 手續(xù)，內(nèi)退期間原有待遇保持不變，到達法定退休年齡時再 辦理退休手續(xù)。（3）集團公司各單位現(xiàn)有的離退休職工，下崗職工全 部集中歸屬集團公司黨群工作部統(tǒng)一管理，其費用過渡期內(nèi) 仍由原單位列支，困難企業(yè)的資金缺口由集團公司統(tǒng)籌安 排，標(biāo)準(zhǔn)差異問題過渡期后給予解決，并依靠發(fā)展來逐步提 高。（五）集團公司的業(yè)務(wù)整合集團公司成立后，各公司原有的相同業(yè)務(wù)必須全面整合 以盡快形成規(guī)模效應(yīng)，進行品牌培育。同時依托建筑總承包 業(yè)務(wù)鏈，開拓新的經(jīng)營業(yè)務(wù)，形成新的經(jīng)濟增長點。（1）將

9、*、*、*、*公司的房地產(chǎn)業(yè)務(wù)進行全面 整合，成為集團公司的兩大核心業(yè)務(wù)之一。各單位的在建項 目繼續(xù)沿用原單位名稱進行項目清盤及收尾工作，新建項目 全部以集團公司房地產(chǎn)事業(yè)部的名稱進行運作，重新打造* 建工房產(chǎn)的品牌，舊有項目的收尾工作完成后，*、*、 外建筑公司房地產(chǎn)公司的單位建制即行撤消。將*公司現(xiàn)有的成規(guī)模、有前景的二級企業(yè)：* 建設(shè)工程監(jiān)理、燈造價咨詢、燈裝飾工程公司在*開發(fā)公司 建制取消后升格為集團新的二級專業(yè)子公司，實行扁平化管 理，專業(yè)化發(fā)展。將*、*、*公司現(xiàn)有的物業(yè)管理公司整合重組 為“*建工集團物業(yè)服務(wù)公司(簡稱*建工物業(yè))，成為 集團公司新的二級法人公司。其現(xiàn)有的物業(yè)管理

10、小區(qū)包括將 來發(fā)展的服務(wù)區(qū)，全部改稱*建工物業(yè)xx小區(qū)管理處，實行 統(tǒng)一管理，分區(qū)核算。依托集團建筑總承包業(yè)務(wù)平臺及融資實力，創(chuàng)新 建材供應(yīng)商業(yè)模式，以集團的核心能力控制總承包業(yè)務(wù)的下 游建材供應(yīng)鏈，大力開拓主要建筑材料物資供應(yīng)業(yè)務(wù)，創(chuàng)造 集團新的經(jīng)濟增長點，增加企業(yè)的就業(yè)崗位，提升集團總承 包業(yè)務(wù)的核心競爭力。依托集團公司的房地產(chǎn)、總承包、工程設(shè)計、監(jiān) 理、造價咨詢等業(yè)務(wù)鏈條，盡快建立集團公司的大型工程文 印及資料中心，充分挖掘集團公司服務(wù)鏈的創(chuàng)利潛力，增加 就業(yè)崗位，完善行業(yè)服務(wù)功能，壯大集團公司的核心競爭力。依靠集團公司的專業(yè)能力和資本實力，全面整合 *、*、*公司現(xiàn)存的土地資源，進行科

11、學(xué)合理的商業(yè)房 產(chǎn)開發(fā)，最大限度地挖掘現(xiàn)存土地資源的商業(yè)價值，大幅度 提升各單位的商業(yè)房產(chǎn)租金收益，實現(xiàn)較高水平的可持續(xù)發(fā) 展，大幅度提高職工的收入水平，任務(wù)完成后，上述三家企 業(yè)的現(xiàn)有企業(yè)建制可即行撤消。（7）集團公司成立后，原*公司的資產(chǎn)、分支機構(gòu)及 人員直接由集團公司管理，*公司將作為集團公司拓展* 建設(shè)市場的窗口和服務(wù)基地，作為集團總部的派出機構(gòu)，負 責(zé)服務(wù)和協(xié)調(diào)集團公司在*的各項業(yè)務(wù)。五、集團公司的性質(zhì)與管理體制（一）*是總局（總公司）的直屬國有獨資公司，是隸 屬總局（總公司）管理的建設(shè)投資服務(wù)產(chǎn)業(yè)集團。對所屬企 業(yè)改革發(fā)展和穩(wěn)定，以及國有資產(chǎn)的保值增值負責(zé)，對集團 內(nèi)部資產(chǎn)有權(quán)處置

12、和利益再分配。（二）集團公司黨政領(lǐng)導(dǎo)班子成員由總局（總公司）管 理，下屬各企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子和領(lǐng)導(dǎo)人員，由集團公司按公司 法和集團公司章程（或集團公司經(jīng)營管理方案）進 行任免。六、推進整合、確保穩(wěn)定、促進發(fā)展的政策措施。（一）債務(wù)剝離。企業(yè)重組后，資產(chǎn)債務(wù)劃轉(zhuǎn)和處置一 般是按照債務(wù)隨資產(chǎn)走的慣例由接收單位承擔(dān)。但考慮 到直屬工商企業(yè)大多長期經(jīng)營不善，大多已資不抵債，資本 結(jié)構(gòu)極不合理，如重組后仍背負如此沉重歷史負擔(dān)，對集團 公司的融資能力、品牌建設(shè)等將帶來極大的負面影響，總局 應(yīng)在資產(chǎn)債務(wù)劃轉(zhuǎn)時對整合企業(yè)的歷史債務(wù)（特別是內(nèi)債） 作適當(dāng)?shù)募夹g(shù)處理，將不良資產(chǎn)核銷，部分債務(wù)從集團公司 中直接剝離，以改

13、善和優(yōu)化企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，使企業(yè)重獲新 生，輕裝上陣。集團公司今后將依托現(xiàn)有資產(chǎn)進行有效融資， 銀行年授信額可超過一億元，建工集團今后可實現(xiàn)自主滾動 發(fā)展。（二）政策扶持。近二十年來，由于種種原因，區(qū)各種 資源大量流失，建設(shè)領(lǐng)域尤為嚴(yán)重?？偩郑偣荆?yīng)從戰(zhàn) 略，政策的高度予以糾正。一個任憑資源和利益流失的企業(yè) 不是真正的企業(yè)，也不合常理，總局（總公司）應(yīng)出臺配套 的保護政策和嚴(yán)控措施，創(chuàng)造性地用足用透國家政策，給* 足夠的內(nèi)部業(yè)務(wù)支持。建議總局（總公司）出臺相關(guān)嚴(yán)控措 施，凡總局（總公司）投資的建設(shè)項目，其建設(shè)過程的項目 策劃、施工、工程監(jiān)理、造價決算等業(yè)務(wù)在不違背國家政策（不需招投標(biāo)）的前提

14、下，全部交由*承擔(dān)。需要公開招投 標(biāo)的項目也應(yīng)通過合理的技術(shù)措施鼓勵和扶持*通過招投 標(biāo)途徑贏得農(nóng)墾內(nèi)部工程業(yè)務(wù)。（三）項目支持。整合重組后，*將成為本土企業(yè)中最 有技術(shù)和資本綜合實力的房地產(chǎn)、施工總承包一體化企業(yè)之 一，有著單一房地產(chǎn)企業(yè)及單一施工企業(yè)所無法比擬的綜合 優(yōu)勢。建議總局（總公司）從統(tǒng)籌策劃的房地產(chǎn)及建設(shè)投資 項目中選擇其中一部分直接交給*承擔(dān)。一是*各區(qū)企業(yè)， 各市縣辦事處、各地老干所的舊城改造項目；二是*等中心 城鎮(zhèn)的職工保障性住房建設(shè)項目；三是與建材相關(guān)的建材工 業(yè)投資及建材商業(yè)物流項目；四是因*是總公司全資子公司 且具有總承包資質(zhì)，根據(jù)國家及省相關(guān)規(guī)定，總公司投資的 房地產(chǎn)等建設(shè)項目不需通過招投標(biāo)就可直接交由*承建。建 議總公司用足用透國家政策明文給予支持。（四）土地支持。建議總公司在下屬各控股投資公司擁 有的建設(shè)用地份額中，至少直接劃轉(zhuǎn)一萬畝到*名下，作為 *增強核心競爭力、實現(xiàn)可