珠寶行業(yè)人力資源使用--組織和員工

1、珠寶行業(yè)人力資源使用-組織和員工第一節(jié) 組織與員工本節(jié)的內(nèi)容要點(diǎn)是：組織和組織發(fā)展，組織員工的歸屬感一、組織的類型 組織，是人力資源存在和發(fā)揮作用的場所。組織的特點(diǎn)，必然帶來不同的用人模式。從機(jī)構(gòu)特征的角度看，組織可分為以下5種類型：（一）大型生產(chǎn)結(jié)構(gòu)（二）簡單結(jié)構(gòu)型（三）事業(yè)性機(jī)構(gòu)（四）分散的機(jī)構(gòu)（五）有機(jī)的機(jī)構(gòu)二、組織發(fā)展（一）組織發(fā)展的含義 “組織發(fā)展”一詞是下的管理科學(xué)中的重要概念，其英文名為organization development,簡稱 OD。國外學(xué)者對其有不同定義。上述定義中包含幾個關(guān)鍵點(diǎn)： 1.組織發(fā)展具有長期性，它不應(yīng)是解決短期績效的權(quán)宜之計。 2.從事組織發(fā)展活動，應(yīng)

2、當(dāng)?shù)玫浇M織高層管理人員的支持，他們通常是主要持股人和主要決策者。 3. 組織發(fā)展主要通過培訓(xùn)來實(shí)現(xiàn)，其目的是適應(yīng)和推動組織變革。 4. 組織發(fā)展強(qiáng)調(diào)員工參與問題診斷、尋找解決問題的方法、挑選合適的方案、確認(rèn)變革對象、貫徹執(zhí)行有計劃的變革方案和評估結(jié)果等一系列環(huán)節(jié)。 （二）組織發(fā)展成功的條件 通過組織發(fā)展能夠解決的管理問題，有著使用限制條件。在條件存在的情況下，采用組織發(fā)展方法才是有效的。其使用限制條件主要有六條。 1.組織中至少有一個關(guān)鍵決策者認(rèn)識到變革的必要，而且高層管理者并不強(qiáng)烈地反對變革。 2.這種認(rèn)識的變革需要全部或部分地由涉及工作環(huán)境的問題(如個人或工作小組之間的關(guān)系)而引起。 3.

3、組織管理者愿意進(jìn)行一種長期的改進(jìn)。 4.管理者和員工都愿意以一種開放的心態(tài)對待內(nèi)外部顧問提出的關(guān)于組織發(fā)展的改進(jìn)建議。 5.組織中存在一定的信任和合作。 6.高級管理者愿意提供必要的資源，以支持組織內(nèi)部或外部專家的行動。（三）實(shí)施組織發(fā)展的步驟(274表) 組織發(fā)展的實(shí)施， 基于行為科學(xué)研究與應(yīng)用方法， 其主要步驟有： 介入、啟動、 分析和反饋、 行動計劃、實(shí)施、 評估、采納。三、組織員工的歸屬感1.員工歸屬感基本內(nèi)容 所謂“員工歸屬感”，指的是組織中的員工對所在工作組織的認(rèn)同、義務(wù)、奉獻(xiàn)和忠誠態(tài)度，它是員工對于組織的有所“歸屬”的心理狀態(tài)，這能夠?qū)е聠T工對于組織長期的、全面的、自覺的工作積極

4、性。 員工歸屬感的建立，意味著其在組織中地位的大大提升，在組織中“主人翁”角色獲得的標(biāo)志。則是組織價值內(nèi)在化而生成的內(nèi)在驅(qū)動，是道德性的和自覺性的。 員工歸屬感的作用：產(chǎn)生大量的利組織行為；促進(jìn)組織價值觀的內(nèi)在化；員工對組織感情依戀及對組織成員身份的珍視。 2員工歸屬感的作用組織的員工具有高的員工歸屬感，對于搞好人力資源開發(fā)與管理和發(fā)揮人力資源效能具有以下重要作用：(1)產(chǎn)生大量的有利組織行為：工作熱情積極，主動盡責(zé)，奉獻(xiàn)與犧牲，不計報酬。(2)促進(jìn)組織價值觀的內(nèi)在化：高度的忠誠心，使命感與責(zé)任感。(3)員工對組織的感情依戀及對組織成員身份的珍視。培養(yǎng)員工的高組織歸屬感，是管理者的根本性任務(wù)，

5、這比對個別員工進(jìn)行激勵的意義要大得多。(二)影響員工歸屬感的因素 (1)組織性因素：其中又分為管理性因素、組織的結(jié)構(gòu)性因素、工作本身因素和組織的經(jīng)濟(jì)性因素四個亞類。 (2)文化性因素：主要指價值與信念，既包括社會意義的文化，也包括處于亞文化層次的組織文化。它具體體現(xiàn)在是否以人為中心、群體性、敬業(yè)精神、提倡實(shí)效、鼓勵互惠等。 (3)心理性因素：主要包括員工對工作生活質(zhì)量的滿意感，以及組織內(nèi)的分配公平感等。 (4)個人性因素：包括人力資源本身狀況、個性和其他個人特征，對自己 在組織中前程的預(yù)計。第二節(jié) 人力資源激勵本節(jié)的內(nèi)容要點(diǎn)是：激勵范疇分析、激勵理論介紹和激勵的應(yīng)用一、激勵范疇分析（一）激勵的

6、含義 激勵一詞，源自英文單詞motivation，本意是一個有機(jī)體在追求某種既定目標(biāo)時的意愿程度。它有激發(fā)動機(jī)、鼓勵行為、形成動力的含義，就是人們常說的調(diào)動積極性。 一個激勵過程就是人的需求滿足過程，它以未能得到滿足的需求開始，以需要得到滿足而告終（即解除了緊張）。激勵過程包括：未滿足的需要、緊張、內(nèi)驅(qū)力、尋求行為、滿足需要、新的需要。 激勵的含義類型 在激勵過程中起作用的關(guān)鍵因素有個人的需要、個人的努力和組織目標(biāo)三個方面。（二）激勵的劃分 激勵類型的選擇是做好激勵工作的一個前提條件。激勵有多種類型，可以從不同角度進(jìn)行劃分： 從激勵內(nèi)容的角度，可以分為物質(zhì)激勵與精神激勵兩種類型。 從激勵的性質(zhì)

7、或方向的角度，可以把激勵分為正激勵和負(fù)激勵兩種類型。 從激勵作用于對象的角度，可以把激勵分為內(nèi)激勵和外激勵兩種類型。1從內(nèi)容上劃分(1)物質(zhì)激勵.是從滿足人的物質(zhì)需要出發(fā)，對物質(zhì)利益關(guān)系進(jìn)行調(diào)節(jié)，從而激發(fā)人的向上動機(jī)并控制其行為的趨向。物質(zhì)激勵多以加薪、減薪、獎金、罰款等形式出現(xiàn)。(2)精神激勵是以滿足人的精神需要出發(fā)，對人的心理施加必要的影響，從而產(chǎn)生激發(fā)力，影響人的行為。精神激勵多以表揚(yáng)和批評、記功、評先進(jìn)、授予先進(jìn)模 范稱號或處分等形式出現(xiàn)。物質(zhì)激勵和精神激勵目標(biāo)是共同的，都是為了強(qiáng)化行為、提高人的工作積極性。但是，它們作用的著力點(diǎn)是不同的，前者主要 作用于人的物質(zhì)需要的滿足；后者則著眼

8、于人的心理，是對人的精神需要的滿足。2從性質(zhì)上劃分從方向的角度，激勵分為正激勵和負(fù)激勵： (1)正激勵是當(dāng)一個人的行為符合組織的需要時，通過獎勵的方式來鼓勵這種 行為，以達(dá)到保持這種行為的目的。正激勵的手段如獎金、獎品、表揚(yáng)、樹立先進(jìn)典型等。 (2)負(fù)激勵是當(dāng)一個人的行為不符合組織需要時，通過制裁的方式來 抑制這種行為，以達(dá)到消除這種行為的目的。負(fù)激勵的手段可以是物質(zhì)方面的，如降低工資級別、罰款等；也可以是精神方面的，如批評、通報、處分、記過等。正激勵與負(fù)激勵都以對人的行為進(jìn)行強(qiáng)化為目的，但它們的取向相反。正激勵起正強(qiáng)化的作用，是對行為的肯定；負(fù)激勵起負(fù)強(qiáng)化的作用，是對行為的否定。3從對象上劃

9、分 從激勵作用于對象的角度，可以把激勵分為內(nèi)激勵和外激勵兩種類型。 (1)內(nèi)激勵源于人員對工作活動本身及任務(wù)完成所帶來的滿足感。它是通過工作設(shè)計(使員工對工作感興趣)和啟發(fā)誘導(dǎo)(使員工感到工作的重要性和意義)來激發(fā)員工的主動精神，使人們的工作熱情建立在高度自覺的基礎(chǔ)上，以發(fā)揮出內(nèi)在的潛力。 (2)外激勵是運(yùn)用環(huán)境條件來制約人們的動機(jī)，以此來強(qiáng)化或削弱相關(guān)行為，進(jìn)而提高工作意愿。它多以行為規(guī)范或?qū)ぷ骰顒雍屯瓿扇蝿?wù)付給適當(dāng)報酬的形式出現(xiàn)，宋限制或鼓勵某些行為的產(chǎn)生，如建立崗位責(zé)任制，以對失職行為進(jìn)行限制；設(shè)立合理化建議獎，用以激發(fā)工作人員的創(chuàng)造性和革新精神。二、激勵理論 半個世紀(jì)以來，管理學(xué)家、

10、心理學(xué)家和社會學(xué)家從不同的角度研究了應(yīng)當(dāng)怎樣激勵人的問題，提出了許多激勵理論。這些理論基本上可以分為內(nèi)容型、過程型、行為改造型、綜合激勵型四類。（一）內(nèi)容性激勵理論 內(nèi)容性激勵理論側(cè)重研究激發(fā)動機(jī)的因素。由于這類理論的內(nèi)容都圍繞著如何滿足需要進(jìn)行研究，因此也稱為需要理論。它主要包括：馬斯洛的“需求層次論”、赫茨伯格的“雙因素理論”、麥克利蘭的“成就需要激勵理論”和奧德弗的“生存-相關(guān)-成長”（ERG）理論等。（二）過程型激勵理論 過程型激勵理論著重研究從動機(jī)的產(chǎn)生到采取具體行為的心理過程。這類理論都試圖弄清人們對付出勞動、功效要求、薪酬獎勵價值的認(rèn)識，以達(dá)到激勵的目的。它主要包括弗隆姆的“期望

11、理論”、亞當(dāng)斯的“公平理論”和洛克的“目標(biāo)設(shè)置理論”等。（三）行為改造型激勵理論 行為改造型激勵理論，著眼于行為的結(jié)果，認(rèn)為當(dāng)行為的結(jié)果有利于個人時，行為會重復(fù)出現(xiàn)；反之行為則會削弱和消退。這類理論以斯金納的操作性條件反射為基礎(chǔ),側(cè)重研究對被管理者行為的改造修正。它主要有“強(qiáng)化論”、“歸因論”、“力場論”和挫折理論等。1期望理論 按照期望理論，個體動機(jī)行為的活動過程為：“個人努力+個人成績+組織報酬+個人目標(biāo)”。該理論核心是“期望值”。一個人積極性被調(diào)動的程度取決于各種目標(biāo)的價值大小和期望概率的乘積。用公式表示即：激勵力量二日標(biāo)價值X期望值。這一理論說明，激勵對象對目標(biāo)價值看得越大，估計實(shí)現(xiàn)的

12、可能性越大，激發(fā)的力量也就越大；期望值的大小則決定于目標(biāo)的價值大小和目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性兩因素，為此，應(yīng)當(dāng)在人力資源使用和管理中，解決努力與績效的關(guān)系、績效與報酬的關(guān)系、報酬與滿足個人需要的關(guān)系。2公平理論 公平理論是指個人將自己的投入一報酬關(guān)系與他人進(jìn)行比較得到一定的感受，這種感受的反饋會影。向下一步的努力。公平理論對管理實(shí)踐有很重要的價值。 首先，公平理論強(qiáng)調(diào)組織對待員工公平的方法的重要性，管理人員應(yīng)該讓員工們充分感受到他們受到了公平對待。 其次，公平理論還提出在以人為中心的管理中，不僅注意組織中各個人的自身狀況，還要特別注意組織內(nèi)外的人與人之間比較的影響，防止人的“社會比較”所引起行為的負(fù)效

13、應(yīng)。(三)行為改造型激勵理論 行為改造型激勵理論，著眼于行為的結(jié)果，認(rèn)為當(dāng)行為的結(jié)果有利于個人時，行為會重復(fù)出現(xiàn)；反之行為則會削弱和消退。這類理論以斯金納的操作性條件反射為基礎(chǔ)，側(cè)重研究對被管理者行為的改造修正。主要有“強(qiáng)化論”、“歸因論”、“力場論”和挫折理論。 斯金納的強(qiáng)化理論，又稱行為修正理論，它是指行為與影響行為的環(huán)境之間的關(guān)系，即通過不斷改變環(huán)境的刺激因素來達(dá)到增強(qiáng)、減弱或消失某種行為的過程。對行為的強(qiáng)化類型包括正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化，用以鼓勵或者反對和改變一定的行為，從而達(dá)到組織的預(yù)期目標(biāo)。（四）綜合型激勵理論 在上述激勵理論的基礎(chǔ)上, 學(xué)者提出了綜合型的激勵理論，波特勞勒模型就是一種較成

14、功的模型。該模型是以弗魯姆的期望模型為骨干，認(rèn)為一定的激勵會產(chǎn)生一定的努力，導(dǎo)致相應(yīng)的工作績效；通過達(dá)到一定績效，可以獲致所期望的外在性與內(nèi)在性獎酬，這些二階結(jié)果，是工作者的真正目標(biāo)。 1增加的影響因素.在波特一勞勒模型中，所增加的影響因素有“能力與素質(zhì)”、“工作條件”、“角色感知”三項，并對激勵的內(nèi)在性和外在性予以重視和區(qū)分，即分為“內(nèi)在獎酬”和“外在獎酬”兩個方面。 2增加的認(rèn)知因素 (1)在波特一勞勒模型中，增加了對“內(nèi)在外在性獎酬價值的認(rèn)識”，即“獎酬效價”，它能夠反饋到起點(diǎn)，對激勵產(chǎn)生影響。 (2)增加了“對努力、績效、獎酬之間關(guān)系可能性的感知”，即把對期望值和獎酬工具作用的認(rèn)知估計

15、，也反饋到起點(diǎn)，對激勵產(chǎn)生影響。 (3)增加了對獎酬公正性的感知，即分配公平感。獎酬的絕對數(shù)量不能決定滿意感，是要與自己的績效(投人)相比，再做人際比較，才能決定其滿意感，并反饋到起點(diǎn)去激勵。 三、激勵的應(yīng)用1.對一般員工的激勵 對不同員工的權(quán)變激勵，相應(yīng)地就要有不同的獎勵辦法：以績效為中心，要把工作績效以及對企業(yè)的奉獻(xiàn)與個人的報酬收入緊密結(jié)合起來。采取彈性獎勵的手段，根據(jù)員工的需要，有針對性地選擇獎勵的時間和地點(diǎn)。提高員工參與度，增加分配的透明度，達(dá)到激勵公平1以績效為中心 要把工作績效以及對組識的奉獻(xiàn)與個人的報酬收入緊密結(jié)合起來。如，在實(shí)行崗位責(zé)任制和勞動合同制的基礎(chǔ)上實(shí)行結(jié)構(gòu)工資制，將員

16、工的實(shí)際收入與崗位責(zé)任、工作的數(shù)量和質(zhì)量掛鉤，體現(xiàn)能者多勞、多勞多得、優(yōu)質(zhì)優(yōu)酬的原則。 在結(jié)構(gòu)工資中，崗位職務(wù)工資是工資構(gòu)成中的不變部分，比例應(yīng)當(dāng)在70以下；業(yè)績工資為工資構(gòu)成中的可變部分，應(yīng)當(dāng)占30以上。一個企業(yè)的活工資低于15時，就到了“死亡線”。美國企業(yè)的工資“死活”比例為30：70；日本企業(yè)的“死活”工資比例為50：50。此外，在企業(yè)還可從利潤中提取一部分作為獎勵基金，重獎為企業(yè)做出突出貢獻(xiàn)的員工。2采取彈性獎勵的手段 彈性獎勵則是根據(jù)員工的需要，有針對性地選擇獎勵的時間和地點(diǎn)。這是因?yàn)椋腥讼Ｍ玫姜劷?，有人可能需要休假的時間長一點(diǎn)，另一些人則渴望晉升，還有人更珍惜進(jìn)修學(xué)習(xí)的機(jī)會。采

17、用彈性獎勵辦法，代替僵死的獎勵辦法，會起較好激勵作用。 3對不同員工的權(quán)變激勵的特點(diǎn)(1) 善于聽命執(zhí)行的守成者。他們負(fù)責(zé)任，守紀(jì)律，但不愿冒險。要定期表揚(yáng)，側(cè)重于有形獎勵。(2) 是喜歡迎接挑戰(zhàn)的叛逆者。喜歡行動，不重理論追求自由，要把新任務(wù)交給他們，獎勵其學(xué)習(xí)和組建新團(tuán)隊。 (3) 有遠(yuǎn)見卓識的策略者。善于思考和分析復(fù)雜問題,對其授權(quán)或彈性工作時間很有激勵作用。(4)懂技術(shù)、善經(jīng)營、高素質(zhì)的管理層是組織成功不可缺少的條件。要建立和完善激勵制度，對管理層實(shí)施有效的激勵。（二）對管理人員的激勵 建立和完善企業(yè)激勵制度，必須對管理層實(shí)施有效的激勵。 主要有引入競爭機(jī)制； 適度授權(quán)； 用好薪酬杠桿

18、； 強(qiáng)調(diào)精神激勵。（二）對管理人員的激勵 建立和完善企業(yè)激勵制度，必須對管理層實(shí)施有效的激勵。主要有引入競爭機(jī)制；1.適度授權(quán)；2.用好薪酬杠桿；3.強(qiáng)調(diào)精神激勵。第三節(jié) 工作滿意感 工作滿意感的基本內(nèi)容、影響因素和工作滿意感測試 一、工作滿意感基本內(nèi)容 1.工作滿意感的含義 工作滿意度指某個人在組織內(nèi)進(jìn)行工作的過程中，對工作本身及其有關(guān)方面（包括工作環(huán)境、工作狀態(tài)、工作方式、工作壓力、挑戰(zhàn)性、工作中的人際關(guān)系等）有良性感受的心理狀態(tài)。（二）工作滿意感與人的職業(yè)生涯 從組織的角度看，個人工作滿意感的高低，不僅是影響組織業(yè)績的重要因素，而是影響人才是否流動的重要因素，是影響個人職業(yè)生涯發(fā)展路徑的

19、重要因素。員工的流動與工作滿意度之間存在著緊密的反向聯(lián)系，而與抓工作與績效之間關(guān)系則較小。二、影響工作滿意感的因素1.決定工作滿意感的根本因素 決定工作滿意感的根本因素，是人們的各種需要和價值觀。2.決定工作滿意感的工作核心因素 哈克曼、勞勒等學(xué)者在大量進(jìn)行工作分析的基礎(chǔ)上，提出了工作由“技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性和工作結(jié)果反饋五個因素構(gòu)成的學(xué)說。三、工作滿意感測試（一）監(jiān)控組織狀況 通過對工作滿意感的測查，了解組織員工的總體滿意度水平，找出滿意或不滿意的具體領(lǐng)域和反映具體的員工群體換句話說，員工滿意度調(diào)查可以反映員工對自己的工作感受如何、這些受集中在工作的哪些方面、哪些部門明顯地受到了影響、涉及哪些人的態(tài)度是改進(jìn)組織管理的重要依據(jù)，為人力資源開發(fā)與管理工作提供了具體的內(nèi)容和對象。 （二）改進(jìn)組織管理 通過員工滿意感的調(diào)查，可以看到員工對上級的看法，改善組織中的溝通，這有利于從多種角度改進(jìn)人力資源開發(fā)與管理。(三)調(diào)動員工積極