產(chǎn)品經(jīng)理制度的knowwhy與knowhow

1、產(chǎn)品經(jīng)理制度的know-why與know-how蔡舜山中國(guó)天津南開大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院經(jīng)濟(jì)學(xué)博士候選人、兒、一前言在傳統(tǒng)的企業(yè)管理學(xué)中，企業(yè)機(jī)能無(wú)論是五管（生產(chǎn)、行銷、人事、研發(fā)、財(cái)務(wù)）或八管（加上品質(zhì)、資訊、採(cǎi)購(gòu)）之分，均無(wú)產(chǎn)品經(jīng)理這樣的組織機(jī)能，然而近二十年來(lái)，設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理已逐漸在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上蔚為風(fēng)潮，在美國(guó)應(yīng)用之廣遍佈各個(gè)產(chǎn)業(yè)，在臺(tái)灣，也有漸多的行業(yè)與企業(yè)導(dǎo)入這樣的職位，而大陸也因?yàn)榇罅康耐赓Y與臺(tái)商企業(yè)的引進(jìn)，設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理職位的企業(yè)也越來(lái)越多，而產(chǎn)品經(jīng)理被賦予的職責(zé)也形形色色，但海峽兩岸的企業(yè)，實(shí)際上能充分發(fā)揮產(chǎn)品經(jīng)理制度效益的比例不高，本文將從產(chǎn)品經(jīng)理制度的緣起與時(shí)代意義，到今日產(chǎn)品經(jīng)理制度實(shí)施

2、常見的問題，探討說(shuō)明如何將產(chǎn)品經(jīng)理制度的企業(yè)機(jī)能充分發(fā)揮。二十年來(lái)，由於科技進(jìn)步，全球化時(shí)代來(lái)臨，整個(gè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境已由賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方市場(chǎng)，如何追求顧客滿意成為企業(yè)生存成長(zhǎng)的王道；科技進(jìn)步，生產(chǎn)力大幅躍進(jìn)下，產(chǎn)品生命週期越來(lái)越短，供過於求已是產(chǎn)品市場(chǎng)的常態(tài)，為了經(jīng)營(yíng)獲利，透過產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力贏得顧客青睞，成為每一企業(yè)必戮力以致的目標(biāo)，競(jìng)爭(zhēng)已成現(xiàn)代企業(yè)無(wú)法逃避的宿命。在今日知識(shí)經(jīng)濟(jì)下，知識(shí)、資訊流通愈來(lái)愈快，取得也越來(lái)越容易，同業(yè)間的產(chǎn)品差異性越來(lái)越小，企業(yè)如何經(jīng)由有效的策略以及更具效率效能的產(chǎn)品開發(fā)與產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)，建立產(chǎn)品在市場(chǎng)上的優(yōu)勢(shì)競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)管理的首要任務(wù)。在顧客導(dǎo)向的經(jīng)營(yíng)方針下，產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力也就

3、是影響顧客購(gòu)買行為的產(chǎn)品要素，主要就是產(chǎn)品的Q（品質(zhì)）、C（成本）、D（交期）、S（服務(wù)），對(duì)現(xiàn)代企業(yè)而言，更艱鉅的挑戰(zhàn)是，其間又是相乘關(guān)係，亦即競(jìng)爭(zhēng)力=QxCxDxS，在高度競(jìng)爭(zhēng)下，必須力求每一項(xiàng)競(jìng)爭(zhēng)要素均得高分，方能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝出，產(chǎn)品經(jīng)理要克服的是如何整合達(dá)成產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的各個(gè)不同部門，預(yù)防或化解可能的專業(yè)與部門衝突，以有效地達(dá)成預(yù)定的產(chǎn)品目標(biāo)。Why產(chǎn)品經(jīng)理制度？企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營(yíng)，多數(shù)較成熟的企業(yè)皆是依循公司長(zhǎng)年經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)所訂立著產(chǎn)品開發(fā)流程（ProductDeliveryProcess，簡(jiǎn)稱PDP），藉由此流程所明定的步驟以及步驟任務(wù)內(nèi)容與工作產(chǎn)出，再配合產(chǎn)品開發(fā)專案管理的方法，各參

4、與部門分工合作，按部就班依序執(zhí)行，理論上應(yīng)可依計(jì)畫推出產(chǎn)品上市，然而事實(shí)上，多數(shù)的產(chǎn)品開發(fā)皆未能達(dá)成預(yù)定的開發(fā)目標(biāo)，亦即產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力；然而其中可能只有一小部分是因企業(yè)技術(shù)或資源不足而力有未逮，多數(shù)原因是因?yàn)槠髽I(yè)整合之效率效能問題。企業(yè)無(wú)論大小，之所以可以生存，在企業(yè)機(jī)能上都可謂麻雀雖小五臟齊全，然而在高度競(jìng)爭(zhēng)下，企業(yè)必須以更高地效率效能，運(yùn)用經(jīng)營(yíng)資源，以更具優(yōu)勢(shì)的產(chǎn)品贏得市場(chǎng)，然而在傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)下，常見以下之問題：公司對(duì)外雖有行銷業(yè)務(wù)部門從事對(duì)外溝通之工作，收集市場(chǎng)資訊，作為行銷策略與產(chǎn)品開發(fā)策略擬訂之依據(jù)，但部門間的的種種隔閡，以致不能適切轉(zhuǎn)換為內(nèi)部執(zhí)行計(jì)畫，以發(fā)展最符合市場(chǎng)需要之產(chǎn)品。各部

5、門間各有專業(yè)與職責(zé)，以及不同的部門目標(biāo)，常見在追求各自部門績(jī)效最大化的同時(shí)，立場(chǎng)衝突不免油然而生，造成彼此牽絆，浪費(fèi)太多時(shí)間在無(wú)價(jià)值的溝通妥協(xié)上，不但不能發(fā)揮資源效益，更常見商機(jī)貽誤。企業(yè)要有效運(yùn)用資源，開發(fā)符合市場(chǎng)產(chǎn)品，並且能夠贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，必須先解決以上二整合問題：企業(yè)內(nèi)外的供需整合問題與企業(yè)內(nèi)跨部門跨專業(yè)整合問題，於焉產(chǎn)品經(jīng)理（ProductManager，簡(jiǎn)稱PM）在此而生，有別於研發(fā)專案經(jīng)理或是產(chǎn)品開發(fā)專案經(jīng)理專注於公司內(nèi)部既定的產(chǎn)品開發(fā)計(jì)畫落實(shí)，特別更重視於專案時(shí)程管理，產(chǎn)品經(jīng)理則是要負(fù)責(zé)產(chǎn)品之生老病死，亦即產(chǎn)品的全生命週期管理，並且要兼顧市場(chǎng)，明確地為產(chǎn)品在市場(chǎng)上的成敗負(fù)責(zé)，也因

6、此更有利於公司績(jī)效評(píng)估與獎(jiǎng)勵(lì)，也增進(jìn)同仁對(duì)所負(fù)責(zé)產(chǎn)品開發(fā)與管理工作的責(zé)任感，對(duì)激發(fā)同仁全力以赴更具效果。產(chǎn)品經(jīng)理的企業(yè)機(jī)能與型態(tài)產(chǎn)品經(jīng)理明顯有別於企業(yè)內(nèi)各專業(yè)部門主管，不在於縱向地強(qiáng)化深化公司的特定專業(yè)能力，而在於橫向地整合公司各部門之能力與資源；先整合市場(chǎng)資訊與公司資源，研擬產(chǎn)品策略並進(jìn)而訂定產(chǎn)品開發(fā)計(jì)畫，督導(dǎo)執(zhí)行，讓產(chǎn)品能依計(jì)畫開發(fā)，再根據(jù)事先擬訂之行銷策略，順利進(jìn)入市場(chǎng)，並時(shí)時(shí)掌握市場(chǎng)反應(yīng)，適時(shí)採(cǎi)取對(duì)策，事實(shí)上，一個(gè)全功能的產(chǎn)品經(jīng)理，其職責(zé)範(fàn)圍幾乎涵蓋公司所有的部門，與總經(jīng)理相去不遠(yuǎn)，故又稱之為總經(jīng)理式的產(chǎn)品經(jīng)理或大PM，唯獨(dú)與總經(jīng)理不同的是，多數(shù)產(chǎn)品經(jīng)理並未擁有對(duì)於各部門同仁的直接指揮

7、之權(quán)，而必須透過高超的溝通協(xié)調(diào)與經(jīng)營(yíng)管理技能，方能使公司各部門能密切配合產(chǎn)品開發(fā)與上市計(jì)畫進(jìn)行，一般而言，產(chǎn)品經(jīng)理的主要職責(zé)為：產(chǎn)品計(jì)畫提案：根據(jù)公司內(nèi)外資訊，研擬可行的產(chǎn)品計(jì)畫，並經(jīng)過高層或相關(guān)委員會(huì)之審查，確定計(jì)畫推行。建立產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)與資源：依據(jù)產(chǎn)品開發(fā)需要，協(xié)調(diào)各部門提供適合人員參與產(chǎn)品開發(fā)專案，並提供必要之資源與支援產(chǎn)品開發(fā)專案管理：將產(chǎn)品計(jì)畫依據(jù)所需之上市時(shí)間與產(chǎn)品開發(fā)流程，訂定嚴(yán)謹(jǐn)?shù)漠a(chǎn)品開發(fā)專案計(jì)畫進(jìn)程，並督導(dǎo)其進(jìn)行，事實(shí)上每一位產(chǎn)品經(jīng)理都必須是專案管理好手，以免開發(fā)延遲，影響商機(jī)。產(chǎn)品行銷策略推展：根據(jù)產(chǎn)品計(jì)畫，請(qǐng)行銷部門配合行銷策略，擬定市場(chǎng)行銷執(zhí)行計(jì)畫，並提供業(yè)務(wù)部門必要的

8、銷售支援親自的市場(chǎng)了解：除了督導(dǎo)銷售狀況，產(chǎn)品經(jīng)理亦應(yīng)經(jīng)常深入市場(chǎng)，了解顧客對(duì)產(chǎn)品的使用狀況與反應(yīng)，甚至安排業(yè)務(wù)人員陪同親自拜訪顧客，掌握有關(guān)產(chǎn)品的第一手資訊。產(chǎn)品下市的收尾：隨著產(chǎn)品市況下滑，必須終結(jié)產(chǎn)品上市，然而對(duì)於既有之顧客亦應(yīng)提供必要之後續(xù)服務(wù)計(jì)畫，避免因服務(wù)不佳影響公司整體之聲譽(yù)與未來(lái)產(chǎn)品銷售。如上述，全功能的產(chǎn)品經(jīng)理需要很廣闊的經(jīng)營(yíng)管理系統(tǒng)能力，培養(yǎng)訓(xùn)練殊為不易，且往往需要長(zhǎng)時(shí)間地歷練，故許多較大型企業(yè)在大PM下，設(shè)立了功能式的產(chǎn)品經(jīng)理，常稱為小PM，一方面分?jǐn)偞驪M的工作，亦可作為未來(lái)成為大PM的先修儲(chǔ)備培養(yǎng)，常見的功能式小PM有：企劃功能小PM:負(fù)責(zé)整個(gè)產(chǎn)品計(jì)畫展開為各部門計(jì)劃

9、的工作2研發(fā)製造功能小PM:負(fù)責(zé)公司內(nèi)部研發(fā)與製造整合，將產(chǎn)品具體實(shí)現(xiàn)的工作3行銷業(yè)務(wù)功能小PM:負(fù)責(zé)整合公司對(duì)外之行銷業(yè)務(wù)部門，讓產(chǎn)品得以在市場(chǎng)上順利上市銷售圖一：大PM、小PM與產(chǎn)品開發(fā)流程的運(yùn)作關(guān)係跖止里1丿能進(jìn)部門間的合作效率，基本上不須拘泥於形式，言，總經(jīng)理常是唯一的PM，對(duì)於營(yíng)運(yùn)流程相對(duì)較短的買賣？公口部橫向跨部F小企業(yè)而丁銷業(yè)務(wù)功能的小PM足矣!常見產(chǎn)品經(jīng)理運(yùn)作問題當(dāng)海峽兩岸之企業(yè)設(shè)置產(chǎn)品經(jīng)理職位逐漸普遍，學(xué)習(xí)運(yùn)作的過程中，也見到不少問題發(fā)生，使產(chǎn)品經(jīng)理未能發(fā)揮預(yù)期效益，常見問題有:組織上的位階問題:產(chǎn)品經(jīng)理在公司內(nèi)主要從事橫向整合，經(jīng)常要以溝通協(xié)調(diào)方式處理跨部門間的介面與權(quán)責(zé)問

10、題，且必須站在整體公司與產(chǎn)品的角度思維，必要時(shí)要做出決斷，在產(chǎn)品開發(fā)與經(jīng)營(yíng)上的位階上必須高於專業(yè)部門，然而卻常見部份企業(yè)將產(chǎn)品經(jīng)理歸屬於行銷或研發(fā)部門之下，如此一來(lái)，當(dāng)發(fā)生意見不一或衝突時(shí)，難免被質(zhì)疑會(huì)偏頗自己隸屬部門，有可能使合作產(chǎn)生芥蒂，影響產(chǎn)品整體開發(fā)，另產(chǎn)品經(jīng)理位階過低，要推動(dòng)跨部門整合也常力有未逮，缺乏說(shuō)服力。產(chǎn)品開發(fā)流程問題:參與產(chǎn)品專案的同仁都是由各部門派員參與，產(chǎn)品經(jīng)理也大多無(wú)組織上的職權(quán)指揮同仁配合產(chǎn)品開發(fā)，除了溝通協(xié)調(diào)外，一旦遇到無(wú)法協(xié)調(diào)或須作決斷時(shí)，就有賴在產(chǎn)品開發(fā)流程上明定的職責(zé)關(guān)係，所以有人說(shuō)PDP是產(chǎn)品開發(fā)的憲法，規(guī)定每一參與開發(fā)者之角色與責(zé)任，部份企業(yè)之產(chǎn)品開發(fā)流

11、程未臻完善，因此又必須浪費(fèi)時(shí)間於無(wú)謂的爭(zhēng)執(zhí)與溝通上，若能盡量白紙黑字規(guī)定清楚，大家照表操課，產(chǎn)品經(jīng)理的工作將順暢許多。部門本位主義問題：即使產(chǎn)品開發(fā)流程訂定得嚴(yán)謹(jǐn)完善，然而也經(jīng)常會(huì)面臨因市場(chǎng)或環(huán)境變化等因素，產(chǎn)品經(jīng)理必須站在整體產(chǎn)品角度，做出權(quán)衡輕重之取捨決策，難免會(huì)增減不同部門間的工作量，甚至影響績(jī)效、權(quán)益，如果在公司文化中，特別是部門主管，缺乏以大我為重的系統(tǒng)觀念，很容易以個(gè)別部門權(quán)益優(yōu)先的專業(yè)本位或部門本位，徒增許多整合上的阻礙與無(wú)謂爭(zhēng)執(zhí)，平白浪費(fèi)寶貴的時(shí)間資源。產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)問題：正式的產(chǎn)品經(jīng)理制度多以矩陣式組織行之；產(chǎn)品經(jīng)理有人稱為小總經(jīng)理，然而差別是總經(jīng)理有直接指揮賞罰之權(quán)，而產(chǎn)品經(jīng)

12、理則無(wú)，要完成產(chǎn)品開發(fā)與管理任務(wù)，大多有賴非正式職權(quán)的影響力，並以此影響力有效領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)與管理團(tuán)隊(duì)，而此影響力往往源自個(gè)人之資歷威望、過去戰(zhàn)功與人際關(guān)係技巧（含溝通協(xié)調(diào)），藉此讓成員心悅誠(chéng)服接受領(lǐng)導(dǎo)並說(shuō)服見解不同者，倘若產(chǎn)品經(jīng)理之指令與成員個(gè)人或該員直屬主管意見不同，則常會(huì)產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的窒礙，延滯產(chǎn)品開發(fā)上市的進(jìn)程；不少企業(yè)在選拔產(chǎn)品經(jīng)理時(shí)未慮及領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)所需，錯(cuò)誤選擇資歷經(jīng)驗(yàn)不足者擔(dān)任，常得不到足夠的尊重，以致產(chǎn)品開發(fā)推展困難。產(chǎn)品經(jīng)理能力問題：產(chǎn)品經(jīng)理工作重點(diǎn)在橫向整合公司資源，以最有效率效能方式推出產(chǎn)品上市，贏得競(jìng)爭(zhēng)，獲取利潤(rùn)與市佔(zhàn)率，其所最需要的能力為系統(tǒng)能力，在不同專業(yè)上要懂得廣

13、而非深，且經(jīng)常須面臨權(quán)衡輕重問題，站在公司與產(chǎn)品作整體思考判斷，不少出身專業(yè)部門之產(chǎn)品經(jīng)理，未經(jīng)適當(dāng)之訓(xùn)練，亦未能覺察所負(fù)任務(wù)已大為不同，在規(guī)劃與決策上常失之偏頗，不能符合公司的最大利益。另業(yè)界也常見以高學(xué)歷卻職場(chǎng)資歷較淺者任產(chǎn)品經(jīng)理，由於對(duì)產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)驗(yàn)不足，對(duì)各部門人員、專業(yè)與運(yùn)作不熟悉，更缺乏跨部門溝通協(xié)調(diào)整合之歷練，甚至對(duì)產(chǎn)品與市場(chǎng)之知識(shí)與資訊均不足，很難有足夠說(shuō)服力要求各個(gè)部門配合，產(chǎn)品經(jīng)理變成跑龍?zhí)捉巧?，只能到處告求，得不到專業(yè)部門尊重，不但產(chǎn)品開發(fā)與管理效率效能低，個(gè)人也因而挫折不已。如何建立有效的產(chǎn)品經(jīng)理運(yùn)作？任何一件產(chǎn)品的成功都是系統(tǒng)性的成功，而非個(gè)別專業(yè)的成功，產(chǎn)品經(jīng)理制度的

14、有效運(yùn)用，確是因應(yīng)今後日趨激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之良方，然而成功畢竟不是一件容易的事，要藉由產(chǎn)品經(jīng)理成就企業(yè)，必須（一）建立在良好的基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)（infrastructure）之上，再（二）配合正確的人員運(yùn)作，方能功德圓滿：（一）建立企業(yè)良好的產(chǎn)品經(jīng)理制度基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)：適宜的組織位階：產(chǎn)品經(jīng)理主要以溝通協(xié)調(diào)等人際技巧完成整合專業(yè)與人的工作，在組織位階上不宜過低，畢竟，在人性上，向上溝通是比較困難的，一般而言，對(duì)於較大型企業(yè)，可以矩陣式組織（如圖一）行之，產(chǎn)品經(jīng)理平行於各專業(yè)部門，讓產(chǎn)品經(jīng)理以平等地位展現(xiàn)其溝通協(xié)調(diào)整合之功力，另一種類型適用於規(guī)模較小企業(yè)，將產(chǎn)品經(jīng)理獨(dú)立成一部門並直屬總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)（如圖二），在溝通

15、上或多或少挾總經(jīng)理之權(quán)威，行使產(chǎn)品經(jīng)理職責(zé)可產(chǎn)生效率更好的作用。合理有效的產(chǎn)品開發(fā)流程：產(chǎn)品開發(fā)流程是企業(yè)開發(fā)產(chǎn)品的共同遵守的遊戲規(guī)則，雖然產(chǎn)品經(jīng)理在公司組織上對(duì)於產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)成員缺乏指揮權(quán)，卻可以產(chǎn)品開發(fā)流程上的責(zé)任關(guān)係，所以建立以產(chǎn)品經(jīng)理為主要負(fù)責(zé)人的產(chǎn)品開發(fā)流程，並明定流程中各部門成員之責(zé)任，藉由流程落實(shí)，產(chǎn)品經(jīng)理亦可發(fā)揮對(duì)產(chǎn)品開發(fā)的主導(dǎo)權(quán)，掌握產(chǎn)品開發(fā)工作的品質(zhì)與進(jìn)度。圖二：事業(yè)部企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理組織示意圖圖三：總經(jīng)理直屬下的產(chǎn)品經(jīng)理組織示意圖（二）合格的產(chǎn)品經(jīng)理人選：產(chǎn)品經(jīng)理的戰(zhàn)場(chǎng)在公司外的市場(chǎng)，工作舞臺(tái)則是公司內(nèi)產(chǎn)品開發(fā)流程，如前所述，職責(zé)領(lǐng)域簡(jiǎn)直就是獨(dú)當(dāng)一面的小總經(jīng)理，肩負(fù)的責(zé)任可

16、為既大且重，人才選拔考量相較於以專業(yè)能力為主之其他部門大異其趣。為了要能完成產(chǎn)品開發(fā)系統(tǒng)性工作，又須能拿著產(chǎn)品這項(xiàng)武器，運(yùn)籌帷幄並指揮行銷業(yè)務(wù)同仁，在市場(chǎng)上廝殺逐鹿，根據(jù)長(zhǎng)期研究推廣實(shí)務(wù)產(chǎn)品經(jīng)理運(yùn)作的精營(yíng)管理顧問公司，一位足堪勝任產(chǎn)品經(jīng)理重責(zé)者，必須具備四大能力，分別為：1.領(lǐng)導(dǎo)與管理能力：做為產(chǎn)品開發(fā)與管理團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，雖非具實(shí)權(quán)的領(lǐng)導(dǎo)者，但卻更需具備卓越領(lǐng)袖特質(zhì)與能力，方能有效領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)運(yùn)作。系統(tǒng)能力：在產(chǎn)品開發(fā)與上市過程中，來(lái)自各方與各式各樣的資訊眾多，如何權(quán)衡輕重、審酌取捨，皆必須以公司整體利益與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力為判斷基準(zhǔn)，這是產(chǎn)品經(jīng)理最大有別於專業(yè)部門主管之處。產(chǎn)業(yè)與市場(chǎng)能力：市場(chǎng)如戰(zhàn)場(chǎng)，誰(shuí)

17、掌握的戰(zhàn)場(chǎng)資訊越多越精確，經(jīng)由妥善分析，才能擬定最適於公司之戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)，為公司贏得產(chǎn)品市場(chǎng)的戰(zhàn)爭(zhēng)。商品企劃與行銷管理能力：在市場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，產(chǎn)品經(jīng)理雖不於前線作戰(zhàn)，但仍須運(yùn)籌帷幄，擬訂計(jì)畫，指揮、支援前線的行動(dòng)，才能在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，贏得勝果。古有云：千軍易得，一將難求！卓越的產(chǎn)品經(jīng)理就像一位能獨(dú)當(dāng)一面的將帥，除了必要的專業(yè)與職場(chǎng)歷練，也需要有廣泛的知識(shí)、資訊與能力，以便與不同專業(yè)部門溝通，另亦必須有令人景仰的領(lǐng)袖特質(zhì)，胸懷遠(yuǎn)大，高瞻遠(yuǎn)矚，並擁有高明的待人處事技能，積極、主動(dòng)的工作態(tài)度，才能領(lǐng)導(dǎo)來(lái)自不同背景的產(chǎn)品小組（常常是鬆散的、虛擬的）成員，建立成一支高效率效能的堅(jiān)實(shí)團(tuán)隊(duì)；要達(dá)成如此能力境界，絕非

18、短時(shí)間可以訓(xùn)練得來(lái)，如何評(píng)選適當(dāng)人選擔(dān)任，請(qǐng)參考附表一。（三）大局為重的公司文化：本位主義無(wú)異是實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)理制度的大敵，無(wú)論是來(lái)自專業(yè)偏好的專業(yè)本位或以權(quán)益責(zé)任與工作負(fù)荷相互計(jì)較的部門本位，在在都會(huì)增加產(chǎn)品經(jīng)理從事橫向溝通整合時(shí)的難度與阻礙，也造成許多無(wú)意義的內(nèi)耗損失，若能夠建立全公司，至少在各部門主管，以大局為重的價(jià)值觀，從公司利益與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力的系統(tǒng)觀點(diǎn)討論產(chǎn)品開發(fā)與管理，不但減少無(wú)謂的衝突與浪費(fèi)，更可以在有效率地集思廣益下，讓產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力超越預(yù)期（因?yàn)榧由细鞑块T的專業(yè)意見後，超越原本由PM提案的目標(biāo)）。結(jié)語(yǔ)產(chǎn)品經(jīng)理制度是因應(yīng)時(shí)代的經(jīng)營(yíng)環(huán)境特色而生，過去臺(tái)灣以O(shè)DM/OEM為主的經(jīng)營(yíng)模式下（

19、不代表此類經(jīng)營(yíng)模式不適用），對(duì)於連結(jié)市場(chǎng)需求與企業(yè)供給需求不強(qiáng)，企業(yè)並未特別重視產(chǎn)品經(jīng)理制度的功能與實(shí)施技巧，導(dǎo)致許多企業(yè)雖引進(jìn)卻未能發(fā)揮理想的經(jīng)營(yíng)管理效益，如今全球產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)益發(fā)激烈，如何更有效率效能地從事產(chǎn)品開發(fā)與上市管理，成為企業(yè)生存與成長(zhǎng)之必要條件，產(chǎn)品經(jīng)理制度提供了一個(gè)頗為理想的經(jīng)營(yíng)模式，不少企業(yè)也因此而大幅提升經(jīng)營(yíng)成果，例如全球工業(yè)電腦龍頭研華公司（AdvantechCo.,Ltd.），十多年來(lái)，由一家中小企業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理制度成長(zhǎng)到建立事業(yè)部組織的產(chǎn)品經(jīng)理制，目前則是在超過二十多國(guó)三十多分公司，以全球化的方式運(yùn)作產(chǎn)品經(jīng)理制度，成果斐然，就是實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)理制度的典範(fàn)證明。有人問何種類型企業(yè)適合實(shí)施產(chǎn)品經(jīng)理制度？基本上，產(chǎn)品經(jīng)理是一種有效跨領(lǐng)域整合的精神，幫助專業(yè)分工的企業(yè)組織，藉由有效的橫向溝通整合，提升整個(gè)企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)與管理之效率效能，不在乎名稱或形式，只要用對(duì)的人在對(duì)的組織架構(gòu)