庫存控制方法培訓教程

1、庫存與盤點實踐方法物流咨詢師/高級培訓師胡 松 評 先生 編講講師簡介高級培訓師/物流咨詢師胡松評先生，十多年外資企業(yè)物流中高層管理實踐經驗，99年畢業(yè)于荷蘭MSM大學，獲MBA/工商管理碩士學位及其優(yōu)秀畢業(yè)論文獎，近年在專業(yè)雜志和網站上發(fā)表物流論文幾十篇。96年開始在中國大城市開講企業(yè)物流實踐課程，主題包括庫存與盤點、倉儲與運輸、生產計劃與物料控制、采購與供應商、采購生產銷售物流一體化等。幾百家企業(yè)學員的反映可概括為一句話：“胡老師的培訓特點是實戰(zhàn)性強，并不斷在更新理論以跟上國際最新發(fā)展。”學員主要來自通用汽車、國際商業(yè)機器、飛利浦、西門子、索尼、松下、日立、三星、摩托羅拉、貝塔斯曼、亨斯邁

2、、阿爾卡特、奧爾特、歐文斯科寧、西恩迪、肯德基、霍尼威餌、開利空調、孟山都、 獲特滿、華那圣龍、三得利、櫻花衛(wèi)廚、奧的斯、施耐得、LG電器, 格蘭富水泵、托利多、偉創(chuàng)力、安特機械、刻意創(chuàng)鍵、旺眾商用設備、創(chuàng)開、貝爾、艾利（中國）、震旦集團、和成（中國）、英邁國際（中國）、利樂包裝、聯(lián)信渦輪、通用食品、佳格食品、諾米特陶瓷、艾力生鋼管、澳聯(lián)玻璃、歐雷法彈簧、戈爾過濾器、靳羽西化妝品、妮維雅美容護膚、麒麟啤酒、獅王清潔用品、統(tǒng)一飲料、長興化學、上海寶鋼、上海家化、華東制藥、華聯(lián)電工、唯凱電子、熊貓電子、中國奧康、中國報喜鳥、人本集團、一休集團、雙良集團、力隆集團等幾百家知名企業(yè), 并給予一致好評。

3、培訓特色1，不單講授最新理論，而重提升實踐技能；2，以學員滿意度為課堂成功的唯一標準；3，不用教學單向方式，而是通過大量精選企業(yè)案例和生動活潑的集體游戲，讓學員廣泛參與，加強應用技巧和適應能力的培養(yǎng)。課程目標1，帶您進入現實企業(yè)中的庫存與盤點；2，向您介紹庫存與盤點國際最新研究成果和發(fā)展趨勢；3，幫您理解庫存與盤點方法的基本原理；4，幫您強化庫存與盤點的實踐管理技能；5，幫您完善現行的庫存與盤點控制系統(tǒng)；6，幫您解決庫存與盤點工作中的實際問題。課程對象與庫存和盤點相關的各級經理人。課時安排 每天上午9:00-9:15簡介；9:15-10:30講師講解相關知識點和實踐經驗；10:30-10:45

4、課間休息；10:45-12:00分組討論/代表發(fā)言/講師點評；12:00-13:30午餐時間/午間休息。每天下午13:30-13:45集體游戲；13:45-14:45講師講解相關知識點和實踐經驗；14:45-15:00課間休息；15:00-16:30分組討論/代表發(fā)言/講師點評。16:30該天課程結束。課程進度第一天：1，庫存控制的基礎概念2，庫存控制與采購、生產、銷售、財務的關系3，訂貨點法與傳統(tǒng)庫存控制方法簡介4，配送資源計劃/DRP講解與演練5，國際最新庫存控制方法簡介第二天：1，企業(yè)盤點的各種實踐方法2，庫存與盤點實際問題的集體討論與解決方案庫存控制方法物流咨詢師/高級培訓師胡 松 評

5、 先生 編講1，什么是庫存？原材料 原材料 工序1 工序n 成 品 成品 在制品供應商 制 造 企 業(yè) 配送中心 零售商 庫存的無奈： 1）流動資金占用 / 儲存成本； 2）掩蓋庫存管理諸多問題。2，為何要庫存？1）改善顧客服務；2）節(jié)省訂貨費用；3）減少生產成本；4）應付需求變化；5）應付配送變化。3，庫存控制與采購、生產、銷售、財務的關系4，庫存與生產結合有如下好處：1）避免了訂貨成本與儲存成本之間的矛盾，需要生產多少產品，就采購多少原材料；2）能有效地減少不必要的庫存，加快了企業(yè)的資金流動，減少了企業(yè)經營的機會成本；3）避免了因庫存積壓而掩蓋企業(yè)管理過程中存在的種種問題（庫存猶如河流的水

6、位，水下隱藏有諸多問題）；4）采購、生產和銷售部門之間的庫存控制不一致也能得到了協(xié)調；5）使零庫存這一歷史來為企業(yè)所望洋興嘆的理想也得到實現。5，工廠庫存控制案例簡介（1/2）中國第一汽車制造廠利用看板對其生產作業(yè)進行調整, 實現了在制品零庫存的極限。 早在82年用看板去送貨的零部件，就已達到總數的43%，并在此基礎上，又實行了零部件直送工位制度, 與周邊15個協(xié)作廠，就2千種原材料簽定了直送工位協(xié)議, 改變了廠內層層設庫儲備的老辦法, 從而取消了15個中間倉庫。 如剎車碲片, 過去由石棉廠，每月分4次送往供應處總倉庫, 再由總倉庫分發(fā)到分倉庫, 再從分倉庫到生產現場?，F改為直送生產現場, 減

7、少了重復勞動, 當年就節(jié)約流動資金15萬元。 5，工廠庫存控制案例簡介（2/2）橡膠廠供應的輪胎過去集中發(fā)貨, 最多時一次發(fā)貨20車皮, 使輪胎庫存高達2萬套?，F實行多批分發(fā), 使輪胎儲備從過去的15天降到現在的2天, 節(jié)約流動資金190萬元。軸承座生產線的 7 道工序，現只由 1 個人操作, 把扎在生產線第一道工序上的信號燈作為看板, 每當后一道生產線取走一個零件時, 信號燈顯示為綠色, 工人即按節(jié)拍進行生產。該生產線 7 道工序除了工序上加工的工件外, 只有一個待加工工件, 工序件的在制品基本為零。6，零庫存1）定義：零庫存/JIT庫存。水龍頭。貨物恰好在需要的時候到達，不多也不少，不早也

8、不遲。最理想。極限。2）特征1）無庫存；2）備貨周期短；3）小批量多品種及時補貨；4）產品質量零缺陷。3）優(yōu)勢：度身定做（Tailor-made)。最低庫存極限。最小資金占用。 4）方式：看板生產；委托保管/VMI；準時化采購；寄售/consignment7，零庫存成功實例日本豐田汽車公司在其生產計劃系統(tǒng)中，采用零庫存技術系統(tǒng)，取得了舉世矚目的成就。該公司對每個產品、每個零部件的每天需求量都作出了精確的計劃，并通過較短的生產周期以較小的批量生產這些產品，節(jié)省了大量的經營資金，又提高了產品的制造質量，還加快了對市場的反映速度。 利用零庫存概念而成功的企業(yè)還有很多，如蘋果電腦公司，采用零庫存技術系

9、統(tǒng)后，庫存的周轉時間由原來的10周減少到2周；全球頂尖跨國公司，如美國通用汽車公司在20世紀80年代用零庫存方法后，生產水平翻了一翻而其原材料、零部件、在制品和成批的庫存僅僅增加6%。8，什么是看板？確定生產產品數量的信息板，叫做“生產卡”, 英文是Kan ； 確定從供應處領取原材料數量的信息板，就叫“需求卡”，英文是ban. “看板”/Kanban就是著兩種卡的統(tǒng)稱。9，看板生產流程圖 零部件加工工序 零部件組裝工序 總裝配工序原材料供應商第一道工序第二道工序第三道工序加工看板加工看板取 貨 看 板顧客需求拉動生產10，看板生產的局限性：1）必須具備：均衡生產/零廢品/柔性設備等可靠的生產制

10、造技術和高效的同步生產計劃；2）顧客訂單的可靠性/產品需求預測的準確性；3）供需雙方的利益分配與高效合作問題。11，傳統(tǒng)庫存方法簡介 (1) EOQ/經濟批量法(2) ABC重點控制法 (3) 安全/保險庫存法(4) 再訂貨點庫存法(5) 庫存盤點實踐法(1) EOQ/經濟批量法(1/2)存貨量 Q 平均庫存量Q/2 O時間(1) EOQ/經濟批量法(2/2)1) 在一定時期內, 確知某項庫存的耗用量/銷售量，這一數量在分析期保持不變。2） 每次訂貨成本固定不變。如訂購原材料所花費的定單費、接收驗貨費用等。3） 單件庫存儲存成本固定不變，如倉庫保管費、保險費以及庫存資金占用的機會成本等。 4）

11、 庫存能得到及時補充，因而不考慮保險庫存。(2) ABC重點控制法(1/2)(2) ABC重點控制法(2/2)(3) 安全/保險庫存法安全/保險庫存量 = （預計每天最大耗用量/銷售量 平均每天正常耗用量/銷售量）X 訂貨間隔天數。(4) 再訂貨點庫存法 訂貨點（平均每天正常耗用量/銷售量訂貨間隔天數）安全/保險庫存量 預計每天最大耗用量/銷售量訂貨間隔天數。安全庫存與再訂貨點存量最高訂貨點（ROP）安全最低零庫存天數 12，傳統(tǒng)庫存管理的不足1，缺乏物流供應鏈整體觀念；2，對物流顧客服務理解不夠；3，交貨不及時造成庫存誤差；4，庫存信息傳遞效率不夠高；5，忽視“市場需求拉動庫存”；6，庫存管

12、理的決策過于簡單；7，缺乏團隊合作精神和行動。13，DRP庫存生產系統(tǒng)1）定義：配送資源計劃。明細表及其匯總。2）優(yōu)勢： 加強 銷售預測 能力； 加強 庫存溝通 能力； 加強 生產計劃 能力； 加強 運輸配送 能力。DRP用表 (1/4)周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數 50 50 60 70 80 70 60 50 已定期接收數 500預計現有庫存 302 252 192 122 542 472 412 362 352 已計劃訂貨數 500DRP用表(2/4)周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數 115 115 120 120 125 125 125 120 已定期接收數

13、 800預計現有庫存 905 790 670 550 425 300 175 855 220 已計劃訂貨數 800DRP用表(3/4)周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數 20 25 15 20 30 25 15 30 已定期接收數 150預計現有庫存 120 95 80 60 180 155 140 110 140 已計劃訂貨數 150DRP用表(4/4)周次 1 2 3 4 5 6 7 8總需求數 0 0 650 0 0 800 0 0已定期接收數預計現有庫存 1250 1250 1250 600 600 600 2000 2000 2000主計劃接收數 2200主計劃訂貨點 22

14、0014，DRP優(yōu)缺點1，優(yōu)點：1）預計短缺，準時配送，促進銷售；2）供應鏈庫存信息共享；3）提高了采購協(xié)調庫存的能力；4）提高了生產計劃能力；5）提高了顧客服務水平；6）加大了物流的可視性與協(xié)調性。2，缺點：1）需要各分銷點準確的需求預測；2）需要準確的配送運輸完成周期。15，聯(lián)合庫存1）定義：地區(qū)配送中心 / DC庫存。2）優(yōu)勢：便于準時采購；暴露庫存缺陷。16，聯(lián)合庫存流程圖供應商1供應商2制造商地區(qū)配送中心聯(lián)合庫存分銷商1分銷商2分銷商3分銷商4分銷商517，就近設倉成本分析比方說，預計每年在華北銷售5000個單位的商品，所有單個訂單的零擔數量均少于整車運送的數量，若整車的運費設定為每

15、單位8元，零擔的運費則每單位12元，則5000單位從零擔方式直接運送給顧客的費用為12500060000元，而整車運送至銷售地北方倉庫的費用為8500040000元，因此整車運送可節(jié)省成本20000元。從這20000元中還須扣除從倉庫送達顧客的運費和倉儲本身的費用。假設一般的地方性運費率是每單位1元，在節(jié)省的總金額中再減去150005000元，則節(jié)約額為20000500015000元。再假設在倉庫運出之前平均每單位商品在倉庫停留的時間為7天/星期，倉儲費為每周2元，每年的倉儲費為2500010000元，減去這筆費用，凈總節(jié)約額為15000100005000元。18，多級庫存1）定義：供應商、制

16、造商、分銷商供應鏈/SCM庫存2）優(yōu)勢：風險共擔；高效合作。19，多級庫存流程圖供應商庫存 制造商庫存 分銷商庫存20，多級庫存目標 庫存 成本 優(yōu)化 + 庫存周轉 時間 優(yōu)化。= 有效縮短 供 貨 時 間= 更高顧客滿意度 + 更少的庫存成本。 21，VMI庫存系統(tǒng)1）定義：供應商管理用戶庫存。2）優(yōu)勢：雙贏(Win-win)。22，VMI實施方略1，基礎（1）決策層資金支持；（2）員工認同與參與；（3）庫存文件同步化；（4）EDI 與BARCODE；（5）庫存計劃的共識；（6）銷售歷史數據。2，原則1）高效合作； 2）互利互惠；3）目標一致； 4）連續(xù)改進。3，措施（1）建立客戶信息庫；

17、（2）建立銷售網絡；（3）連續(xù)補貨政策。23，VMI案例（1/6）美國達可海德（DC）服裝公司把供應商管理的庫存（VMI）看作增加銷售量、提高服務水平、減少成本、保持競爭力和加強與客戶聯(lián)系的戰(zhàn)略性措施。在實施VMI過程中，DC公司發(fā)現有些客戶希望采用EDI先進技術并且形成一個緊密的雙方互惠、信任和信息共享的關系。 為對其客戶實施VMI，DC公司選擇了STS公司的MMS系統(tǒng)，以及基于客戶機/服務器的VMI管理軟件。DC公司采用WINDOWS NT，用PC機做服務器，帶有5個用戶終端。在STS公司的幫助下，對員工進行了培訓，設置了必要的基本參數和使用規(guī)則。技術人員為主機系統(tǒng)的數據和EDI業(yè)務管理編

18、制了特定的程序。 23，VMI案例（2/6） 在起步階段，DC選擇了分銷鏈上的幾家主要客戶作為試點單位。分銷商的參數、配置、交貨周期、運輸計劃、銷售歷史數據以及其他方面的數據，被統(tǒng)一輸進了計算機系統(tǒng)。經過一段時間的運行，分銷商的庫存減少了50%，銷售額增加了23%，取得了較大成效。 接著，DC公司將VMI系統(tǒng)進行了擴展，并且根據新增客戶的特點，采取了多種措施，在原有VMI管理軟件上增加了許多新的功能。23，VMI案例（3/6）有些分銷商要求提供一個最低的用于展示商品的數量。DC公司與這些客戶一起工作，一起確定他們所需要的商品和數量（因為數量太多會影響庫存成本），然后用VMI中的工具設置好，以備

19、今后使用。 VMI系統(tǒng)建立以后，客戶每周將銷售和庫存的數據傳送到DC公司，然后由主機系統(tǒng)和VMI接口系統(tǒng)進行處理。DC公司用VMI系統(tǒng)，根據銷售的歷史數據、季節(jié)、款式、顏色等不同因素，為每一個客戶預測一年的銷售和庫存需要量。 23，VMI案例（4/6）某些客戶可能只能提供總存儲量的EDI數據而不是當前現有的庫存數。為此，DC公司增加了一個簡單的EDI/VMI接口程序，計算出客戶需要的現有庫存數。 有些客戶沒有足夠的銷售歷史數據用來進行銷售預測。為了解決這個問題，DC公司用VMI軟件中的一種預設的庫存模塊讓這些客戶先運行起來，直到積累足夠的銷售數據后再切換到正式的系統(tǒng)中去。23，VMI案例（5/

20、6）為把工作做好，DC公司運用了不同的預測工具進行比較，選擇出其中最好的方法用于實際管理工作。在庫存需求管理中，他們主要做的管理工作是：計算可供銷售的數量和安全庫存、安排貨物運輸計劃、確定交貨周期、計算補充庫存的訂貨量等。所有計劃好的補充庫存的數據都要復核一遍，然后根據下一周或下一天的業(yè)務，輸入主機進行配送的優(yōu)化，最后確定出各配送中心裝載/運輸的數量。DC公司將送貨單提前通知各個客戶。 23，VMI案例（6/6） 一般情況下，VMI系統(tǒng)需要的數據通過ERP系統(tǒng)獲得，但是DC公司沒有ERP。為了滿足要求，同時能夠兼顧VMI客戶和非VMI客戶，DC公司選擇了最好的預測軟件，并建立了另外的VMI系統(tǒng)

21、數據庫。公司每周更新數據庫中的訂貨和運輸數據，并且用這些數據進行總的銷售預測。結果表明，DC公司和它的客戶都取得了預期效益。24，DC案例（1/6）華東地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)分公司所在地 （元） 百分比上海 12,758,609 27.18南京 10,623,987 22.63寧波 7,223,476 15.39杭州 10,673,088 22.74蘇州 2,321,767 4.95無錫 2,231,667 4.75常州 1,111,117 2.37合計 46,943,711 該地區(qū)占集團銷售額 27.10%24，DC案例（2/6）華南地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)

22、分公司所在地 （元） 百分比廣州 11,289,076 29.46深圳 11,999,786 31.34?？?4,556,698 11.89長沙 3,997,777 10.43重慶 2,333,435 6.09武漢 1,222,321 3.19貴陽 899,695 2.35廈門 777,666 2.03福州 1,243,576 3.24合計 38,320,030該地區(qū)占集團銷售額 22.12% 24，DC案例（3/6）華北地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)分公司所在地 （元） 百分比北京 11,243,597 20.83天津 12,553,222 23.25鄭州 1,977,288 3.

23、66濟南 9,888,567 18.32青島 7,997,666 14.81烏魯木齊 5,444,312 10.08呼和浩特 4,879,452 9.04合計 53,984,704 該地區(qū)占集團銷售額 31.16%24，DC案例（4/6）東華地區(qū) 上半年月均銷售額 銷售額占所在地區(qū)分公司所在地 （元） 百分比哈爾濱 7,666,432 22.56長春 6,541,276 19.25大連 9,778,887 28.77沈陽 9,999,768 29.42合計 33,986,363 該地區(qū)占集團銷售額 19.62%24，DC案例（5/6）24，DC案例（6/6）盤點實踐方法物流咨詢師/高級培訓師胡

24、 松 評 先生 編講1, 庫存盤點實踐法(1/2) 1）定義：盤點 又稱盤庫，即用清點、過秤和對帳等方 法，檢查倉庫實際存貨的數量和質量。 查清實際庫存量是否與帳卡相符；2） 任務： 查明存貨發(fā)生盈虧的真正原因； 查明庫存貨物的質量情況； 查明有無超過儲存期限的存貨。3） 目標 ： 確保帳、卡、物相符。 1, 庫存盤點實踐法(2/2)2，為何要盤點1/22，為何要盤點2/23， 盤點的存貨分類3.1 按其來源可細分為：自制/外購/委托加工/接收捐贈/投資入股/盤盈3.2 工業(yè)存貨可細分為：原材料/包裝物/低值易耗品/在產品/外購商品/ 自制半成品/產成品/分期收款發(fā)出的商品3.3 商品流通企業(yè)

25、的存貨可分為：庫存商品/加工商品/出租的商品/ 分期收款發(fā)出商品/包裝物/低值易耗品 3.4 施工企業(yè)的存貨可分為： 庫存材料/低值易耗品/周轉材料/ 委托加工中的存貨/在建工程3.5 按其存放地點可細分為：倉庫存貨/在途商品/委托加工中的存貨/ 已發(fā)出二未銷售的商品3.6 按其所處的生產經營階段可分為： 準備耗用的存貨（如原材料、零部件） 準備出售的存貨（如產成品、商品） 加工中的存貨（如在產品、委托加工的原材料）4， 盤點記帳方法4.1 會計原則： 各種存貨應按其取得的實際成本記帳。 存貨實際成本的構成，因其取得方式而異。4.2 分類成本記帳： 購入的存貨 = 采購成本 = 買入價/發(fā)票價

26、不含VAT + 運雜費 + 關稅 自制的存貨 = 材料費 + 人工費 + 間接制造費 委托加工的存貨 = 材料費 + 加工費 + 往返運雜費 + 相關稅金 接收捐贈的存貨 = 發(fā)票金額 +運雜費 +相關稅金 （無發(fā)票的按同類商品市價記價） 投資人投入的存貨= 投資協(xié)定的價值 / 評估確定的價值 盤盈的存貨 = 同類存貨的實際成本5， 盤點確定存量方法5.1 實地盤存：指期末通過實物盤點而確定庫存品的數量，并據以計算庫存成本的一種方法。5.1.1期末對實物數量進行盤點：盤點庫存實物數量：盤點時間為會計期末；方法有點數法/稱重法/丈量法；結果是產生“存貨盤點表”。 調整盤存數量：庫存實物數并不完全

27、等于期末庫存數。庫存實物數=期初數+入庫數-出庫數。期末庫存數=期初數+購入數-售出數。有時出庫數并不等于售出數，有些是“已出庫未銷”，有些是“已銷未出庫”。購入的存貨也有“已入庫未購入”和“已購入未入庫”的現象。因此，調整盤存數量的依據是“銷售憑證”、“購物發(fā)票”和“出入庫憑證”。并由此得出：期末庫存數=庫存實物數+已出庫未銷數-已銷未出庫數。例1：甲商品盤點有210件，發(fā)去展銷15件，客戶已交款未提貨5件。期末庫存數=210+15-5=220。5.1.2 期末庫存成本 = 庫存量（盤點數）X 存貨單價。假設例1商品每件20元，其期末庫存成本=220X20=4400元。5.1.3 本期銷售成

28、本=期初庫存品成本+本期購入成本-期末庫存品成本5.1.4實地盤存法的優(yōu)缺點：A，優(yōu)點： 帳戶設置簡單（只設庫存品總分類帳，無須按品種/規(guī)格設明細帳。） 記帳簡單（平時只記進貨成本，不記發(fā)出成本，月末匯總，一次登帳）B，缺點： 不能隨時反映收發(fā)存信息； 以存計銷，掩蓋了各種損失； 不能隨時結轉成本，只能月末一次結轉。 5.2 永續(xù)盤存/帳面結存 按庫存品的品種規(guī)格逐一設立明細帳，逐筆登記收入和發(fā)出數量，隨時記列其結存數量。是一種“以銷計存”或“以耗計存”的方法。 此方法優(yōu)點是：（1）能及時提供每種存貨的收發(fā)存信息；（2）有利于發(fā)現余缺；（3）有利于及時采購，降低庫存。 此方法缺點是： 明細分類

29、核算的工作量較大，需耗用較多的人力和物力。6， 盤盈盤虧和毀損處理6.1 盤盈處理方法 因收發(fā)計量或核算誤差造成的應補辦入帳手續(xù)。6.2 盤虧和毀損處理方法 屬自然損耗的應轉作“管理費用”入帳； 若是超額短缺，能確定過失人的應由過失人負責賠償；屬于保險責任范圍的應及時向保險公司索賠；扣除過失人或保險公司賠款后，計入“管理費用”。 屬于非常損失造成的，除扣除保險公司賠款后，計入“營業(yè)外開支”。7， 盤點規(guī)章和作業(yè)流程7.1 盤點規(guī)章 凡在盤存日期內法定產權屬企業(yè)的一切為銷售或耗用的流動資產，不論其存放在何處，都是企業(yè)的存貨，都是盤點的對象。 已經售出或受托代銷的商品，均不屬于本企業(yè)的存貨，不予盤

30、點。 已約定購買但未實現物權轉移，即約定所涉及的擬購商品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點。 已經售出但未運離本企業(yè)的貨物（如客戶已交款并開出提貨單，但尚未取走的商品），不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點。 已運離本企業(yè)但尚未售出的貨物（如委托代銷或發(fā)去參展的產品），仍屬本企業(yè)存貨，應予盤點。 已經購買但尚未運抵本企業(yè)的貨物（如各種在途原材料或商品），均屬本企業(yè)存貨，應予盤點。 未購買但貨物已放在本企業(yè)的如代銷產品，不屬于本企業(yè)存貨，均不予盤點。7.2 盤點工作流程 7.2.1 盤點前準備工作：確定盤點日期。各貨倉定于每月28日進行盤點，時間12天。年終結算時再進行一次大盤點。確定盤點人員。每月底的盤點

31、由貨倉工作人員自行組織進行，年終盤點由倉庫及財務人員共同參與。盤點前應確定各盤點人員的具體制作，以確保盤點工作順利進行。確定盤點的截止日期為每月的最后一天。在截止日期前后貨物的進出，包括領用、報廢、在途貨物的情況都要在帳上反映，確保帳、卡、貨存量一致。準備好盤點標簽。在標簽上準確填寫貨物名稱、存放地點。庫內貨物分類擺放整齊。同類貨物集中在一起，合格品與不良品要分開存放，以便盤點。盤點期間一概停止貨物的進出倉。7.2.2盤點操作程序先由2人一組，按照已填好的盤點標簽對貨物逐一清點。已經清點的貨物或貨堆，應貼上標記，以免重復清點。 盤點人員要及時將貨物的盤點數量準確無誤地記入盤點標簽，并簽名確認。

32、盤點人員完成清點工作后，由倉儲主管在盤點標簽上簽名確認。7.2.3 盤點過程中的注意事項：合格品與不良品應分開存放，分開清點，并在盤點標簽上分開記錄。對于散裝貨物。如帳上有具體數量的，應認真清點；如剛進倉，一時未入帳的，應暫時些上箱數，并標明原因。對散裝貨物，原封包裝的可以不開箱；未封封條的一定要開箱清點，并于清點之后在箱子表面標明箱內個數。7.2.4盤點的監(jiān)控辦法盤點工作由財務部經理和物流部經理統(tǒng)一布置、領導，提出具體要求。具體盤點工作由貨倉記錄直接監(jiān)督管理，貨倉主管作好協(xié)調工作，貨倉工作人員在盤點表上填上盤點數之后，倉儲主管應予復查，并在盤點標簽上簽字確認。在盤點過程中，如發(fā)現變質及損壞的情況，應由質檢小組進一步檢驗，由質檢主管及貨倉經理簽字統(tǒng)一后列入不良品。7.2.5盤點數據匯總貨物清點完畢后，貨倉要將經過工作人員與倉儲主管簽字確認的標簽進行匯總。貨倉帳務員要認真核對帳存數與所統(tǒng)計的實物數。如發(fā)現不一致，應進一步追查原因。經過清點，核對及復查之后，由帳務員將實際帳面數與最終的盤點數填如盤點匯總表。有特殊情況的應在備注中寫明原因。不合格品計入不良品盤點匯總