管理診斷-母子公司管理ppt課件

1、管理診斷 母子公司管理.引言母子公司管理是管理診斷的一部分。在本篇中，北大縱橫將從“概述、“當(dāng)前的主要管理問題和“總結(jié)和根源分析三個(gè)方面來討論新華錦集團(tuán)的母子公司管理問題；在“概述部分，北大縱橫總結(jié)了新華錦集團(tuán)成立的背景和現(xiàn)狀；在“當(dāng)前的主要管理問題部分，北大縱橫從規(guī)范化的母子公司管理角度出發(fā)，重點(diǎn)關(guān)注當(dāng)前新華錦集團(tuán)母子公司管理方面存在的問題，從而明確集團(tuán)母子公司管理方面存在的差距集團(tuán)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)管理和控制，我們將放在“管理診斷的“財(cái)務(wù)管理診斷部分集中討論；在“總結(jié)和根源分析部分，北大縱橫探求新華錦集團(tuán)母子公司管理問題的背后緣由和根源，充分思索集團(tuán)所處的詳細(xì)環(huán)境和現(xiàn)實(shí)，討論下一步母子公司管理

2、的初步方向。.概述當(dāng)前的主要管理問題母子公司定位法人治理構(gòu)造詳細(xì)管理總結(jié)和根源分析.新華錦集團(tuán)成立目的：集合青島市的優(yōu)質(zhì)外貿(mào)企業(yè)資源，經(jīng)過內(nèi)部重組，優(yōu)化資源配置，構(gòu)成結(jié)合艦隊(duì)作戰(zhàn)態(tài)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值的最大化、戰(zhàn)略開展的協(xié)同性和可繼續(xù)性 伴隨著國家外貿(mào)體制改革越來越深化，傳統(tǒng)的外貿(mào)企業(yè)的生存空間將遭到嚴(yán)重的擠壓 隨著全球經(jīng)濟(jì)協(xié)作向縱深開展，全球采購商對(duì)協(xié)作同伴的選擇越來越謹(jǐn)慎，對(duì)于產(chǎn)質(zhì)量量的穩(wěn)定性與耐久性的要求越來越強(qiáng) 促使傳統(tǒng)外貿(mào)企業(yè)要對(duì)企業(yè)價(jià)值鏈進(jìn)展調(diào)整 新華錦集團(tuán)成立目的財(cái)務(wù)協(xié)同收益經(jīng)過集中化財(cái)務(wù)管理方式，躲避整體財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，在財(cái)務(wù)政策、財(cái)務(wù)管理以及資金的募集和調(diào)劑、稅收等進(jìn)展一致的戰(zhàn)略規(guī)劃，

3、從而獲得集團(tuán)的整體財(cái)務(wù)協(xié)同收益規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益經(jīng)過投資的集中化效應(yīng)、單體經(jīng)濟(jì)的規(guī)模化效應(yīng)和業(yè)務(wù)開展的的協(xié)同效應(yīng)，從而降低運(yùn)營本錢、管理本錢、內(nèi)部買賣本錢，提高市場競爭力，發(fā)明更大的收益資源的配置效應(yīng)母公司根據(jù)集團(tuán)內(nèi)母子公司之間的構(gòu)成關(guān)系，而采取不同的管理方式和運(yùn)轉(zhuǎn)體制，使集團(tuán)內(nèi)的資源得到合理的有效配置可繼續(xù)開展母公司要根據(jù)集團(tuán)內(nèi)外部市場環(huán)境，制定中、長期戰(zhàn)略開展目的，并將該目的分解到各子公司，以堅(jiān)持集團(tuán)的可繼續(xù)性開展品牌效應(yīng)集團(tuán)的規(guī)模化、經(jīng)濟(jì)實(shí)力、誠信度、品牌認(rèn)知度要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于單個(gè)成員公司，因此，經(jīng)過整合集團(tuán)的品牌價(jià)值，來提高子公司的市場營銷才干和市場競爭力優(yōu)化資本構(gòu)造經(jīng)過母公司對(duì)集團(tuán)內(nèi)有形資產(chǎn)的監(jiān)

4、控管理和合理調(diào)劑，加速資本存量資產(chǎn)的利用和周轉(zhuǎn)，提高資本的流動(dòng)性和增值性市場擴(kuò)張才干集團(tuán)利用資源優(yōu)勢(shì)、品牌優(yōu)勢(shì)及市場網(wǎng)絡(luò)資源，將各子公司的產(chǎn)品進(jìn)展集合營銷，降低市場開辟本錢和市場運(yùn)營本錢，提高市場的擴(kuò)張才干和盈利才干整體利益最大化集團(tuán)的開展就是經(jīng)過母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同、業(yè)務(wù)的有機(jī)組合、資源合理分配，到達(dá)整體經(jīng)濟(jì)利益的最大化，而不是母公司或子公司個(gè)體利潤的最大化戰(zhàn)略協(xié)同性母公司對(duì)子公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展專業(yè)化分工和優(yōu)化組合，經(jīng)過設(shè)計(jì)合理、有效的管理體制和監(jiān)控管理方式進(jìn)展資源配置，保證集團(tuán)戰(zhàn)略開展的協(xié)同性.成立一年多以來，經(jīng)過優(yōu)化、整合各類資源，整體效益大幅提高，集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)、品牌效應(yīng)業(yè)已顯現(xiàn)，管理架構(gòu)初

5、步搭建新華錦集團(tuán)誠信企業(yè)籠統(tǒng)獲認(rèn)可：2003年被授予“青島市銀行信譽(yù)最正確企業(yè)，并獲企業(yè)信譽(yù)最高等級(jí)AAA級(jí)稱號(hào)集團(tuán)在全國進(jìn)出口額排名名列前茅：商務(wù)部公布2002年度全國出口200強(qiáng)和進(jìn)出口500強(qiáng)企業(yè)排名中，新華錦分列第47位、65位進(jìn)出口增長迅速：據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)：2003年，新華錦集團(tuán)共完成進(jìn)出口11.2億美圓，比去年同期絕對(duì)數(shù)添加了2.7709億美圓，其中，出口7.573億美圓，比去年同期絕對(duì)數(shù)添加了1.5658億美圓；進(jìn)口3.6288億美圓，比去年同期絕對(duì)數(shù)添加了1.2051億美圓；進(jìn)出口合計(jì)增長了32.87%，整體效益大幅提高管理體系初具框架：集團(tuán)初步確立了組織架構(gòu)，為母子公司互動(dòng)開展提

6、供了前提和保證，各項(xiàng)規(guī)章制度逐漸完善企業(yè)文化建立起步：確立了集團(tuán)企業(yè)精神、中心價(jià)值觀和運(yùn)營理念，“外樹籠統(tǒng)，內(nèi)聚人心，企業(yè)凝聚力逐漸加強(qiáng).但隨著集團(tuán)的快速開展，集團(tuán)的管理控制才干跟不上開展速度，母公司面對(duì)眾多子公司、孫公司，一時(shí)無法進(jìn)展有效管理，先有“兒子后有“老子的獨(dú)特歷史背景，導(dǎo)致企業(yè)“集而不團(tuán)，資源分散“集而不“團(tuán)削減整個(gè)集團(tuán)的整體價(jià)值母子公司關(guān)系沒有理順母子公司職能定位尚未落實(shí)子公司各自為政法人治理構(gòu)造不規(guī)范溝通缺乏制度和流程的保證考核、鼓勵(lì)機(jī)制不完善總部發(fā)明價(jià)值的重要規(guī)范：子公司在母公司下不僅比獨(dú)立運(yùn)營時(shí)績效好，而且比置于其它集團(tuán)之下更好。否那么，子公司會(huì)企圖經(jīng)過改換或丟棄“父母，發(fā)

7、明更大的價(jià)值。.產(chǎn)業(yè)資源整合力度不到位，不能充分發(fā)揚(yáng)整體規(guī)模優(yōu)勢(shì)，母子公司之間缺乏戰(zhàn)略協(xié)同性、資源配置有效性、整體利益開展的驅(qū)動(dòng)效應(yīng)，使母公司與子公司之間、各子公司之間各自為政，沒有充分發(fā)揚(yáng)集團(tuán)整體開展效能資源不能共享：大量珍貴的客戶、技術(shù)和社會(huì)資源和信息得不到共享和充分利用，很難真正發(fā)揚(yáng)在該業(yè)務(wù)領(lǐng)域的全部才干集團(tuán)所屬企業(yè)的資源與才干如何實(shí)現(xiàn)互補(bǔ)與共享，如何在品牌、市場、研發(fā)、消費(fèi)等詳細(xì)業(yè)務(wù)方面進(jìn)展戰(zhàn)略性協(xié)同運(yùn)作，集團(tuán)所控制的企業(yè)如何經(jīng)過內(nèi)部重組，精干主體，分別輔助，優(yōu)化資源配置，進(jìn)而構(gòu)成結(jié)合艦隊(duì)作戰(zhàn)態(tài)勢(shì)，這是集團(tuán)必需思索的中心問題 各成員公司業(yè)務(wù)重疊，甚至是競爭對(duì)手，母公司對(duì)各個(gè)成員企業(yè)的控

8、制、協(xié)調(diào)才干較弱，集團(tuán)難以發(fā)揚(yáng)整體優(yōu)勢(shì)，直接影響集團(tuán)的協(xié)同效應(yīng)及運(yùn)轉(zhuǎn)效率業(yè)務(wù)整合力度不到位：曾經(jīng)著手進(jìn)展業(yè)務(wù)的整合，但整合的深度缺乏。目前，新華錦所控制的企業(yè)在業(yè)務(wù)運(yùn)作上根本處于各自為戰(zhàn)的形狀，不但沒有充分利用資源協(xié)同，有時(shí)還會(huì)產(chǎn)生內(nèi)耗。以外貿(mào)業(yè)務(wù)為例，幾個(gè)大的子公司都從事紡織品貿(mào)易，假設(shè)不進(jìn)展有效的資源整合與配置，勢(shì)必產(chǎn)生內(nèi)部競爭的景象，導(dǎo)致集團(tuán)利益受損.概述當(dāng)前的主要管理問題母子公司定位法人治理構(gòu)造詳細(xì)管理總結(jié)和根源分析.目前新華錦集團(tuán)雖然初步確立了母子公司職能定位，但定位還不是很細(xì)化，且未落到實(shí)處，導(dǎo)致集團(tuán)母公司缺乏對(duì)子公司有效的管理控制母公司集團(tuán)母公司承當(dāng)：集團(tuán)和子公司的戰(zhàn)略管理與投資

9、決策關(guān)鍵子公司運(yùn)營層主要是總經(jīng)理的選拔、配置、考核擔(dān)任監(jiān)控集團(tuán)所屬企業(yè)的業(yè)務(wù)運(yùn)作指點(diǎn)和效力支持功能缺乏：母公司是集團(tuán)的戰(zhàn)略管理中心與投資決策中心，承當(dāng)著對(duì)子公司的宏觀管理與支持效力功能。新華錦集團(tuán)成立一年多，各項(xiàng)根底管理任務(wù)還有待完善，對(duì)子公司的指點(diǎn)和效力支持功能發(fā)揚(yáng)不充分，缺乏對(duì)子公司有效的管理控制尚未在制度安排上對(duì)子公司實(shí)行分類管理：各子公司的業(yè)務(wù)在集團(tuán)戰(zhàn)略中的位置不同，各子公司在集團(tuán)戰(zhàn)略開展中表達(dá)的作用各異，必然導(dǎo)致各子公司在集團(tuán)整體運(yùn)作中的定位不同。需求對(duì)各子公司實(shí)行分類管理，以減少管理幅度，提高管理效率。子公司從集團(tuán)整體戰(zhàn)略出發(fā)，明晰各子公司的不同戰(zhàn)略定位，是集團(tuán)對(duì)子公司實(shí)現(xiàn)有效管理

10、與監(jiān)控的前提；集團(tuán)所屬子公司，在集團(tuán)的一致指點(diǎn)下?lián)卧敿?xì)業(yè)務(wù)的運(yùn)營存在問題未來定位.母公司管理定位主要有投資控股型集團(tuán)公司、戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司和業(yè)務(wù)專注型集團(tuán)公司三種方式投資控股型集團(tuán)公司戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司業(yè)務(wù)專注型集團(tuán)公司不區(qū)分業(yè)務(wù)的企業(yè)收益最大化追求資本增值和戰(zhàn)略協(xié)同的相關(guān)多元化產(chǎn)業(yè)開展追求主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)市場占有率與資本增值無明確的產(chǎn)業(yè)選擇,無中心企業(yè)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有中心企業(yè)有明確的產(chǎn)業(yè)選擇，有中心企業(yè)資產(chǎn)管理資產(chǎn)管理、戰(zhàn)略協(xié)同業(yè)務(wù)深度管理精簡,多為投資、財(cái)務(wù)管理人員戰(zhàn)略管理和投資決策中心，不從事詳細(xì)業(yè)務(wù)運(yùn)營目的產(chǎn)業(yè)選擇中心功能總部運(yùn)營公司主業(yè),人員多不穩(wěn)定穩(wěn)定穩(wěn)定、親密經(jīng)過資本收益率等財(cái)物

11、手段對(duì)被控子公司指點(diǎn)、監(jiān)控利用控股權(quán)支配艱苦決策和運(yùn)營活動(dòng)行政手段生長速度和衰落速度一樣快風(fēng)險(xiǎn)較大，運(yùn)營較為穩(wěn)健，風(fēng)險(xiǎn)適中由于單一業(yè)務(wù)，風(fēng)險(xiǎn)較大，除非是行業(yè)第一第二位勢(shì)大宇、現(xiàn)代、德隆GE、魯能母子公司關(guān)系控制方式特點(diǎn)舉例IBM、AT&T新華錦集團(tuán)應(yīng)該定位于戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司.戰(zhàn)略控股型集團(tuán)總部的價(jià)值在于，推進(jìn)集團(tuán)資源整合，發(fā)揚(yáng)戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)制定集團(tuán)的開展戰(zhàn)略和開展規(guī)劃決議集團(tuán)艱苦投資、融資、經(jīng)濟(jì)協(xié)作協(xié)調(diào)母子公司間、子公司間艱苦關(guān)系選拔、配置、考核關(guān)鍵子公司運(yùn)營層主要是總經(jīng)理編制集團(tuán)資產(chǎn)管理、會(huì)計(jì)核算等政策推進(jìn)集團(tuán)構(gòu)造調(diào)整、產(chǎn)業(yè)整合一致管理集團(tuán)知識(shí)產(chǎn)權(quán)、無形資產(chǎn)的運(yùn)用等集團(tuán)職責(zé)信息管理投資決策資

12、產(chǎn)管理品牌文化戰(zhàn)略控股型集團(tuán)公司財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略規(guī)劃資本運(yùn)作人力資源.概述當(dāng)前的主要管理問題母子公司定位法人治理構(gòu)造詳細(xì)管理總結(jié)和根源分析.集團(tuán)治理構(gòu)造的中心問題本質(zhì)為決策權(quán)、監(jiān)視權(quán)和執(zhí)行權(quán)三種權(quán)益如何劃分的問題，在新華錦集團(tuán)治理構(gòu)造中，子公司董事會(huì)形同虛設(shè)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策權(quán)下移集團(tuán)治理的中心問題為決策權(quán)、監(jiān)視權(quán)和執(zhí)行權(quán)三種權(quán)益如何劃分。表達(dá)為在戰(zhàn)略管理中母公司高管層、母公司職能部門、子公司董事會(huì)和子公司經(jīng)理層各自擔(dān)任何種角色的問題。集團(tuán)作為一個(gè)整體，其治理構(gòu)造也構(gòu)成一個(gè)等級(jí)體系。高管層職能部門職能部門子公司董事會(huì)子公司運(yùn)營層公司總體開展戰(zhàn)略的決策一方面對(duì)高管層進(jìn)展決策支持，另一方面代表母公司對(duì)下屬

13、子公司進(jìn)展監(jiān)視指點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略決策、對(duì)運(yùn)營層實(shí)施監(jiān)視公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的執(zhí)行子公司董事會(huì)構(gòu)成： 子公司董事會(huì)=集團(tuán)總部中高層人員+子公司總經(jīng)理等人員集團(tuán)總部中高層身兼近20家子公司的董事，還忙于集團(tuán)的事務(wù)，分身無術(shù)，集團(tuán)成立一年多，各子公司董事會(huì)根本沒開過會(huì)。集團(tuán)老總身兼12家子公司董事長，分身乏術(shù)，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的決策權(quán)下移到子公司運(yùn)營層子公司董事會(huì)既起不到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的決策作用，又起不到對(duì)運(yùn)營層的監(jiān)視指點(diǎn)作用，形同虛設(shè).同時(shí)，總部職能部門的專業(yè)效力、支持和監(jiān)視力度不夠，對(duì)上不能提供有效的決策支持，對(duì)下不能實(shí)行有效的監(jiān)視和指點(diǎn)，妨礙了總部對(duì)下屬子公司的有效管理缺乏對(duì)職能部門的明確定位和要求，很難滿足總部及

14、子公司提出的需求各個(gè)職能部門有明確的責(zé)任劃分和相應(yīng)的授權(quán)，可以充分發(fā)揚(yáng)輔助決策及運(yùn)營管理的作用對(duì)職能部門授權(quán)不明確，職能部門該管什么不該管什么界定不明晰。缺乏專業(yè)才干和必要的流程保證各個(gè)職能部門具備可以完成其職責(zé)所要求的技藝程度職能部門和子公司之間的聯(lián)絡(luò)不夠嚴(yán)密，溝通不很順暢。職能部門人員素質(zhì)也決議了本身才干缺乏。上邊不放心，下邊不服氣。中心問題最正確做法問題表現(xiàn)職能部門的定位過低，總裁往往一個(gè)人直接納理下屬企業(yè)；而下屬企業(yè)也是有事直接找總裁，職能部門在中間無所適從。.上述情況導(dǎo)致權(quán)益集中于兩端，缺乏中間過渡的局面，構(gòu)成了集團(tuán)內(nèi)部多級(jí)投資中心和扭曲的利益主體格局，添加組織控制的本錢,使集團(tuán)總部

15、失去集中配置資源的權(quán)威和才干 高管層職能部門職能部門子公司運(yùn)營層子公司董事會(huì)子公司運(yùn)營層掌握著實(shí)踐上的企業(yè)決策權(quán)，由于信息不對(duì)稱、責(zé)任不對(duì)等和利益不一致，在缺乏有效監(jiān)視的情況下，既不能保證決策的科學(xué)性，又不能保證杜絕損害母公司利益的行為發(fā)生既要思索公司長久開展戰(zhàn)略又要審批下屬子公司業(yè)務(wù)戰(zhàn)略還要象開門診一樣聽取下屬人員的匯報(bào)，忙于應(yīng)付集團(tuán)高管人員不能保證有效決策不能充分調(diào)動(dòng)下屬人員積極性看似集權(quán)，在精神有限又不太了解子公司內(nèi)情的情況下，只能是方式上的集權(quán)子公司運(yùn)營層.概述當(dāng)前的主要管理問題母子公司定位法人治理構(gòu)造詳細(xì)管理總結(jié)和根源分析.母子公司管理制度安排是母子公司管理的保證體系，只需系統(tǒng)、科學(xué)

16、、規(guī)范、合理的管理制度做保證，才干到達(dá)母子公司管理有序、高效運(yùn)轉(zhuǎn)審計(jì)管理主要針對(duì)董事會(huì)成員、運(yùn)營者在職/離任/財(cái)經(jīng)紀(jì)律/社會(huì)經(jīng)濟(jì)責(zé)任以及相關(guān)人員經(jīng)濟(jì)責(zé)任、相關(guān)業(yè)務(wù)等內(nèi)容進(jìn)展審計(jì)制度化構(gòu)建，使集團(tuán)各成員單位真正在“陽光下任務(wù)，加強(qiáng)管理的透明度母子公司管理有序、高效的運(yùn)轉(zhuǎn)信息管理良好的信息網(wǎng)絡(luò)是企業(yè)物流、管理流、財(cái)務(wù)資源流和其他信息資源流的交流、傳送和交換平臺(tái)，是信息資源充分利用的根底財(cái)務(wù)管理是母子公司管理的中心內(nèi)容之一，以財(cái)務(wù)管理體制、財(cái)務(wù)人員的管理和控制為根底，重點(diǎn)對(duì)子公司的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、預(yù)算、籌資、現(xiàn)金等做為管理和控制內(nèi)容資產(chǎn)管理主要表達(dá)出資者資本收益率最大化、投資風(fēng)險(xiǎn)最小化、資產(chǎn)利用效率的高效

17、化。在管理設(shè)計(jì)上，主要以產(chǎn)權(quán)關(guān)系為主線，界定母子公司責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，使子公司在資產(chǎn)保值增值的考核體系下，合理利用現(xiàn)有的或潛在的有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)人事管理在人事管理設(shè)計(jì)上，主要經(jīng)過制定規(guī)范化的人事管理制度和相互制衡的約束機(jī)制，一方面躲避子公司運(yùn)營者或重要管理者的“逆向選擇和品德風(fēng)險(xiǎn)，另一方面真正到達(dá)人才的合理利用，做到“人盡其才戰(zhàn)略管理中心內(nèi)容是，母子公司戰(zhàn)略開展的協(xié)同性、一致性，即集團(tuán)一切成員的戰(zhàn)略開展方向、目的、 使命、實(shí)現(xiàn)途徑都必需一致于母公司.戰(zhàn)略管理：作為母公司的重要職能，集團(tuán)總部為子公司制定指點(diǎn)性開展戰(zhàn)略的力量薄弱，導(dǎo)致難以根據(jù)明確的開展戰(zhàn)略，為子公司確定開展方案集團(tuán)總部難以提出明確

18、義務(wù)，只是根據(jù)下邊報(bào)上來的方案進(jìn)展簡單調(diào)整后再發(fā)下去方案的現(xiàn)狀確定方案目的以及如何實(shí)現(xiàn)目的有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)目的要有何種組織構(gòu)造需求什么人、何時(shí)需求如何最有效指點(diǎn)員工提供控制規(guī)范處理方案是管理任務(wù)的根底制定開展方案才干缺乏難以制定明確的公司總體戰(zhàn)略及對(duì)各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展戰(zhàn)略不能進(jìn)展戰(zhàn)略分解，為子公司制定詳細(xì)可操作的開展方案.投資管理：對(duì)行業(yè)規(guī)劃力度不夠，投資方向控制力度薄弱，子公司呈無序形狀，有些產(chǎn)品雷同，各自為戰(zhàn)問題更多關(guān)注投資的額度和經(jīng)濟(jì)效益，對(duì)投資的方向和行業(yè)規(guī)劃方面關(guān)注不夠，投資散亂，沒有構(gòu)成產(chǎn)業(yè)群體有些子公司之間，產(chǎn)品雷同，各自為戰(zhàn)，集團(tuán)內(nèi)部爭奪資源，外部又相互爭奪市場員工訪談：一些子公司什

19、么都想搞 ，什么賺錢就想搞什么，搞了差不多近十個(gè)業(yè)務(wù)板塊，沒有思索本人的資源才干，占用了集團(tuán)大量資源投資控制Factor 3現(xiàn)狀對(duì)外投資權(quán)和投資立項(xiàng)權(quán)限方面，集團(tuán)也制定了相關(guān)管理制度，以躲避運(yùn)營管理中的風(fēng)險(xiǎn)，但集團(tuán)成立才一年多，還需進(jìn)一步規(guī)范管理.財(cái)務(wù)委派：財(cái)務(wù)委派制成果初現(xiàn)，但很多方面需求完善和落實(shí)委派對(duì)象委派人員薪酬福利委派人員考核委派人員培育子公司財(cái)務(wù)經(jīng)理現(xiàn)行規(guī)定執(zhí)行中存在問題委派人員工資仍與原來相當(dāng)；獎(jiǎng)金程度確實(shí)定無一定規(guī)范工資由總部一致發(fā)放；費(fèi)用開支在受派單位列支。大部分委派財(cái)務(wù)擔(dān)任人都是由子公司原有財(cái)務(wù)人員選拔而來，這類人員出于本身利益及感情要素思索，對(duì)集團(tuán)總部的任務(wù)匯報(bào)上有所保管

20、。由總部財(cái)務(wù)公司、人力資源管理委員會(huì)和子公司進(jìn)展考核，總部考核占70%，所在企業(yè)30%?？己私Y(jié)果目前缺乏有效運(yùn)用對(duì)委派人員的培育未作規(guī)定委派人員迫切需求提高業(yè)務(wù)程度及管理程度，迫切需求針對(duì)性的培訓(xùn).人力資源管理：集團(tuán)總部對(duì)子公司的人力資源管理過于簡單，主要功能尚未發(fā)揚(yáng)總經(jīng)理對(duì)子公司總經(jīng)理薪酬和考核方面的管理還需求規(guī)范關(guān)鍵子公司副總經(jīng)理由子公司總經(jīng)理任命和管理，集團(tuán)總部根本沒有發(fā)揚(yáng)在關(guān)鍵子公司副總經(jīng)理人事管理中的作用，不利于整個(gè)集團(tuán)運(yùn)營隊(duì)伍的構(gòu)成和未來的產(chǎn)業(yè)二次整合集團(tuán)總部對(duì)財(cái)務(wù)擔(dān)任人的委派還停處于初步階段，有很多地方需求完善，不能充分發(fā)揚(yáng)財(cái)務(wù)監(jiān)視作用集團(tuán)總部沒有參與到子公司高中層人員的管理中，

21、不利于整個(gè)集團(tuán)后備人才的培育副總經(jīng)理財(cái)務(wù)擔(dān)任人參與管理.人力資源管理：缺乏從戰(zhàn)略的高度對(duì)待人力資源問題，人力資源管理還停留在簡單的人事管理上，面臨“多、少、死等人才問題，且沒有建立集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)營者人才流動(dòng)機(jī)制子公司運(yùn)營者隊(duì)伍總部不利于集團(tuán)層面的管理隊(duì)伍對(duì)集團(tuán)業(yè)務(wù)的了解不能方便地將擁有成熟管理閱歷的人才輸出到子公司，以保證子公司少走彎路，高效運(yùn)作不利于管理隊(duì)伍選拔、培育和交流，不能對(duì)集團(tuán)骨干隊(duì)伍的生長提供有利條件，影響集團(tuán)長久開展集團(tuán)總部和子公司各自為戰(zhàn)，不能充分發(fā)揚(yáng)集團(tuán)的人才協(xié)同優(yōu)勢(shì)集團(tuán)總部部門之間、集團(tuán)總部和子公司之間缺乏人才流動(dòng)機(jī)制多：不干事的人多少：專、精、尖人才少死：部門與部門間、總部和

22、子公司之間人員很少流動(dòng)員工訪談一：總部有一半人員沒多少任務(wù)做，而很多事又沒有人能做部門部門集團(tuán)總部人才問題.人力資源管理：缺乏科學(xué)合理的考核控制體系控制職能基于戰(zhàn)略規(guī)劃下達(dá)一系列運(yùn)營、財(cái)務(wù)、人事考核目的，進(jìn)展全過程控制控制手段基于戰(zhàn)略制定考核目的進(jìn)展全面預(yù)算管理組織預(yù)算管理組織參與考核戰(zhàn)略規(guī)劃運(yùn)營運(yùn)作財(cái)務(wù)管理人力資源管理.人力資源管理：考核控制體系要與全面預(yù)算體系充分結(jié)合，但如今預(yù)算體系剛開場建立，還需進(jìn)一步完善公司戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略范圍、性質(zhì)、目的選擇主業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略每種業(yè)務(wù)產(chǎn)品市場競爭優(yōu)勢(shì)的來源業(yè)務(wù)方案財(cái)務(wù)方案 業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算全面預(yù)算職能戰(zhàn)略每種職能的戰(zhàn)略財(cái)務(wù)人力資源考核控制體系全面預(yù)

23、算控制體系應(yīng)是在公司戰(zhàn)略目的明晰的條件下，根據(jù)公司的方案制定的，考核控制體系應(yīng)該與全面預(yù)算體系充分結(jié)合。目前集團(tuán)采用的考核控制的方式主要基于歷史的要素即事后控制，而不是事前確定，沒有完善的全面預(yù)算體系作為支撐。.人力資源管理：考核目的制定的方法缺乏科學(xué)性新華錦集團(tuán)目前存在問題目的制定方法不科學(xué)，沒有完善的預(yù)算體系作為根底，目前集團(tuán)同子公司經(jīng)理確定目的時(shí)還是基于閱歷判別的討價(jià)討價(jià)；目的值確定原那么足夠的挑戰(zhàn)性，經(jīng)過努力才干到達(dá)：跳起來摘桃子上下級(jí)目的要達(dá)成一致保證客觀公正充分溝通和認(rèn)同是一致性的保證一經(jīng)設(shè)定，原那么上不再隨便改動(dòng)目的值確定方法綜合調(diào)查多方面信息根據(jù)過去三年的業(yè)績效果同行業(yè)國際、國

24、內(nèi)公司的業(yè)績成果對(duì)未來合理的預(yù)測確定公司總部希望到達(dá)的關(guān)鍵目的如投資資本報(bào)答率，自上而下層層推進(jìn)目的確實(shí)定 運(yùn)用考核長期和短期利益的關(guān)鍵目的.信息管理：由于缺乏信息化平臺(tái)與沒有正式的述職制度，總部不能及時(shí)有效了解子公司的真實(shí)情況，母公司與子公司之間、子公司與子公司之間缺乏有效溝通協(xié)調(diào)機(jī)制母子公司之間存在比較嚴(yán)重的信息溝通不暢的景象，集團(tuán)信息資源分散，規(guī)模效應(yīng)不能充分發(fā)揚(yáng)，相當(dāng)程度上制約了集團(tuán)的開展完善各項(xiàng)規(guī)章制度，如管理任務(wù)規(guī)范化制度、例會(huì)制度、業(yè)務(wù)流程經(jīng)過企業(yè)文化建立，塑造良好氣氛，加強(qiáng)凝聚力建立集團(tuán)一致的信息戰(zhàn)略規(guī)劃信息、財(cái)務(wù)信息、業(yè)務(wù)運(yùn)營信息、人事信息等交流平臺(tái)建立定期述職制度子公司總經(jīng)

25、理、財(cái)務(wù)擔(dān)任人向母公司高管述職對(duì)策僅有15%的被調(diào)查員工非常了解集團(tuán)成立一年多以來的開展情況.概述當(dāng)前的主要管理問題母子公司定位法人治理構(gòu)造詳細(xì)管理總結(jié)和根源分析.新華錦集團(tuán)母子公司管理存在的關(guān)鍵問題缺乏科學(xué)合理的考核控制體系母子公司定位缺乏細(xì)化和落實(shí)母子公司管理存在的關(guān)鍵問題子公司董事會(huì)形同虛設(shè)缺乏規(guī)范系統(tǒng)的運(yùn)營人才選聘和培育機(jī)制戰(zhàn)略管理、方案管理缺位財(cái)務(wù)經(jīng)理委派制造用發(fā)揚(yáng)不充分母子公司信息溝通不暢.重新華錦集團(tuán)的現(xiàn)實(shí)來看，當(dāng)前母子公司管理的態(tài)勢(shì)有一定的現(xiàn)實(shí)性 新華錦集團(tuán)是將幾個(gè)老國企外貿(mào)集合而成，這種“先有兒子后有老子的歷史背景，導(dǎo)致母子公司之間內(nèi)在利益關(guān)聯(lián)度較弱，缺乏利益向心力外貿(mào)板塊的

26、各個(gè)子公司在客戶資源、資金方面，并不是在較大程度上依賴于集團(tuán)總部；同時(shí)，集團(tuán)總部在一年多的時(shí)間內(nèi)，也沒有或者難以給予這些子公司更大的支持新華錦集團(tuán)成立才一年多，各項(xiàng)管理任務(wù)從無到有，從不健全到規(guī)范化，需求一個(gè)磨合、完善的過程.獲得集團(tuán)的品牌支持 但是，就當(dāng)前而言，貿(mào)易板塊是新華錦集團(tuán)的關(guān)鍵資源，所以必需加以有效控制和整合利用;同時(shí),以集團(tuán)為依托,貿(mào)易板塊子公司可以獲得單一貿(mào)易公司無法比較的優(yōu)勢(shì)。因此，推行規(guī)范的母子公司管理體系勢(shì)在必行貿(mào)易板塊當(dāng)前而言，貿(mào)易板塊的規(guī)模效益利潤效益；貿(mào)易板塊是集團(tuán)整合內(nèi)部資源的根底;對(duì)貿(mào)易板塊特別是較大的貿(mào)易類子公司，必需加以有效管理和控制。集團(tuán)總部以規(guī)模獲得現(xiàn)金流 物流平臺(tái)的構(gòu)建 房地產(chǎn)物流金融內(nèi)部短期資金拆借需求和結(jié)算 資本運(yùn)作新產(chǎn)業(yè)節(jié)省物流費(fèi)用，享用優(yōu)質(zhì)效力 降低資金本錢，享用快捷效力 獲得上市融資的機(jī)會(huì)獲得技術(shù)更新的支持獲得政府資源的支持 總部和子公司之間的有效整合，將產(chǎn)生宏大的協(xié)同和雙贏局面獲得社會(huì)資源的支持 .但是，除了規(guī)范化的管理體系的貫徹，要真正做到對(duì)子公司進(jìn)展有效控制，還取決于集團(tuán)能給子公司帶來多大的利益集團(tuán)總