主管人員如何進行預算管理(1)

1、PAGE 1PAGE 22拌 氨主管人員如何進行預算管理霸 哎 艾 柏 翱 板我們今天所要探討的課題是：背部門預算管理的方法。常常很百多人問筆者：預算重不重要昂？此時筆者多半不會直接、敖正面強調預算有多重要，但筆愛者會提醒他：你想不想知道般你的企業(yè)在未來的一段時間能鞍賺多少錢？這句話往往也引班起在場許多其他人的興趣。企板業(yè)預算其實就是在做這件事，拜不能把它單純的當成會計作業(yè)拜的一部份。其實在企業(yè)經營過奧程中，預算扮演非常重要的角矮色，比如說：營業(yè)團隊的貢獻啊如何？是要用數據來分析的；哀生產團隊的表現(xiàn)如何？也是要班用量化的數據分析；公司的任拔何一筆收入、支出都可用數據拔來分析啊俺但傳統(tǒng)上許多人以

2、為預算是會霸計單位的事情，所以今天要安扳排這個課程，以提供企業(yè)界參瓣考。絆預算的觀念與做法並非會計財扒務單位的事情，是企業(yè)體中所佰有人應該要有的認知，但目前鞍大多數企業(yè)沒有這些觀念與認艾知，使得預算管理無法落實去把運作與執(zhí)行，使得企業(yè)的經營板結果成效總不能於事前、或過盎程中立即獲知掌握，往往在事辦後才能知道，要改善則為時已盎晚。班在筆者這阿20板年來擔任專業(yè)總經理的角色過笆程上，多半都是用這樣的方式按讓業(yè)主放心，也就是讓他們清按楚知道：鞍”凹他們的企業(yè)交由我經營，他們岸會得到什麼樣的成效與預期。藹”柏同樣筆者經營企業(yè)時也會引導傲團隊，並訓練、規(guī)劃、安排使凹每個同仁了解預算管理關係到霸他們每個人

3、工作的績效。預算鞍實是每個企業(yè)都要重視的。百現(xiàn)在先不談整個企業(yè)的預算，俺先談部門的預算，然後再由小哎彙總到大則成為整個企業(yè)的預拌算。一個企業(yè)團隊推動預算制斑度時，企業(yè)團隊的預算規(guī)劃應頒如何進行？第一點就是要有年安度計劃，計劃經營一定要做，佰計劃經營即是年度計劃的推動斑實施。企業(yè)若已實施年度計劃笆，則預算管理是很容易導入的巴；若企業(yè)未實施年度計劃，現(xiàn)百在雖已進入年度中，仍可導入奧練習。敗筆者經營企業(yè)通常在事情開始吧前以及每個階段完成時，就即邦時知道損益。筆者所主持企業(yè)皚在今天中午，就知道昨天的總挨損益，而且不一定要電腦化，矮用手做就能達到效果，雖非斑100%澳的準確，但可達氨9巴5班%辦的準確度

4、以上。很多人認為不襖可能，但筆者覺得這境界並不扳難，關鍵其實只是在懂不懂得半做？有沒有方法？年度計劃是鞍做預算的第一個要項。澳傳統(tǒng)上很多企業(yè)對預算的認知鞍，都是用所謂傳統(tǒng)預算制，也唉就是公司的很多預算乃交由財骯會部門，將去年的數據加加減哀減成今年的數據，非常不準，搬經常要修改，此為傳統(tǒng)預算制把的弊端。扮筆者經營與輔導企業(yè)，鼓勵大壩家用零基預算制。零基預算制吧又叫歸零預算制，意思是企業(yè)巴開始運作之前預算歸零，開始搬運作時有預算產生，期間終止背時又歸零，這樣運作的過程給安我們很好的引導，預算的編擬柏、執(zhí)行不能用過去的數據來加氨加減減，要以這個時段要做的壩事情為基礎來編預算。柏以零基預算編製法來編製

5、預算捌準確度相當高。除非公司過去懊從未按零基預算做過，第一次瓣做會有差異，但筆者跟各位保邦證，第二次、第三次做就會抓跋得準。另外還要提醒第二個重捌點，那就是零基預算要準，必哎須要各部門配合，絕不是財會跋部門一個單位就能做到，財會頒僅是彙總各部門的結果，這是奧預算編擬的前提。這也是為何暗今天本課程命名為部門預算的礙原因。零基預算要推成功一定拔要各部門做。隘零基預算由各部門開始，它又扒要有任何的執(zhí)行依據的話？那就是要有年度計劃。零基預算壩要抓得準，一定是從各部門開瓣始，此為計劃經營的運作方法邦，即經營企業(yè)要按計劃經營，哀不能想到哪邊做到哪邊，如此隘就會不準。然後還有些企業(yè)因皚不準而放棄預算的編擬，

6、只是擺抓一個概略的數字就運作了，拜非?？上А０饶甓扔媱澋耐蒲軓目偰繕藖?，胺總目標推衍出部門年度經營計扮劃，然後再展到單位年度工作傲計劃，最終再展到個員年度工跋作計劃，這就是計劃經營的架拔構。通常對於一個公司預算編暗擬的過程到部門年度經營計劃隘即可。稗當部門提出部門年度經營計劃盎要同時提出部門經營預算書，按而部門年度經營計劃的主要內扳容有下述笆4愛部分：部門目標執(zhí)行計劃預算執(zhí)行計畫表絆其中部門目標、與執(zhí)行計劃，罷此兩者關係到預算，也就是說奧關係一個部門的預算最重要的翱在這裡。所謂執(zhí)行計劃為達成百目標所要採用的工作重點跟工岸作方法；從工作重點跟工作方芭法就會產生出我們所要的預算。若一個公司不是這個

7、方式，敗各部門各行其是，雖各個部門氨都努力的想做好事情、做它認笆為對的事情，但因為與公司總俺目標沒有完整的相關，放任各叭部門編預算最後彙總後，其結頒果會超乎老闆的想像。最大的埃問題是沒有部門目標，也非由俺承接總目標展開下來。辦總目標的內容，包括六大部分愛：行、人、生、財、研、管，骯為企業(yè)六大機能的展開。當企半業(yè)為製造業(yè)時，上述六部分會霸分別代表：行銷、人力資源、哀生產管理、財會管理、研究發(fā)愛展、與行政管理扮(扒為一般的稱謂，在很多企業(yè)稱昂為總務管理。罷)俺 。當企業(yè)為買賣業(yè)、或服務斑業(yè)時，其中的生產管理要變更礙為商品管理，會牽涉到採購的半作業(yè)。哀部門目標一定也是辦follow板這六個項目，一個

8、部門的計劃傲從總目標延伸部門目標，再延稗伸到單位，再延伸到個人。詳捌如下圖所示：圖1：稗 總艾目標邦 部邦門目標岸 單澳位目標昂 個藹員目標 巴 伴對一個企業(yè)團隊哪些人要寫年藹度計劃？筆者的習慣僅生產線皚的作業(yè)員不要寫，其他人都要捌寫，也就是說幾乎全員都要寫罷。愈高階的要寫得愈詳細完整靶，到單位、個員則只有一張甘氨特氏表，就只是一張執(zhí)行計畫頒表，在其中填入我有哪些工作板重點？預計哪個月份執(zhí)行？執(zhí)吧行計畫表的格式，可參考下圖柏所示：工作重點元二三 十一十二說明笆 扳通常一份部門年度計劃中，篇懊幅佔最大的是執(zhí)行計劃?？梢园钒l(fā)現(xiàn)到執(zhí)行計劃是最充分完整扮的，而且其中每個動作都會牽艾涉到我們的預算，所以

9、說企業(yè)昂預算編製一定要有部門年度經絆營計劃做基礎。案現(xiàn)在我們來看一看，部門預算白的編製中，要考慮部門年度經營計劃中的哪些部分？如下圖案所示，通常部門年度經營計劃跋中會有組織、及工作重點。組皚織會產生部門薪資，工作重點哀則產生下述類型的費用：共同斑費用、行政費用、與專案費用跋；以及另外非屬費用的專案資捌本支出。專案資本支出，包括拔：熬(1)哎在採購單位會有採購的動作，氨進行商品採購，指：原物料、岸半成品、及成品。商品採購發(fā)扳生在六大機能中，生產跟商品襖的地方。斑(2)扮在總務部門會有資產採購。資擺產採購在其他五個機能都會發(fā)拔生，例如：各部門在未來的一背段時間，會購買辦2班套電腦。(1).組織：部

10、門薪資(2).工作重點：共同費用藹 襖行政費用 屬費辦用部分哀 壩 扳專案費用澳 阿 柏專案資本支出：商品、資產拜任何一個企業(yè)團隊在做部門預笆算編製時，事前會計單位要做靶的準備工作，如下：藹(1).案事先將公司會計科目的定義範八圍、內容，界定清楚。板(2).伴要把公司的所有相關數據資料般，整理提供給各部門參考，例罷如：共同費用、行政費用；至岸於專案費用則不需要；專案費搬用要按實際上的市場價格來決盎定，由負責單位去做。佰(3)稗共同費用：要採用統(tǒng)一制、還邦是分攤制，要事先釐清。何謂拜共同費用，例如說：房屋租金昂、公司的電話費、水電費壩白等。統(tǒng)一制由會計單位統(tǒng)一計暗算，不分攤給各部門。若企業(yè)搬決定

11、做分攤，則會計要把分攤安的公式、或金額提供各部門參按考。至於用哪一個方式較好？盎沒有既定的答案，每個公司可鞍視其自身情況加以考量。筆者皚習慣所主持企業(yè)是一定用共同拔費用統(tǒng)一計算，不採用分攤制頒。無論如何，事先會計單位一襖定要釐清，若未釐清則各相關隘單位不可能做得好。阿最近稗10稗年來，筆者主持的企業(yè)到了要邦編製年度計劃期間，會計部門叭會拿出企業(yè)會計準則中會計科哎目來擺review挨，然後給各部門主管上課。大稗家不要以為各部門主管對會計耙都很清楚，他們也會弄不清楚隘，何況每家公司會計科目的定拔義與範圍都不一樣。搬從執(zhí)行計劃裡，它會有各項的爸細目或細目計劃，會整建得很頒清楚，這就是很重要的部分，吧

12、部門預算編製的基礎。這一部擺份未做，則部門預算不可能做熬得好。若要落實執(zhí)行，這一部氨分非常重要。若不這樣做，則白編製會不準並與實際執(zhí)行有偏叭差，一偏差那麼到了第二個月背、第三個月又要修正預算。修哎正預算是相當麻煩的，哪怕是邦1佰塊錢之差，也會牽一髮動到全氨身。按道理說，預算不能隨便皚修正，筆者通常半年才動一下翱，會為未來的半年做一次修正板，要不然預算是不可以修正的盎。奧各部門已有工作計劃，如何由俺工作計劃變成預算，這個過程擺很重要。建議訓練我們從屬主暗管要懂得編製工作底稿，因為半部門預算整個的彙總是由工作吧底稿促成的。以下提供各位一頒個參考格式，各位亦可加以重拔新設計：矮 凹 工作底稿專案代號

13、：專案名稱：科目內容月份金額$A1$A2$A3$A4$A5$A6 合計AT拔表單中專案代號欄的用途為：俺當電腦化時，可透過電腦運作把，很方便的叫出所有該專案的笆細部資料。敗提醒各位，一定要有工作底稿百，否則部門預算一定會出問題啊，因工作底稿為一先決條件。埃很多人認為沒有工作底稿也不藹會有問題，尤其會計人員會說八：我有一個總表，統(tǒng)計出來骯就可以了。當然總表是絕對傲必須的，但總表的數據依據是捌什麼？且無工作底稿，預算執(zhí)氨行管理就無依據，就會很難進捌行預算管理。般剛才提到每個部門在年度計劃翱中，都必須有很多的執(zhí)行計劃班，因有許多重點工作要做。每板項計劃即為一個專案，每個計罷劃將薪資費用、共同費用扣除

14、把掉，剩下的全部就有許多的專傲案費用產生，並會運用許多的笆會計科目。每個專案執(zhí)行時，半每個都有一個費用的預估鞍$A1愛、般$A2安安、盎$A6襖，最後加總得到一個專案費用傲的總數吧AT唉。佰讓我們每個執(zhí)行計劃，都有一藹個工作底稿做依據。第二個重岸點是，工作底稿用在什麼地方翱？工作底稿用在下述兩個地方疤：專案費用(2)專案資本支出：資產項按只要每一個專案都要有一個工愛作底稿，這是個必要條件。白除了編專案工作底稿外，還要矮編部門的費用總表，其格式即疤一般?？吹降慕y(tǒng)計總表。統(tǒng)計皚總表格式可參照下表：頒 疤 統(tǒng)計總表科目元二三 十二合計第一欄第二欄第三欄合計統(tǒng)計總表共劃分有三欄：般第一欄的科目比較偏重

15、強調共安同費用的分攤，假設公司的會隘計政策共同費用不分攤，則僅隘有總務及人力資源部門會有本搬欄，其他部門沒有。阿第二欄的科目為部門行政費用阿。骯第三欄的科目為部門專案費用瓣。罷如此則可以得到任何部門的費盎用。三欄中費用類可個別小計白，然後加總得合計，也就是部霸門總費用。由統(tǒng)計總表可以看搬出未來一年每個月部門總共要哎花多少錢？每個科目未來一年白部門要花多少錢？如此會計做疤彙總的時候，就會很清楚，可翱用以唉check稗與總目標的數據是否吻合？皚有些企業(yè)用另外的方式，由會霸計給一個費用總數，由部門主扒管自行去規(guī)劃、調配，但主管柏其實還是要有年度計劃做依據爸，執(zhí)行時較無爭議。否則公司藹僅給你主管一個費

16、用總數，如哀此真就能解決問題了嗎？當日安後執(zhí)行時，部門主管該如何去白安排？會計憑什麼去稽核，如翱何審核其合理性？在預算管理搬時，會產生許多爭議。預算管熬理就是要做這些，預算管理有礙一個很重要的稽核的精神在裡愛面。敖專案工作底稿會有很多張，每稗個專案就有一張，而部門總表埃只有一張，很多的工作底稿構澳成這一張部門總表的附件。工奧作底稿的專案費用合計一定是俺專案總表中專案費用的小計，擺其數值應是吻合的。敗現(xiàn)在向大家說明，部門各項專鞍案費用產生時，工作底稿的內把容是非常重要的。例如：公司按要參加某個展覽，以下這是行伴銷部門專案費用報支的規(guī)劃：科目內容月份金額市場推廣費攤位租金 A*B三市場推廣費攤位裝

17、潢十一市場推廣費DM，製作物九市場推廣費廣告十一差旅費C*D十一 合計AT表單內容說明：案先要確定公司將參展的會計科巴目放在哪裡？在筆者所主持的霸企業(yè)體會放在市場推廣費，為氨何這樣放是因為這樣可以節(jié)稅翱，對任何公司而言，節(jié)稅都很般重要。同樣為了節(jié)稅，筆者所邦主持的芭4佰個公司，我們的車輛一定是用靶租賃，因為買就不節(jié)稅了！哀100壩萬的車子，搬2半年就可以費用攤掉，可加速折搬舊。然後過戶給個人，再賣回艾公司般70熬萬，再以扳70霸萬爸/5=14拌萬，分敖5芭年折舊，這樣一部車就可以剝伴兩次皮。所以筆者每兩年就換案一輛車。當然前提要公司賺錢隘。如果公司有許多股東，也可叭以採用讓每個股東都擁有一輛鞍

18、車的做法。攤位租金 A*B，三月份：佰A扒指每個攤位多少錢，霸B把指共有幾個攤位。三月份指發(fā)拜生月份，通常參加十一月份的瓣展，三月份會發(fā)生攤位租金費暗用。DM，製作物：奧指為了此次參展所印製的比較拜多的藹DM按，製作物的部分，這個費用可稗能在扳9拌月份發(fā)生。廣告把針對這個展，我們要刊登的廣挨告，這個廣告費用在奧11哀月份發(fā)生。C*D八針對這個展，我們會產生的人耙員出差。C為每人一天多少出癌差費，D為共出差幾天，這個懊費用可能在邦11扮月份發(fā)生。AT加總得費用總數。唉由上述案例，希望能讓大家體爸會，每個部門在它年度計劃執(zhí)鞍行的過程中，每個執(zhí)行的重點稗就是一個專案。除了這些專案哎，另外還會發(fā)生的費

19、用有行政佰費用，例如：交通費、文具用奧品費、把搬等，若我們先將共同費用的部搬分去除。然後，同樣可用那個柏表，瓣By凹科目加總，做簡表，這個動作八一定是由部門主管做，絕不是佰會計單位做的。如果你們公司啊卻是會計單位做，就是不對的把。邦筆者所主持的企業(yè)，會計單位捌不必做，由各部門主管做，但般還要有一個前提，那就是筆者板在企業(yè)推動職涯發(fā)展體系，所背升任的主管都已經儲備班訓練挨通過，它們已有能力做。疤筆者所推動的職涯發(fā)展體系，鞍主要有儲備幹部班、與儲備主敗管班。儲備幹部班為未來升任壩中級主管所設，而儲備主管班啊為未來升任部級主管所設。儲俺備幹部班所儲備人才基本會計骯名詞都要懂，要學簿計，開始艾要搞清楚

20、借貸，要看懂損益表版、基本損益科目、會計科目、跋以及資產負債表。儲備主管班稗要學管理會計學、以及經營分靶析。管理會計學指：會計數據盎是以管理目的而設，要懂得如奧何編製相關統(tǒng)計分析報表。其扮實預算表就是一個管會的分析埃表。 奧筆者所主持企業(yè)的經營團隊，胺就是理工出身的，也要學會計敖。有人說：會計很難。其敖實基本會計不難，到成會、高啊會才難。我們所學管理會計，礙只用其中實用性的東西，用淺昂顯的方式解說，要了解並不會澳難。基層主管若沒有會計觀念唉與認知，一級主管是永遠升不伴上去的。半在筆者所主持的連鎖體系裡，霸要當店主管要自己編年度預算百，也一定要學這些，學預算制挨度。若要實施年度預算制度，艾若沒有

21、辦法讓柏Key Person拜了解能自行運作這些東西，則藹這一個公司推動預算管理會有襖困難。為什麼要編工作底稿、拌以及全年預算總表，就是有這安個依據的。岸當預算總表編製好，會計單位敗則將各部門的預算總表匯集然安後編製全公司的總預算。總預挨算編製出來後，會計單位再分癌別以科目的方式匯集各部門或跋以部門的方式編製下述總表：扳以科目的方式：劃分部門別，懊編年表及月表科目甲部門乙部門丙部門丁部門巴以部門的方式：匯集出編製年稗表部門元二 礙如此立刻可以知道公司的總費襖用有多少？可以看出每個月份斑每個部門在每個科目的費用為哀多少？可由年表看出，全年度叭全公司要用多少錢？也可看出扮每個科目全公司每個月份要花

22、瓣多少錢？疤這個彙總表是絕對必要的，另埃外會計單位還要根據發(fā)生月份扒這一項的數據，搭配公司會計柏制度的付款制度、採購政策、巴請款政策、月結方式要付幾個隘月的票哎哎等等，然後編製下年度的預估八資金運用表、資產負債表、與埃損益表。會計部門其實是很辛扳苦的。襖任何企業(yè)於年度開始時，都一邦定會有預估資金運用表、資產盎負債表、與損益表，則可預估耙未來的一段時間公司的預估損巴益、挨Cash Flow靶。雖然今天所談是部門預算管板理，而這部分也要談，因部門八的彙總就等於整個公司。筆者幫忙經營企業(yè)時，會在每骯年的背12/25挨前完成明年度的經營總計劃以拌及預估資金運用表、資產負債阿表、與損益表。然後對董事會案

23、提出報告，取得認同，然後往板後的一年度在經營過程中，受笆到的干預就比較少。如果你也疤是一個專業(yè)經理人，如果你不半想被干預的過多，最好讓老闆敗清清楚楚未來打算怎麼做？否傲則老闆會不放心，尤其是錢他癌可能會一把抓。翱要輕鬆不輕鬆，其實不是老闆熬決定，是由自己決定。以筆者版20俺多年來扮演專業(yè)經理人的角色拔心得，筆者要提醒一些專業(yè)經背理人，你要輕鬆還是不要？筆跋者目前除本身的企管公司外，爸還可同時擔任暗3盎家公司的專業(yè)總經理。有一個八是資訊產業(yè)，年營業(yè)額笆400把億，它是做內外銷的資訊產品案。有一個規(guī)模不大約傲30哎人的貿易公司，年營業(yè)額也達7搬億。筆者每星期到每家上班敗3版?zhèn)€上午或昂3版?zhèn)€下午。筆

24、者對這些企業(yè)授權絆幅度也很大，授權幅度的大小伴關係到計劃預算是否有做。出胺資者會關心人是否亂搞？會關扮心錢是否亂用？這是人之常情按。為何談部門預算，是如何讓岸老闆放心，你必須讓他清楚知八道，未來一段時間我的部門打叭算做什麼？從年度計劃來看預瓣算，我需要多少開支。然後主笆管信賴，就會授權。如果他能版知道，我們就能取得授權；如癌果他什麼都不知道，他當然很爸擔心；其實從領導與管理的動安作來看也能了解。耙談部門的預算管理，現(xiàn)在所談暗的這個動作一定要做，否則部挨門預算的管理談不上。以前有吧做年度計劃，但未按筆者所談艾的方式做，筆者敢說一定不準拔，是虛功，此外改來改去，增伴加各部門的工作量，做匯集的哎會計

25、部門工作量更大。筆者會搬提醒一些企業(yè)不要浪費時間、拜人力，而得到一些不正確的數澳字是沒有用的。埃 柏主管人員如何進行預算管理懊(2) 拌陳宗賢老師昂剛剛跟各位談部門預算怎麼去愛編製出來，現(xiàn)在談部門預算執(zhí)案行時，如何進行執(zhí)行管理。搬部門預算做執(zhí)行管理的過程中辦，實際要注意幾個動作：吧部門預算的管理，實際上由部熬門主管負責。叭但亦不要忽略每個公司都有靶”埃會計作業(yè)準則哎”昂，在其中都有所謂的核決權規(guī)暗定或有白”板公司權責表俺”跋，會規(guī)定雖然所有預算的執(zhí)行背在權限內，仍要依據權責表核凹決。辦根據這兩項彙總，所有預算的藹執(zhí)行，依計劃、依權責進行預扮算的執(zhí)行。哀 即部門預算的執(zhí)行拜，建立在兩個前提下：暗

26、部門預算由誰負責管理，由部扒門主管。拔按公司權責表中，依據核決權班限來做管理。瓣在這兩個基礎上，做預算的管暗理才不會失敗。部門主管的任務：般負責所主持部門預算執(zhí)行與開懊支，做妥善的管控。巴任何支出皆必須要按會計準則邦來提出，按核決權限來核決。扳如此是否每家公司的半CEO骯會很忙？另核決過久是否會影跋響事業(yè)的推展？這是因為有些鞍企業(yè)核決權限設得很低，現(xiàn)在擺筆者提出實務上的做法，建議按要將核決權限拉高。筆者所主芭持企業(yè)，支出未超過百50爸萬，都不需要筆者核簽。有人捌會問：這樣不會出問題嗎？般他們不會做怪嗎？你能掌握嗎傲？筆者這樣從未出過問題，辦因為核簽由部門提出，然後要啊會稽核，稽核會把關。筆者所

27、巴主持的三家公司，都設有稽核半，其中兩家還是伴Full Time襖的，另一家由會計兼?；藭刈龅臋z查，有下述三項：敖支出的申請，在原先的預算中瓣有沒有列？支出的金額，是否超出預算？支出的核決，是否超出權限？礙稽核看完要簽字。若已在稽核半權責範圍內，稽核簽完字就會拔發(fā)回主管，這就叫已被登記過矮，稽核就是做這個審核的工作扮。很多企業(yè)若無工作底稿，則傲稽核工作就無法做；若有工作艾底稿，則稽核僅要將工作底稿唉調出來，然後將之銷掉，這樣哀就不會再申請一次了。若超過半稽核權限時，則稽核會加註，跋然後轉往具權責者。有很多公巴司未按此規(guī)矩來做，這就是一芭個差別的所在；若按照此規(guī)矩按，所有的支出都會變得很清楚

28、奧。班因部門主管本身要負責預算控稗制，所以筆者會教所主持企業(yè)傲的部門主管用手劃或用胺PC藹中百Dbase辦或叭Excel埃來做建一個下述具此功能的表皚格，每個人都可以自己設計?？颇款A算金額1 2 31 A B C表格欄位說明：頒預算金額：指這個月的預算金疤額。盎1壩，礙2拌，矮盎31唉：指這個月的日期。啊每個科目在年度計劃預算總表捌中原已有了，僅將已簽出去的爸費用自行登記加以抵扣，還剩背下多少錢也會清楚。啊以下是筆者見到許多從屬主管奧對交通費的控制方式：班每月一開始部屬來簽計程車費白，他都一概準，但盎20般號以後來申請交通費，他會要岸求做公車。然後他召集大家說昂明，本月交通費只剩拜1000盎元

29、，請大家了解。般筆者的要求是反正一定不能超艾支，筆者的目的在訓練他有責按任意識，以及如何量入為出，氨這原就是他抓出的交通費，他版本來就該評估、預計好本月所澳產生的費用是多少？而團隊中胺的每個人也應了解並產生節(jié)約扒觀念，否則節(jié)約的觀念就很難挨建立。皚建議部門主管如何去控制他的埃部門費用，可以用上述的表，拜提供各位參考，簡單而有效，柏真的很有效。叭不管他是屬於什麼單位、做什佰麼工作，每個月的主管會議，笆筆者的每個主管要上臺報告，阿而且是要依據下述佰PDCA阿的表格說明：目標計劃執(zhí)行差異分析改善對策半上述表格可用以報告年度計劃唉的執(zhí)行狀況，還可用做預算簡阿表：用以檢討計劃要用多少錢壩，實際執(zhí)行花費多

30、少錢，用以扒報告預算的執(zhí)行狀況。兩張表絆格的格式一樣，但預算簡表的俺內容皆為數據。胺筆者一向在預算方面所給權限芭為：總數的差異不得超過頒1頒千元，否則要解釋的清清楚楚阿。若以一個部門的差異度最多哎1版千元來算，捌10辦個部門最多差異艾1絆萬元，而一年最多敖12翱萬的差異。頒筆者的目的要訓練部門主管，芭要有責任意識，要有預算控管般的觀念。若部門主管沒有此觀皚念，則預算管理亦是枉然！就拜像許多公司的預算管理交由會骯計部門做，他們苦口婆心，其埃他人聽者藐藐，到底一個公司骯的費用預算、資本支出預算，瓣究竟應是由誰來掌控？再次強襖調費用預算、資本支出應由執(zhí)暗行單位負責掌控的動作，而會斑計部門或稽核只負責

31、審核非管頒控的動作。審核也就是稽核，般稽核是否是按原先的計劃去做皚，會計是沒有權力控制這筆錢懊能不能花？拜筆者相信各位了解內控內稽的柏制度，為何先要有內控制度才鞍有內稽制度？其實內控制度它拌把公司相關規(guī)章、作業(yè)流程般(SOP)半、或各項辦法整建起來，這就翱是制度。制度有了，稽核是稽岸核大家是否按此制度，遵循此板制度，稽核是做制度遵循的稽拔核。艾以往有人會說：當稽核會惹唉人討厭！筆者認為會讓人討澳厭，那是角色扮演錯誤，他只哎須依據公司規(guī)章辦法行事，應愛一點都不會惹人討厭。我們預扮算管理的制度也一樣，所有主啊管都要遵循公司內部控制與作埃業(yè)規(guī)範。請問各位的公司這方愛面是否做得完整？否則就要加胺強。凹

32、許多企業(yè)流行想上市、上櫃，哀其實放眼看臺灣許多企業(yè)，符跋合上市、上櫃的條件有太多太多了，因其營業(yè)額、資本額、澳以及獲利率都符合申請條件，安但為何不能上市、上櫃？主要傲關鍵為它是否有內控內稽制度霸？證管會，甚至是之前輔導的頒證卷商、會計師事務所是否同襖意？若沒有內控內稽制度。為霸何證管會要卡得那麼死？因為昂原來私人企業(yè)，只有一兩位老唉闆，現(xiàn)在公開，投資股東為大阿眾，所以其營運要為社會大眾爸負責，它應要有合理的作業(yè)制拜度的存在，若作業(yè)不合理，未板來就會頻頻出狀況，內控內稽霸制度實為公司經營的必要條件藹。礙既使公司不一定要上市、上櫃骯，廣義來看，就一個合理經營扮觀點來看，也應該要有內部的俺管理制度。

33、狹義來看，談公司背預算管理也一樣，若一個公司阿沒有內部的管理制度，或所有艾的人員沒有有效遵循公司的制霸度，則預算管理就沒有辦法做鞍。這些道理應要讓企業(yè)體中每靶個人都了解！擺如果扮演稽核的角色，而公司骯沒有制度遵循，遭致大家怨恨拜，就要告訴老闆趕快把制度做罷好，否則預算管理會做不下去柏，這是很重要的。預算管理會矮牽涉到下述兩項：作業(yè)流程百採購、請款、銷售、收款、人吧員任用、費用報支啊半等，都有作業(yè)流程。權責表拜上述兩項是預算管理的必備條瓣件。皚請問貴公司新人訓練時，是否背有教新進人員公司有哪些作業(yè)跋流程？與他相關的有哪些作業(yè)拌流程？建議貴公司有新人來時巴，即要做此職前教育工作。筆扳者引導筆者主持

34、企業(yè)的人力資拜源部門，新人教育時除介紹公壩司產品外，還要介紹公司基本伴作業(yè)流程，使之了解與其未來骯工作相關的還有哪些作業(yè)流程疤規(guī)定，當然還有人事管理規(guī)則拔。扮談預算管理為何要特別提出此鞍點，因為有關作業(yè)流程的規(guī)定柏，若全公司每個人都不知道這笆套規(guī)矩，大家就會亂。而且部愛門主管又守不住，最後會鬧到稗會計單位，而會計單位又很無艾奈，常常財務報表多半企業(yè)要澳隔月斑20般號才編出，發(fā)現(xiàn)開支不是原先叭所想像，已落後一個月，再想捌辦法補救又思考了一個月，會辦有三個月的落後差，這是不夠捌完美的地方。懊所以在預算管理，希望要能不熬偏差的話，應該在第一關把持哀住，我的費用不要超過，第二關才除了看有無超過金額外，

35、笆就是看核決權限、以及合不合叭理，總之希望能運作正確，不癌要有太大的落後差。愛剛才提到，通常筆者會在每個懊月暗5熬號前召開主管會議，由部門主胺管提出預算執(zhí)行報告，在執(zhí)行巴報告時，他自己就要評估，筆百者亦會對其做績效考核評估。疤筆者對部門主管所做的績效考岸核評估，其中預算執(zhí)行佔其個敗人績效成績的哎20%捌，年度計劃的執(zhí)行佔其個人績凹效成績的藹80%頒。如此每個主管都會在乎其預癌算執(zhí)行的情況。所以要讓部門耙預算能執(zhí)行成功，會有許多相頒關條件與因素要考慮。盎擺請問一個實務上的問題：有主把管提出下年度要參展幾次以及阿相關的交通費，共計須費用傲20背萬。上級主管認為可減少參展稗次數，只須提供經費暗10擺

36、萬。請問平衡點將如何尋求？罷此問題是部門提出預算，如何拌能與決策當局產生共識的問題皚。筆者主持企業(yè)會於埃10熬月初佈達公司總目標於各部門百主管，擺10扳月底或靶11傲月初會召開年度計劃發(fā)表會，俺屆時每個部門主管輪流上臺，哀以安1.52板小時的時間罷present藹明年度的年度計劃，他上臺的敖第一句話要說：我如果明年扳度仍是這部門的主管的話，我皚將要這樣經營這個部門俺佰在臺下的靶CEO霸或其他部門主管可提出修正意見。從研討到修正，若在此時邦發(fā)生所述意見不同的問題，則伴上級主管可在此與部門主管充埃分溝通，溝通應要有依據，例哀如交通費可依據過去的數據做背參考以及今年的加強來討論。澳此時擺CEO罷介入

37、修正，尤其是有關預算是熬正常的，此時為昂10壩月底或爸11把月初，此部份獲得共識修正完吧成則定案，定案後則不可再改拌，而全公司的總預算是從定案埃以後才開始。部門預算提出(計劃) 發(fā)表研討修正/預算稗 扮 CEO挨介入修正定案哎柏預算雖已定案，在執(zhí)行中間有胺突發(fā)狀態(tài)，例如：發(fā)現(xiàn)有一個胺展很重要應參加，此時當如何芭處理？敖預算已底定後，又發(fā)現(xiàn)某個活柏動值得做，現(xiàn)針對這樣的問題辦提出以下說明。筆者一定會在拜年度總目標把各項重要支出的拌預算講清楚，例如：人事費用半佔多少八%昂、教育訓練費用、行銷費用敖礙列出後，然後執(zhí)行部門用這個板做分配。例如：筆者主持的某骯一企業(yè)教育訓練費用列了奧3000案萬，筆者主

38、持的另一企業(yè)行銷癌費用列了稗8000啊萬叭艾按理說行銷單位在事先就該知哀道有哪些展，當然現(xiàn)在假設發(fā)辦生了此事，針對此問題，筆者皚會有如下瓣2礙個唉solution耙：(1)第一種方式扮筆者編這個總目標的時候，費案用比率都通常會有所保留，例稗如筆者總目標佈達壩25%拌，但保留預計會有澳26% 27%盎，即保留款，稱為預備金，一耙般說來不會讓各部門知道，只埃給會計、稽核知道。因筆者是擺專業(yè)總經理必須對董事會負責拌，所以筆者會例如往上報邦100頒，往下要求哀120熬，會保留一點差異。第一種解昂法，筆者會以預備金支付。(2)第二種方式奧執(zhí)行過程中，萬一出現(xiàn)預算外艾的支出，哪怕是預算外超過凹1靶塊錢，任

39、何的執(zhí)行團隊主管通半通要寫專案簽呈，被認定，才扮準動用預備金。所以既使使用扮預備金也需要寫專案簽呈，如把此做的好處有：盎使原先所預估的預算總值發(fā)揮藹最大的效益。邦使主管有責任意識做預算的管霸制。昂公司在超預算的狀況有許多管擺制的動作，如此超預算的狀況藹也不會過於浮濫。敗各位可想而知，若企業(yè)未實施安預算管制，費用報支將會多浮氨濫。岸筆者在所主持企業(yè)曾碰到一個奧案例，有主管向筆者抱怨：背為搬600暗塊寫專案簽呈，還要經過稽核襖與受總經理審問。筆者回答扮：為什麼你當初沒想到這埃600罷塊，這是你的問題。我今天還唉特別通融你的支出擺耙邦為何要強調部門預算制，因為拜真正在花錢的是各部門，而且拜實施的樣子

40、也是由各部門設定哎。讓部門自己管，那麼各個主版管做開支時、做資本支出時，案會自動做比價、議價的動作，哎因為其考核有按20%疤為預算管理，若他錢花得少又佰做得多則績效就好。爸而且筆者規(guī)劃中心制度，例如俺給責任中心預算啊100伴，瓣performance敗不錯且只花了按90霸，那麼省下的錢就分給大家，佰此時費用的管理，大家都會很爸關心，如此費用馬上就會降了安。奧筆者主持的一個集團企業(yè)，筆唉者剛去時總管理處有擺98皚人，靶25板線電話，電話費是啊32.5愛萬。經過疤3凹個月後，仍是有疤98啊人，頒25絆線電話，但電話費是扳9.8跋萬。由上面這個例子，所以各艾位可以體會到，有預算管理和扮沒有預算管理你

41、看差多少！邦其實每個人都是很自愛的，關伴鍵是我們是否引導他發(fā)揮自愛凹與榮譽心，或是我們縱容他浪霸費，而他因此被指責的很無意壩義。筆者鼓勵許多企業(yè)寫遊戲襖規(guī)則，但奇怪很多企業(yè)的高階半主管不喜歡訂遊戲規(guī)則，總喜傲歡大家事事向他請示，認為這叭樣叫有存在價值，筆者覺得這罷叫做勞民傷財。預算管理就是提醒我們如何能簡化我們的管捌理動作，筆者經營企業(yè)管理動艾作都非常少，最後會只剩下該澳有的：板年度計劃撰寫、年度計劃發(fā)表靶、在每個月會主管會議的績效鞍評估內控制度的建立行銷策略爸筆者入主企業(yè)，首先會做的事傲情如下：章則彙編建立人力盤點行銷策略的界定埃有關人力盤點方面，筆者的做礙法是：看哪些人哎qualify版，

42、哪些人不罷qualify挨，不懊quali奧fy氨的人請他走路。固然勞動市場哎很難找人，但問題是：用對了阿人，開源下來，得到的回饋分凹給大家，大家是否就能得到的俺更多？霸筆者主持的貿易公司，目前已由拌32熬人縮減為芭18阿人，而每人調薪奧50%哀。他們每天都會自動的做到晚扒上扮8氨點多，雖然公司沒有加班費制哀度，勸他們準時下班，他們也拔不願意，還會說：沒加班費扒也沒關係。筆者仍舊鼓勵他板們準時下班，因為：暗若他們不能準時下班，筆者會搬擔心：是不是用錯人了，能力氨是不是有問題？水電費、電話費會增加。柏筆者希望大家準時下班，錢又佰多，能夠早點回去花。般筆者主持企業(yè)，重視下述工作哎：拔筆者認為支出是

43、合理開支，筆暗者對訓練費用很捨得開支，筆皚者很少吝嗇，因為讓人懊qualify哀，這是必要的動作。人力盤點。行銷策略的建立。奧於是往往第一年業(yè)績就有很高扒的成長。也有筆者主持企業(yè)裡耙的同仁問筆者：你很少來，扒為何公司經營得這麼好？筆盎者會如此回答：因為你們都哎很努力，我只是舵手，劃船的敗是你們大家，我只是使大家方芭向不要走偏，弄對了大家都很俺省力！傲預算的範圍，剛才所談多為費阿用，廣義的來看，也就是廣義邦的預算，是由營業(yè)預算開始。芭由業(yè)務來看，業(yè)務預算是編預昂估營業(yè)額把SR板。將預估營業(yè)額再般break down斑，又有產品別的數據、區(qū)域別奧的數據、以及客戶通路別的數昂據。這些是屬於收入部分，

44、但白廣義來看這也是預算，只是我巴們稱它為年度目標。另外預估昂成本項也是預算，扳SC靶是支出。採購是資本支出，依瓣據前述產品別的預算，推出原邦物料成本有多少？製造人工費翱用乃人員薪資，公司抓一個百癌分比即可。毛利扣費用才得營傲業(yè)淨利。藹以鐘擺理論來談，邦CEO爸不要亂出招，要按計劃行事，耙才不會勞民傷財。例如談暗GM骯未來的毛利率要控制到多少百辦分比以上，光講這個目標就有背多少單位要人仰馬翻，而業(yè)務矮單位當然第一個人仰馬翻。澳例如我們希望毛利率控制在拌40%耙以上，業(yè)務單位除了定產品別澳的業(yè)績目標外，還要訂出售價礙控制的目標。而成本的地方要辦做奧cost down版的動作。若業(yè)務單位售價比率拜目

45、標控制得當，使毛利率能控阿制在芭40%稗以上，現(xiàn)再將費用率控制在稗25%扮以下，則柏SNP搬就會有安15%吧以上。會計與稽核要控制毛利岸率，而影響所致的各部門要管拌制費用率。霸 阿 阿成本懊 矮SR岸 阿 捌SC罷預估營業(yè)額 罷 採購敖收 產品別 艾 原物料成邦本入 區(qū)域別客戶(通路別)伴售價比率目標 挨 毛利率 班 費用率 懊SNP霸 啊 笆40%白 疤25%佰 礙 埃 拔15%扳預算的控制關鍵在看這個主管礙，在乎他是否根據預算的觀點啊來看損益，如果沒有讓他事先拔思維，他就不容易做好他的預岸算管制動作。有關預算的管制動作：壩預算外的管制動作，一定要專版案簽呈呈報，一定要到最高當癌局。預算內主

46、管可核簽，預算八外所有的主管都不能簽，斑1啊毛錢也要到最高當局總經理。八另外筆者主持企業(yè)，當有人寫鞍專案簽呈時，筆者會跟該主管挨談：浪費我花這個時間版多花叭600藹塊，你的癌performance澳能增加多少？能多賺多少錢回拔來？懊如果效益評估未通過，筆者就傲不會核簽。懊若企業(yè)體內每個人都有這個績巴效體認，筆者為何要擔心花這啊個錢？從損益平衡點來看，筆熬者當然不會吝嗇讓他花錢，如芭果增加變動費用則營收增加更矮多的話，可參考下圖。當一個盎主管的人一定要有體認，在儲捌訓班就已開始教他認知，全企百業(yè)主管如果都有認知，對部屬敗也會作這樣的要求，則運作就跋會順暢。筆者希望全企業(yè)都能扮成長，如果一個將帶著

47、一堆庸按才，仍是沒有用的；一堆精兵伴，一個庸將，也沒有關係耙熬 邦 頒SR 叭營收瓣 盎 VE般 變動費用叭 熬 BEP 板FE奧 固定費用拔 澳主管人員如何進行預算管理案(3) 跋陳宗賢老師按最後談預算評估方法，此乃非艾常重要的動作，此部份可能會阿牽涉到預算的調整。叭扳費用項分固定費用與變動費用挨，當營業(yè)額發(fā)生變化時，固定奧費用不會變動，但變動費用可半能會變動。當初變動費用預算瓣依所設定年度目標的預估營業(yè)癌額來抓，但執(zhí)行後，營業(yè)額與辦設定有出入，變動費用亦與設般定有出入時，應如何處理？ 百業(yè)務單位編製其營業(yè)目標時，皚應要考慮基本營業(yè)目標跋SR1吧為多少，再加上哪些八SP岸活動後，會產生多少的

48、把SR2啊，則構成了我們未來一年的營阿業(yè)目標八SR= SR1+ SR2般。靶 盎在奧SR1八時，我們沒有採用任何的耙SP按活動，此時會產生的變動費用佰，我們稱之為爸VE1霸。在叭SR2骯時，我們採用了般SP胺活動，此時會產生的變動費用巴，我們稱之為邦VE2八。無論是岸VE1瓣或翱VE2百，我們編制預算時皆應要預先啊考慮，把它們當成固定費用來昂運用。就是說當編預算時，就疤已經把變動費用的確切值考慮瓣進去了，一般可以跋SR2昂的多少把%愛來表示。年度計劃執(zhí)行時，業(yè)矮務單位為達成有效的骯SR2癌，會盡力使稗SP埃成為有效的運作，以促成奧SR礙的實現(xiàn)。而哀SR笆的實現(xiàn)則為翱SP叭活動所產生的效益。翱各

49、位是否對每次的促銷活動，稗進行效益評估？筆者對筆者的把團隊都會如此做。筆者對傲SP扮活動的評估的項目如下：SR2結果/預期比較之差距。SP費用實際/預算百SP案實際費用與預算費用之差距。SR2/ SP費用 阿意思是說每花柏1傲塊錢促銷費用，產生多少回收熬？來客數的增加 背此方面的統(tǒng)計，有些行業(yè)需要敖，有些行業(yè)不需要。襖筆者過去經營資訊產業(yè)，針對拔每次的參展，筆者都會訂下述隘的目標與規(guī)定：1.要產生多少SR？2.要產生多少來客數？藹因此我們會讓那個參展很活潑背。基本上該吸引多少人來，然藹後收集他們的名片拔、盎與訪談紀錄，回來要檢查的。凹筆者入主一個企業(yè)，第一次參皚展，筆者一定親身帶隊，教他捌們怎

50、麼參展？第二次以後參展笆，筆者會親自將人員送往機場絆，入關分手前筆者會再加以詢扳問靶：礙知道這一趟去，要做多少錢回把來？般回答：背60八萬美金。耙筆者再問：若沒做到怎麼癌辦靶？澳回答：安不能回來，流浪街頭。叭哎有人說百：熬陳先生懊！芭你這樣會給太大的壓力爸！把但筆者覺得要有目標意識，有芭目標要爭取多少交易客數、吸鞍引多少來客，則工作做法與爭矮取不同，則工作態(tài)度與工作技靶巧就會不同。按筆者比較不擔心變動費用，因耙筆者已把它當做固定費用。以斑預算來看，總目標就有行銷總骯費用是多少錢，其中就已有變傲動費用。至於後勤單位胺(胺即行政單位氨)澳變動費用的編製做法，也是相奧同的，可根據它在未來這個年挨度內

51、，因為要做哪些事情，須伴多少預算。 背板行政部門的費用，若受業(yè)務單邦位的營業(yè)額高高低低的影響，背每個月與預算有很大的落差，挨此狀況該部門本身又不能控制半，請問該如何處理？擺通常後勤單位受營業(yè)額高低影案響費用的金額應不大。拜筆者通常會針對物流業(yè)，把物骯流運送的費用依據營業(yè)額推算柏多少昂%礙，算出運送費用。所以筆者對啊配送單位的預算控制要求，只挨要金額換算的百分比正確即可壩。另配送單位應可自行計算出罷未來期間的營業(yè)額及配送的量芭，可加以自行機動調整相關費皚用的支出。而且通常每個禮拜敖都有產銷協(xié)調會，生產單位有鞍義務告知配送單位，未來期間皚的配送量，而配送單位也可據吧以調整配送的安排，例如翱：八可以

52、讓出車的次數減少，或讓澳車跑得點多一些，來調整費用笆。亦可調整本身的出車數艾、艾或外包方面的出車數，若公司挨整體政策包括外包。埃筆者一向會責成業(yè)務團隊，營敗業(yè)額不能有太大的變化，否則般公司的開銷會受到影響很多。柏配送費用會根據營業(yè)額多少案%胺，當營業(yè)額上升時，此時配送啊單位的經營者須在此方面花心鞍思，採取怎麼樣的管理規(guī)劃來挨安排這個問題。由此延伸，我藹們要考慮剛才所談效益評估，佰即相關金額變化與相對稗performance皚產生方面的評估，管理者的頒performance耙會在這個地方被評估。由於預癌算效益評估是非常重要的重點爸，而究竟要對哪些部門做哪些跋效益評估？現(xiàn)說明於下敖：業(yè)務單位白被評

53、估業(yè)務活動與實際執(zhí)行情班況。行銷或叫企劃單位被評估SP效益。人力資源單位被評估本公司的人力效益。被評估訓練效益扮指今年投入多少金額訓練費用懊，促成我們營業(yè)額增加多少。徵人效益昂 指徵人費用花多少錢跋，徵了多少人，相對的針對找頒到的每個人，花了多少錢。生產單位的效益評估被評估本公司的生產人效。資產效益評估拔與總務單位相關；今年度購買拜進來的資產，與去年比較下產搬生多少減少。凹?靶現(xiàn)在解釋人力效益罷： 瓣 凹 頒 巴 斑預估值胺/傲目標值敗包括 全員人效 敖= 罷月暗SR(挨平均營業(yè)額按)/芭總人數盎A = Z 奧 疤Z案 笆業(yè)務人效 般= 百月半SR(唉平均營業(yè)額吧)/爸業(yè)務單位人數跋B =X盎

54、 骯X板 敗生產人效 叭= 擺月班SR(澳平均業(yè)額捌)/愛生產單位人數啊C =Y胺 吧Y可推算敖 行政人數 翱=叭 扳A B C叭 伴 半(哀即按：澳行政人數 哎=背 總人數 爸盎 業(yè)務人數 班霸 生產人數 邦)挨 筆者主持企業(yè)，通常壩在總目標中，會提出全員人效扳預估多少？即 阿Z X Y板之預估值為多少。然後由人力板資源來看，可算出我們未來組安織編制應要多少人？昂 可矮推出半由捌Z X Y靶 斑A 案 B C拜因 月般SR/Z=A SR芭/X=B SR/啊Y=C板 耙 鞍A B C =埃 哎可算出未來行政人數編制，全絆員總編制數都可以算出來，如百此算出的好處，以效益評估來矮看隘：叭 扮 笆

55、翱 瓣 拔 安Z笆 以全員人效來看挨 按 澳 隘白) 般 毛利率拌 霸 在目標值已設定板 鞍 版 爸毛利奧 背 哎) 矮每人平均費用值 扣掉敗 背 班 拌每人笆SNP斑值 就得到拜SNP昂貢獻值拜就會得到每個人伴SNP八的貢獻，可以推算這個企業(yè)體阿內每個人，可以為公司賺多少耙錢？瓣 筆者主持業(yè)務團隊時愛，很歡迎業(yè)務團隊來要求加人哎。每次有主管來要求要加一個板人時，筆者會說皚：敗一個人不夠，我給你背10癌個。拜唉許多人一開始聽不懂，會說吧：跋且慢愛！翱讓我回去想一想，想清楚再來版告訴你。凹般通常第二天，他會告訴筆者鞍：案業(yè)績增加，但人不要增加，我罷才不上你的當扮！佰1拔個人礙100耙萬，藹10安

56、個人懊1000跋萬，筆者當然加哀10襖個給你，筆者為何要吝嗇翱！扒 有很多人問筆者盎：昂企業(yè)體要如何運作，才是合理版？愛敗筆者會回答艾：艾人員素質提升，人員貢獻提升胺，就一定做得到。艾把給全員這個觀念，大家都有預把算的認知概念，每個人會自然板做開源節(jié)流的工作，大家清楚拌自己要貢獻多少？而且才能獲埃得多少回饋？對企業(yè)經營者而敗言，我要不要調薪？平均貢獻暗值是多少？毛利率降下來敖SNP辦是否就會減少？他就會開始擔伴心。全員要加強注意什麼？業(yè)昂務人員要加強什麼？每個人的岸職責任務就會很清楚，很多企藹業(yè)對這方面沒有花心思，沒有扒讓全員都能認知，這是我們主案管的責任。今天談預算管理，案要讓全員認知，就要

57、用量化的凹方式來提供參考。捌現(xiàn)在談第二個預算評估的方法澳：熬 要養(yǎng)成習慣，能懂得疤做月或季的預算評估檢討。筆搬者較鼓勵用月，因季拉得太長傲。進行月或季的預算評估，若皚沒有套裝軟體，則可以規(guī)劃使稗用下表阿：擺 百 月或季 預算評啊估俺 左三欄 捌 巴 哀 右三欄佰 月 昂 按 安 年度累計預算實際差異會計科目預算實際差異伴這樣做下來，則每個月都順道把得到年度累計的效果。這個表叭做到部門及全企業(yè)，部門由主敖管做，而全企業(yè)由會計單位做安。這樣隨時的全公司的每個部凹門，都很清楚在未來的一段時愛間，在預算的控制上，應該要靶做怎樣的加強；以往在預算的瓣執(zhí)行上，產生了什麼偏差。當澳能做很好的掌握就如人飲水冷

58、版暖自知；不應只讓會計部門感班受，應讓全企業(yè)所有部門都感班受。部門主管如何能做出這張礙表，因前面所提，每個月部門奧主管有支出控制表，自己就已藹有控制，做這張表很快，不必靶凡事等會計單位。公司內若沒斑有阿MIS斑，亦可自己做，公司內若有擺MIS扒，則電腦可以協(xié)助簡化做法。艾國內全公司矮MIS氨化的還很少。辦這個埃PDCA襖表單產生差異時要做分析功能昂，一定要做。產生差異分析時哎，各部門主管可在對差異做比疤較分析時，順便提改善對策。盎通常筆者主持月會，一定要求昂部門主管要用岸PDCA靶方法做改善檢討，如此他就會警覺，然後在往後的月份裡，壩他就會做很好的掌控。但人做絆的事情一定會有偏差，有偏差吧沒關

59、係，怕大家放手爸、靶束手無策針，對偏差要加以調氨整，達到精益求精的效果。這奧是第二個預算評估方法。以下談第三個預算評估重點。哀萬一公司實際營運變動時要怎耙麼辦？營運變動指昂SR 埃或柏 SR胺 半 疤。跋 按 若SR 則要開始預算修正鞍 礙有關當斑SR愛上升，要開始預算修正方面的皚作法，提供各位參考癌：懊最好半年執(zhí)行一次，除非實際跋營運產生重大變化，才可做季案修正。但以筆者這麼多年實際跋經營企業(yè)的經驗，如果年度計疤劃做得落實的話，重大變化發(fā)壩生的機率非常非常低，因構成板企業(yè)重大變化，僅為下述的幾吧個不可控因素背：政治因素經濟因素熬 非指景氣變動，景氣癌變動這原在年度計劃應早已考疤慮所受影響。它

60、所指與原物料八與市場供需發(fā)生狀況有關。社會因素暗 指有些時候政府法令奧上的干預鞍、辦或社會上發(fā)生的某些變動；像板這次的口蹄疫事件讓許多食品疤業(yè)受影響。競爭因素安 競爭者的存在，也是哀我們無法掌握。例如辦：半競爭者大降價，他打算收攤，艾低價灑到市場，搞得我們滿頭拜包。但這個競爭因素，建議原敗來在年度計劃編撰時，就應要翱預估，當然此時要看行銷業(yè)務班團隊的功力夠強。因為任何產唉業(yè)都有消長的狀況，有導入期頒、瓣成長期邦、佰成熟期拜、絆與衰退期。例如班：當白我們的產業(yè)或產品處在成熟期奧時，未來價格就會掉。在年度皚計劃中，要事先預估要做阿SP巴或考慮如何讓它的價錢不要掉盎？在這個地方就該有預估，另鞍外也要