一崗多能技能績效建立與實(shí)踐

1、“一崗多能”技能績效管理的建立與實(shí)踐巴陵石化化肥事業(yè)部供煤車間巴陵石化公司化肥事業(yè)部是隸屬于中國石油化工股份 公司巴陵分公司的大型化肥生產(chǎn)企業(yè)，擁有固定資產(chǎn)原值 24.63億元，員工1300余人，各類專業(yè)技術(shù)人員380余人。 是湖南省最大的化肥生產(chǎn)基地，也是中南地區(qū)最大的雙氧水 生產(chǎn)基地。2005年9月引進(jìn)了 Shell （殼牌）煤氣化技術(shù)， 對化肥生產(chǎn)原料路線進(jìn)行“煤代油”改造，2007年2月2日， “煤代油”試車成功并生產(chǎn)出合格產(chǎn)品。目前裝置已逐步進(jìn) 入滿負(fù)荷運(yùn)行，生產(chǎn)成本大幅下降，液氨成為化肥事業(yè)部的 創(chuàng)效產(chǎn)品，同時還向公司其他生產(chǎn)裝置大量提供氫、碳、硫、 雙氧水等資源。作為巴陵石化公司

2、化肥事業(yè)部的一個生產(chǎn)單元一一供 煤車間是負(fù)責(zé)巴陵公司城區(qū)片水（鐵）運(yùn)原料（動力）煤的 接卸、輸送，以及原料煤的儲存、混配、轉(zhuǎn)運(yùn)等生產(chǎn)任務(wù)的 基層生產(chǎn)單位，擔(dān)負(fù)著為岳陽中石化殼牌煤氣化有限公司 （以下簡稱JV）煤氣化裝置輸送原料煤的任務(wù)，是維系整個 城區(qū)片生產(chǎn)組織的原料,源頭”。一、“一崗多能”技能績效管理建立的背景供煤車間是2006年底組建的“年青”車間，2011年元 月，原物資裝備部負(fù)責(zé)管理的港運(yùn)車間及儲運(yùn)車間合并劃歸 至事業(yè)部管理。主要負(fù)責(zé)碼頭、火車原料煤的接卸及混配， 并及時將配好的原料煤輸送至JV煤氣化裝置。目前擁有職 工71名，其中，管理人員7人，班組長骨干10人。操作人 員由己內(nèi)酰

3、胺簾子布車間、供銷油品車間、消防隊、治保隊、 物裝部、硫酸裝置等多個車間或裝置分流人員組成，30%的 職工屬于易于管理型，需要重點(diǎn)關(guān)注的職工占1.4%。病困及 特殊人員9名，占車間總?cè)藬?shù)的12.7%。車間在“五改四”之前，設(shè)有11個班組，各班組之間 存在職責(zé)不明，交接不清的問題，協(xié)調(diào)起來非常困難。在日常管理遇到問題時，會出現(xiàn)班組間相互推萎，無法問責(zé)到人 的情況，管理混亂也導(dǎo)致了部分職工責(zé)任心不強(qiáng)，陸續(xù)出現(xiàn) 了幾起責(zé)任事故。此外，職工工作量根據(jù)所在崗位的職責(zé)決 定，導(dǎo)致出現(xiàn)了兩個極端，忙的停不下來，閑的無事可做，對車間績效管理，優(yōu)化人力資源配置產(chǎn)生了阻礙。車間如果 不實(shí)行內(nèi)部改革，將導(dǎo)致管理上的

4、惡性循環(huán)，為安全生產(chǎn)和 保護(hù)職工工作積極性方面埋下隱患。在這種狀況下迫切需要 車間建立一套新的技能績效管理體制。二、“一崗多能”技能績效管理建立的內(nèi)涵及具體做法（一）加強(qiáng)宣傳，引導(dǎo)職工認(rèn)清形勢和轉(zhuǎn)變觀念車間非常重視宣傳和形勢任務(wù)教育在改革中的重要作 用。車間在推行一項改革前，都以宣傳工作來,打前站”， 提前把“風(fēng)”吹足，讓大家看清形勢，繼而轉(zhuǎn)變觀念。車間 利用各種機(jī)會重點(diǎn)宣傳公司、事業(yè)部職代會、政治工作會議 精神，每個班召開形勢任務(wù)教育會，甚至利用單邊男職工配 偶體檢的機(jī)會，對家屬灌輸改革理念和目前形勢，引導(dǎo)職工 家屬在家里幫忙吹吹“枕頭風(fēng)”，讓職工和家屬都感受到了 企業(yè)目前所處的困境和承受的

5、壓力，感受到了改革的勢在必 行，由被動變?yōu)橹鲃咏邮芎晚槕?yīng)改革需求。（二）班組組織機(jī)構(gòu)再造，實(shí)施扁平化管理1、班組實(shí)施扁平化管理具有決策周期短、組織靈活性 增強(qiáng)、配合協(xié)調(diào)能力加強(qiáng)、生產(chǎn)運(yùn)營成本降低、工作效率提 高等優(yōu)點(diǎn)。依據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃和全面完成全年生產(chǎn)任務(wù)目標(biāo) 總體要求，結(jié)合生產(chǎn)實(shí)際采用扁平化管理。一是我們進(jìn)一步 的優(yōu)化了班組管理機(jī)構(gòu)，變崗位管理為工序管理，減少管理 層次，以,分段管理，集中控制”為抓手，車間班組管理由 原來的碼頭班、卸煤班、輸煤班、混配煤班、煤調(diào)班共11 個班組并成4個橫班運(yùn)行，即卸煤、混配，輸煤實(shí)施橫向管 理，對外協(xié)調(diào)實(shí)施縱向管理，由原來的多級反映問題變?yōu)橐?級或二級，就直

6、接反映到班長或車間，工作得到及時安排處 理，極大的縮短了時間，提高整體工作效率；二是對現(xiàn)有崗 位進(jìn)行優(yōu)化組合，實(shí)施并崗、消崗，打亂班組編制，推出了“一崗多能”通過競聘上崗，避免輕松崗位扎堆，任務(wù)重的 崗位沒人干的情況，讓人員不停流動，平衡崗位職工的工作 量，實(shí)現(xiàn)強(qiáng)弱結(jié)合，車間各項管理步入正軌，建立良性循環(huán)。2、厘清職責(zé)，加強(qiáng)績效考核。車間進(jìn)一步明確了各級 負(fù)責(zé)人應(yīng)做的工作和應(yīng)負(fù)的責(zé)任，貫徹,誰主管，誰負(fù)責(zé)” 的原則，做到指標(biāo)到班組，責(zé)任到個人的8小時工作量化機(jī) 制。形成了以,人人責(zé)任在身、個個擔(dān)子在肩”的崗位責(zé)任 管理機(jī)制。通過各項措施的落實(shí)，提高了員工的工作積極主 動性，為全年各項指標(biāo)完成提

7、供了有力的保障。在生產(chǎn)班組 實(shí)施績效考核分為三部分按比重考核，車間出臺了 ,2:2:6” 的績效考核方案。即：獎金總額的20%作為基本考核如勞動 紀(jì)律、現(xiàn)場管理、安全整改、臨時工作完成率；20%作為，一 崗多能”技能儲備考核（多會多得）；60%作為作業(yè)量考核（多 勞多得）。一崗多能好計算，會的崗位越多，獎金系數(shù)就越 高，那么，拉開獎金差距最關(guān)鍵的作業(yè)量是如何計算出來的 呢？車間分門斗操作、輸煤集控、混配煤集控、行車、翻車 機(jī)、碼頭集控、巡線、水手、鏈斗操作、報表、其他作業(yè)等 11個板塊分別計算產(chǎn)量，每個班組有專人負(fù)責(zé)計算每個班員 的工作產(chǎn)量，如果一項工作是由幾位班員共同完成的，由班 長負(fù)責(zé)根據(jù)

8、每個班員完成的多少來將工作量分?jǐn)?。比如張?當(dāng)班在門斗司機(jī)崗位上煤700噸，配轉(zhuǎn)煤1500噸，卸煤0 噸，則張三當(dāng)日門斗作業(yè)量為2200噸。如果張三當(dāng)班在輸 煤集控崗位上煤700噸，卸煤1500噸入干煤棚，則張三當(dāng) 日輸煤集控作業(yè)量為2200噸。其他作業(yè)包括了車間安排的 比如安全監(jiān)護(hù)、打掃衛(wèi)生、參加事業(yè)部或車間組織的活動等， 這些額外的工作，車間也通過績效考核或折算產(chǎn)量的方法給 予體現(xiàn)，切實(shí)體現(xiàn)“多勞多得”的分配宗旨。制定出了日 作業(yè)量統(tǒng)計方法及表格，由每個班長對本班員工每天的工 作量進(jìn)行統(tǒng)計和考核。（三）建立激勵機(jī)制，強(qiáng)調(diào)“多勞多得，多會多得”十個手指有長短，各個單位都有“閑人懶漢”，這些人

9、 的負(fù)面影響是非常大的，目前這種體制下又暫時無法消除， 只能通過分配機(jī)制的創(chuàng)新來拉開差距，我們班子通過對每位 職工思想動態(tài)進(jìn)行調(diào)查分析認(rèn)為，作為工薪階層如果做同樣 的工作，每月能夠比原來多拿300 500元獎金，那大家還 是愿意多做點(diǎn)的，而班組長如果每月的獎金是普通職工的一 倍左右，班組長絕對會盡心盡力的。（四）強(qiáng)化培訓(xùn)，培育“一崗精，多崗?fù)ā比瞬?、多能工是供煤車間的標(biāo)志。在實(shí)行“一崗多能”之 前操作人員具有單一崗位、技術(shù)的特點(diǎn)，往往不能適應(yīng)車間 的改革發(fā)展。因此，車間實(shí)施了培育職業(yè)化員工工程，從職 工意識形態(tài)、知識結(jié)構(gòu)、技術(shù)能力、敬業(yè)精神、心智模式等 方面對員工進(jìn)行培訓(xùn)。特別是在技能方面作

10、為培訓(xùn)重點(diǎn)，以 采取先理論學(xué)習(xí)，現(xiàn)場觀摩；再進(jìn)行跟崗位實(shí)踐，親身體驗(yàn); 繼而做到發(fā)現(xiàn)問題解決問題；最后融入實(shí)際運(yùn)用，做到無漏 洞上崗，能處理運(yùn)行問題。根據(jù)每位員工的崗位不同，讓員 工熟悉吃透本崗位的生產(chǎn)工藝所要求涵蓋內(nèi)容和設(shè)備原理。 在對本崗位所承擔(dān)設(shè)備熟悉并掌握的情況下，有意識的讓每 位員工都去熟悉其他崗位設(shè)備狀況和操作要領(lǐng)。并由班長及 有多年經(jīng)驗(yàn)的老員工的分頭負(fù)責(zé)一個面的親身指導(dǎo)重點(diǎn)把 關(guān)，員工自身的能力得到了加強(qiáng)和有效的鍛煉。真正做到“一 崗精，多崗?fù)ā保蔀椤耙粛彾嗄堋钡娜瞬拧?、評星定級活動 為激勵員工的學(xué)習(xí)熱情，提高員工學(xué)習(xí) 掌握多種技能的主動性，在開展,一崗多能”培訓(xùn)的基礎(chǔ)上,

11、車間在員工中開展了評星定級活動，每月對員工多種技能的 學(xué)習(xí)掌握情況進(jìn)行考核，依據(jù)考核評星定級，給予獎勵，職 工每通過一個星級評定，績效中,一崗多能”系數(shù)相應(yīng)上浮。 并將評星定級與崗位勞動競賽相結(jié)合，將星級員工與崗位標(biāo) 兵掛鉤，達(dá)到促進(jìn)積極，鼓勵先進(jìn)的目的。（五）完善考核機(jī)制，循序漸進(jìn)鞏固制度。沒有有效的監(jiān)督和管理，即使前期推行的再轟轟烈烈， 最終的結(jié)果都不會圓滿，特別是對長期以來產(chǎn)生了 “慣性” 的正式職工更是如此，一旦熱情和動力減弱，很有可能出現(xiàn) 反復(fù)，老毛病、舊觀念會卷土重來。將管理人員的“管”字 和“理”字分開?！肮堋本褪亲尮芾砣藛T形成一種標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式。車 間下大力氣對每個管理崗位規(guī)

12、范了標(biāo)準(zhǔn)化工作清單，從 每天早8點(diǎn)到下午5點(diǎn)該做什么、怎么做進(jìn)行了詳細(xì)的描述, 并要求所有管理人員建立工作日志，同時針對回收崗位后可 能存在的堵煤、衛(wèi)生清理等問題，車間更加細(xì)化了日崗檢和 干部值班內(nèi)容，將管理人員與班組的作業(yè)捆綁起來，與班組 一起面對改革初期的困難?！袄怼本褪潜M一切能力幫助班組理順關(guān)系，提高工作效 率和工作質(zhì)量，另外，車間還建立了一套完善的管理記錄， 為日常工作的統(tǒng)計和考核提供依據(jù)，逐步固化現(xiàn)行一些好 的、職工認(rèn)可的做法，讓職工逐漸適應(yīng)新的考核機(jī)制，摒棄 一些老毛病、壞習(xí)慣。三、“一崗多能”技能績效管理建立的應(yīng)用效果通過近一年的實(shí)際運(yùn)作應(yīng)用，“一崗多能”這一做法在 車間生產(chǎn)運(yùn)營

13、過程中發(fā)揮出顯著作用，有效降低人員成本， 創(chuàng)造顯著的經(jīng)濟(jì)效益，增強(qiáng)操作人員的核心競爭力。從去年 初開始籌備“五改四”工作以來，通過車間全體干部職工的 努力已順利完成“五班三倒”改“四班兩倒”的工作，11個 班組改為4個橫班運(yùn)行，在幾乎沒有增加編制的情況下回收 了 18個外包勞務(wù)用工的崗位，可節(jié)約人工成本22萬元/年, 職工由“要我做事”變成了 ,我要做事氣（一）員工的積極性明顯提高該做法使員工的思想意識由被動變?yōu)橹鲃樱晕冶O(jiān)督、 自我約束、自我改進(jìn)的能力顯著提高，使員工的職責(zé)更加明 確，杜絕了干與不干、干好干壞一個樣的思想，從根本上強(qiáng) 化了思想意識，增強(qiáng)了人員的責(zé)任心，激發(fā)了廣大員工的工 作熱

14、情，調(diào)動了工作主動性。從前三個月獎金公示情況來看，職工中獎金最高的有 1500元左右，最低的只有70多元，相差20余倍。拉開獎金 差距成為了一劑,強(qiáng)心針”，讓一些原來技能不多的同志， 通過參與“一崗多能”培訓(xùn)和爭搶作業(yè)量，獎金收入一下子 跳到了前幾名（比如劉念、文祥等），拿到了原來的3、4倍。 車間主要崗位、關(guān)鍵崗位獎金水平基本達(dá)到了我們預(yù)期的目 標(biāo)，雖然個別崗位在作業(yè)量方面有些小小的爭議，但不影響 整個方案的實(shí)施，最主要的是職工們打破了“大鍋飯”，認(rèn) 同了巨大的差距，心態(tài)陽光了，態(tài)度積極了，面對原來一些 外包性質(zhì)的工作，職工能夠放下,正式工”的架子，主動去 做，延時費(fèi)和卸火車的扯皮也沒有了。

15、車間通過建立激勵機(jī) 制，在公司第三次創(chuàng)業(yè)的艱難時刻，為職工中樹立了正確的 “擇業(yè)觀”，展示了正能量，摒棄了舊觀念。（二）提高了工作效率和工作質(zhì)量在實(shí)行“一崗多能”技能績效管理之前，供煤車間11 個班組各管一片，都只從本班組角度去安排工作，沒有從大 局出發(fā)，常常碰到一個班準(zhǔn)備開工，另一個班還沒準(zhǔn)備好， 或一個班完成了自己的任務(wù)安排班員吃飯去了，另一個班卻 在等他們配合完成本班的工作。這不僅增加了車間調(diào)度的協(xié) 調(diào)難度，也降低了車間整體工作效率。實(shí)行了 “一崗多能” 技能績效管理，職工開始由“要我做事”向“我要做事”轉(zhuǎn) 變，出現(xiàn)爭產(chǎn)量，爭業(yè)績的大好局面，提高了工作效率和工作質(zhì)量。（三）提升整體技能水

16、平在車間相關(guān)激勵制度準(zhǔn)則指引下，從全體職工的認(rèn)知上 得到一致認(rèn)同，車間職工已經(jīng)沒有了原來的“崗位”概念， 取而代之的是會了多少,技能”。目前，車間一線操作員有 85%具備3種以上技能，50%具備5種技能，20%具備7種技 能，大量閑置崗位人員向任務(wù)飽和的崗位流動。例如煤碼頭 今年以來幾乎沒有卸煤，職工主要任務(wù)是守船，實(shí)行,一崗 多能”后，碼頭80%職工自愿報名學(xué)行車、翻車機(jī)等崗位， 上半年車間共培訓(xùn)各類崗位培訓(xùn)80余人次，在職工中樹立 了人人找事做的正能量，又為回收外包崗位奠定了人力資源 基礎(chǔ)。（四）職工技術(shù)能力和承擔(dān)多項任務(wù)的能力得到鍛煉提高車間通過一系列的舉措盤活了車間的人力資源，把“一

17、個蘿卜一個坑”變成了 ,人人都是萬精油，哪里需要去 哪里”的管理模式，目前，各班組都認(rèn)為肩上的責(zé)任和壓力 比改革之前要大很多，班長比以前更操心，職工比以前更盡 責(zé)，大家都在產(chǎn)量上斤斤計較，相互爭著做事，從思想上破 除，我是哪個崗位就只做哪個崗位的事”的舊觀念，如何適 應(yīng)改革，保住自己的崗位、增加自己的收入成為了職工最關(guān) 心的事。這使得車間在不增加人手的情況下回收外包崗位變 成了 “水到渠成”的事。四、“一崗多能”技能績效管理建立的體會（一）管理要有系統(tǒng)觀念管理僅靠某一部門、某一設(shè)備、某一方法是不能在長期 管理中取得成績，而是要樹立系統(tǒng)觀念，在生產(chǎn)管理中只抓 設(shè)備，或只抓人員是不夠的，只有統(tǒng)籌安

18、排，均衡管理，才 能提高企業(yè)的綜合實(shí)力，在激烈的競爭中立于不敗之地。采 用“一崗多能”的管理模式，極大調(diào)動了職工做事的積極性。 職工的向心力、凝聚力和執(zhí)行力等整體素養(yǎng)得到很好的提 升，團(tuán)隊協(xié)作精神更得到很好的加強(qiáng)。使每一位員工自覺的 向最優(yōu)秀的員工看齊，員工的責(zé)任感、主動精神得到鍛煉， 能通過員工之間正常的競爭實(shí)現(xiàn)相互激勵的效果。沒有車間 見縫插針、貫穿始終式的形勢宣講、沒有打破格局開展崗位 競聘前組織的高強(qiáng)度的職工技能培訓(xùn)，改革方案再好也推行 不下去。所以，把職工轉(zhuǎn)觀念、提高技能當(dāng)成改革前期一項 重要的戰(zhàn)略來對待，讓職工充分認(rèn)識到車間改革的必要性、 重要性和艱巨性，并為職工掌握多個崗位技能提供學(xué)習(xí)機(jī) 會 有效提高了車間人員整體素質(zhì)，為改革推行奠定了基礎(chǔ)。（二）職工整體素質(zhì)得到提升，個人技能