第12章供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組ppt課件

1、供應(yīng)鏈業(yè)務(wù)流程重組講述內(nèi)容業(yè)務(wù)流程重組概述企業(yè)流程描畫及分析業(yè)務(wù)流程重組的普通方法供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組 埃森哲公司的業(yè)務(wù)流程重組周末，我去一間熟習(xí)的西餐廳吃晚飯，發(fā)現(xiàn)餐廳內(nèi)部剛裝修過，餐廳效力生的裝束也有所改動(dòng)。 我發(fā)現(xiàn)效力生們上衣夾克的口袋里都多放了一把勺子。于是我叫來熟習(xí)的亨利，向他探聽最近的變化。 亨利通知我，餐廳老板最近請了埃森哲公司作業(yè)務(wù)流程重組的咨詢，以改良餐廳的任務(wù)效率和效力質(zhì)量。 埃森哲公司的業(yè)務(wù)流程重組續(xù)埃森哲的咨詢顧問經(jīng)過兩個(gè)禮拜的現(xiàn)場任務(wù)，發(fā)現(xiàn)33.333的餐桌在就餐過程中都會(huì)發(fā)生一次勺子掉在地上的情況。而以往效力生需求單跑去廚房一次給客人換干凈勺子。假設(shè)在效力生

2、的夾克口袋里放一把備用勺，那么他們不用單獨(dú)跑一次廚房，可以在下次上菜時(shí)順路換掉勺子，這樣可以將效力生的勞動(dòng)消費(fèi)率提高17.365。 正說著，我旁邊的桌子響起叮當(dāng)一聲：他們的勺子掉地上了。只見亨利從容地從口袋里拿出備用勺，及時(shí)給客人換上。看到這個(gè)場景，我對埃森哲公司的咨詢建議相當(dāng)佩服。 第一節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組概述一、流程的概念二、業(yè)務(wù)流程重組的概念三、BPR與其他相關(guān)實(shí)際一、流程的概念至今未構(gòu)成一致的定義Oxford English Dictionary一個(gè)或一系列延續(xù)有規(guī)律的行動(dòng)，這些行動(dòng)以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導(dǎo)致特定結(jié)果的實(shí)現(xiàn)對輸入的處置能夠是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場提供特

3、定產(chǎn)品或效力而實(shí)施的一系列精心設(shè)計(jì)的活動(dòng)Allan MScherrDavenport和Short流程強(qiáng)調(diào)任務(wù)義務(wù)如何在組織中得以完成兩個(gè)重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門、分支機(jī)構(gòu)或子單位的既有邊境業(yè)務(wù)流程以達(dá)成特殊業(yè)務(wù)成果為目的的一系列有邏輯相關(guān)性的義務(wù)。一系列將組織運(yùn)作和顧客需求銜接起來的活動(dòng)。了解組織業(yè)務(wù)如何開展的一種方式。二、業(yè)務(wù)流程重組的概念1、BPR的提出2、其他定義3、BPR的本質(zhì)1、BPR的提出美國麻省理工學(xué)院哈默Hammer1990年在提出企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組(Business Process Reengineering，BPR)從根本上思索和徹

4、底地設(shè)計(jì)企業(yè)的流程使其在本錢、質(zhì)量、效力和速度等關(guān)鍵目的上獲得顯著的提高2、其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusiness Process Innovation企業(yè)流程再設(shè)計(jì)，BPRBusiness Process Redesign中心流程再設(shè)計(jì)，CPRCore Process Redesign組織再造，OROrganization Reengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusiness Process Change Management一種革命的新方法，這種方法經(jīng)過運(yùn)用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對企業(yè)的流程進(jìn)展創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的本錢、質(zhì)量等目的經(jīng)過檢查和簡化企業(yè)關(guān)鍵流程中

5、的活動(dòng)和信息流，到達(dá)降低本錢、提高質(zhì)量和增大柔性的目的對對企業(yè)運(yùn)營進(jìn)展根本性再思索，對其任務(wù)流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時(shí)以集成的方式進(jìn)展再設(shè)計(jì)以以組織中心競爭力為重點(diǎn)，對業(yè)務(wù)流程和組織構(gòu)造進(jìn)展根本性的再思索和再設(shè)計(jì)，以到達(dá)組織業(yè)績的宏大提高一是一種戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的組織變革，是對企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計(jì)，經(jīng)過改動(dòng)管理、信息、技術(shù)、組織構(gòu)造和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、呼應(yīng)速度、本錢、柔性、顧客稱心度、股票價(jià)值以及其他重要流程業(yè)績方面獲得優(yōu)勢3、BPR的本質(zhì)BPR的中心面向顧客稱心度的業(yè)務(wù)流程BPR面向顧客和信息技術(shù)BPR是從整體上確認(rèn)企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)BPR是圍繞顧客的志

6、愿開展的在BPR由思想到現(xiàn)實(shí)的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用了解BPR為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵要素方面獲得艱苦進(jìn)展，而對企業(yè)整個(gè)活動(dòng)過程所進(jìn)展的根本性重新設(shè)計(jì)伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的運(yùn)用而產(chǎn)生的一個(gè)新思想本錢質(zhì)量效力交貨速度是企業(yè)實(shí)現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低本錢的戰(zhàn)略措施中心思想要突破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)企業(yè)管理過程案例福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部的BRP福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀(jì)80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因此方案想方設(shè)法削減管理費(fèi)用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部

7、件需求從外部供應(yīng)商購買，為此需求有相當(dāng)多的雇員從事應(yīng)付賬款管理任務(wù)。在進(jìn)展業(yè)務(wù)流程重組之前，北美福特汽車公司的應(yīng)付賬款部門雇員有500多人。案例福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部的BRP續(xù)最初，管理人員方案經(jīng)過業(yè)務(wù)處置程序合理化和運(yùn)用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超越400人,實(shí)現(xiàn)裁員20%的目的。日本馬自達(dá)公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達(dá)汽車公司做同樣任務(wù)的人只需5人。雖然兩個(gè)公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決議對公司與應(yīng)付賬款部門相關(guān)的整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)展徹底重組。 案例福特汽車公司北美財(cái)會(huì)部的BRP續(xù)福特汽車公司應(yīng)付賬款部門的任務(wù)就是接納采購部門送

8、來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應(yīng)商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一同進(jìn)展核對，查看其中的14項(xiàng)數(shù)據(jù)能否相符，絕大部分時(shí)間被耗費(fèi)在這14項(xiàng)數(shù)據(jù)由于種種緣由呵斥的不相符上。原有的業(yè)務(wù)流程如圖示。 原有業(yè)務(wù)流程圖 采購部門供應(yīng)商財(cái)務(wù)部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發(fā) 票重組后的業(yè)務(wù)流程圖 采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電子數(shù)據(jù)供應(yīng)商電子付款財(cái)務(wù)部門收貨確認(rèn)倉庫貨物重組后的效果業(yè)務(wù)流程重組后，應(yīng)付賬款部門不再需求發(fā)票，需求核實(shí)的數(shù)據(jù)項(xiàng)減少為三項(xiàng)：零部件稱號(hào)、數(shù)量和供應(yīng)商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認(rèn)信息輸入到計(jì)算機(jī)系統(tǒng)后，由計(jì)算機(jī)進(jìn)展電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應(yīng)付賬款部門的員

9、工減少了75%，而不是原方案的20%。 三、BPR與其他相關(guān)實(shí)際1、BPR與準(zhǔn)時(shí)消費(fèi)實(shí)際JIT2、BPR與全面質(zhì)量管理TQM3、BPR與矯捷制造AM 4、BPR與并行工程CE 1、BPR與準(zhǔn)時(shí)消費(fèi)實(shí)際JITJIT與BPR兩者追求的目的不同JIT的原那么是無浪費(fèi)，它所追求的是零次品，經(jīng)過降低庫存來提高企業(yè)效率BPR是以滿足顧客需求為目的，主張重點(diǎn)經(jīng)過降低因多余活動(dòng)呵斥的宏大開銷來優(yōu)化企業(yè)效率JIT與BPR兩者作用的范圍不同BPR不像JIT那樣局限于車間一級(jí)，而將事務(wù)級(jí)和管理級(jí)的改造也包括在內(nèi)，因此比JIT具有更廣泛的意義2、BPR與全面質(zhì)量管理TQMBPR與TQM一樣的地方二者都是面向流程、面向

10、顧客的，而且實(shí)施過程中都需求企業(yè)高層指點(diǎn)的參與并倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的任務(wù)方式。BPR與TQM不同的地方TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和任務(wù)方式，從本質(zhì)上說是一種追加式改良；BPR是突破舊有的業(yè)務(wù)流程，再造新的流程的徹底變革。在實(shí)施方式上，BPR是自上而下，TQM那么是自下而上的實(shí)施過程。 3、BPR與矯捷制造AM 傳統(tǒng)的制造方式向AM方式的轉(zhuǎn)變有一個(gè)過程，而BPR正是這種轉(zhuǎn)變不可短少的流程再造的過程技術(shù)。 AM方式是一種表示制造過程中各種制造元素基于信息技術(shù)的配置關(guān)系的形狀，而BPR是一種基于信息技術(shù)來改動(dòng)各種制造元素配置關(guān)系的過程技術(shù)。 BPR強(qiáng)調(diào)對一個(gè)企業(yè)內(nèi)部流程的再造，而AM方式強(qiáng)調(diào)對企業(yè)之間關(guān)

11、系的再造。 4、BPR與并行工程CE CE是一個(gè)研制新產(chǎn)品或開放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過程，而BPR針對的那么是已有系統(tǒng)的改造或更新。CE的系統(tǒng)化思想集中表達(dá)于它對產(chǎn)品及相關(guān)過程進(jìn)展并行的、一體化的設(shè)計(jì)之中，而BPR那么還可以包括其他多種措施與方式。 第二節(jié) 企業(yè)流程描畫及分析一、流程描畫與分析的普通方法 二、流程簡化 三、組織構(gòu)造的調(diào)整與重組 一、流程描畫與分析的普通方法1、活動(dòng)與流程的描畫2、重組對象的選擇 3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原那么 1、活動(dòng)與流程的描畫活動(dòng)輸入，處置規(guī)那么，資源，輸出 運(yùn)營活動(dòng)，管理活動(dòng)動(dòng)作是單個(gè)或特定的運(yùn)動(dòng)或其方式 作業(yè)是經(jīng)過某些活動(dòng)或任務(wù)方式而構(gòu)成的一定結(jié)果由相互獨(dú)立的相

12、關(guān)活動(dòng)所共同構(gòu)成的結(jié)果就是流程2、重組對象的選擇 不完好的業(yè)務(wù)流程 對全局任務(wù)有影響的中心業(yè)務(wù)流程 高附加值的業(yè)務(wù)流程 提供客戶效力的業(yè)務(wù)流程 屬于瓶頸的業(yè)務(wù)流程 跨職能或職能部門的業(yè)務(wù)流程 跨企業(yè)的業(yè)務(wù)流程 3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原那么 去除簡化整合自動(dòng)化發(fā)現(xiàn)并去除非增值活動(dòng)在盡能夠去除了不用要的活動(dòng)之后，應(yīng)該對剩下的必要活動(dòng)進(jìn)展簡化 經(jīng)過簡化的義務(wù)需求進(jìn)一步整合，以使之流暢、銜接并可以滿足顧客需求在完成了流程與義務(wù)的去除、簡化和整合的根底上，充分運(yùn)用和發(fā)揚(yáng)信息技術(shù)的強(qiáng)大功能，實(shí)現(xiàn)以流程加速與提升顧客效力準(zhǔn)確性為目的的自動(dòng)化二、流程簡化 1、流程簡化的時(shí)機(jī)2、流程簡化的作用 3、流程簡化的主

13、要方法 1、流程簡化的時(shí)機(jī) 問題處理流程所占用的時(shí)間或本錢存在改良的能夠瞄準(zhǔn)標(biāo)桿的結(jié)果闡明，與競爭者相比企業(yè)在產(chǎn)品或效力的配送本錢或包括效力或技術(shù)支持的呼應(yīng)速度上存在明顯的優(yōu)勢在分析問題處理流程過程中，發(fā)現(xiàn)了對滿足顧客需求奉獻(xiàn)甚微或幾乎無奉獻(xiàn)的活動(dòng)2、流程簡化的作用 提高呼應(yīng)才干 降低本錢 降低次廢品率 提高員工稱心度 3、流程簡化的主要方法 本錢導(dǎo)向的流程簡化是一種最根本的流程簡化方法，它旨在經(jīng)過對特定流程進(jìn)展的本錢分析，來識(shí)別并減少那些誘使資源投入添加或本錢上升的要素。 時(shí)間導(dǎo)向的流程簡化 是一種旨在降低產(chǎn)品周期的流程簡化方法。其特點(diǎn)是注重對整個(gè)流程中各環(huán)節(jié)占用時(shí)間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時(shí)間

14、進(jìn)展深化的量化分析。 重組性的流程簡化 立足長期流程才干大幅改良，而對整個(gè)業(yè)務(wù)流程進(jìn)展根本性地再設(shè)計(jì)的方法。強(qiáng)調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程績效及其戰(zhàn)略開展需求之間尋覓差距與改良間。 三、組織構(gòu)造的調(diào)整與重組 1、組織機(jī)構(gòu)重組的根本內(nèi)容2、管理過程重組的實(shí)施步驟1、組織機(jī)構(gòu)重組的根本內(nèi)容職能解析 確定企業(yè)所應(yīng)具備的根本職能和為實(shí)現(xiàn)根本職能需執(zhí)行的任務(wù)內(nèi)容。 管理過程分析與重組 對為實(shí)現(xiàn)根本職能所進(jìn)展的活動(dòng)的順序分析，找出其不合理部分，進(jìn)展重新安排，以使活動(dòng)更加有效2、管理過程重組的實(shí)施步驟 反響確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復(fù)原流程構(gòu)造流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造圖構(gòu)造優(yōu)化對優(yōu)化后的子過程改造

15、重新繪制流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造圖評(píng)價(jià)流程網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造圖反復(fù)直到稱心為止重組取消EEliminate簡化SSimplify合并CCombine重排RRearrange新增IIncrease第三節(jié) 業(yè)務(wù)流程重組的普通方法一、構(gòu)造化分析和設(shè)計(jì)技術(shù) 二、數(shù)據(jù)流程圖三、集成化定義四、實(shí)體關(guān)系屬性方法五、作用活動(dòng)圖六、任務(wù)流七、Petri網(wǎng)一、構(gòu)造化分析和設(shè)計(jì)技術(shù) 構(gòu)造化分析和設(shè)計(jì)技術(shù)Structured Analysis and Design Technique，SADT功能和數(shù)據(jù)分析、分解技術(shù)其中心思想將系統(tǒng)的功能自頂向下逐層分解為多個(gè)子功能，并且在功能分解的同時(shí)進(jìn)展相應(yīng)的數(shù)據(jù)處置。 二、數(shù)據(jù)流程圖 數(shù)據(jù)流程圖Da

16、ta Flow Diagram，DFD以SADT技術(shù)為根底的信息系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)方法該方法可以在邏輯上準(zhǔn)確地描畫將要設(shè)計(jì)的新系統(tǒng)的功能、輸入、輸出和數(shù)據(jù)存儲(chǔ)等內(nèi)容。 三、集成化定義集成化Integrated DEFinition，IDEF在SADT根底上開展起來的系統(tǒng)分析和設(shè)計(jì)方法IDEF方法族包括的主要方法功能建模方法IDEF0信息建模方法IDEF1數(shù)據(jù)建模方法IDEF1動(dòng)態(tài)仿真建模方法IDEF2過程描畫方法IDEF3面向?qū)ο笤O(shè)計(jì)方法IDEF4本體論描畫方法IDEF5設(shè)計(jì)原理獲取方法IDEF6信息系統(tǒng)審定方法IDEF7人機(jī)接口設(shè)計(jì)方法IDEF8四、實(shí)體關(guān)系屬性方法實(shí)體關(guān)系屬性Entity Re

17、lationship Attribute，ERA一種描畫流程信息視圖的方法。實(shí)體表示客觀存在屬性用來描畫實(shí)體的各種特征關(guān)系表示實(shí)體之間的相互關(guān)聯(lián)五、作用活動(dòng)圖作用活動(dòng)圖Role Activity Diagram，RAD以Petri網(wǎng)技術(shù)為根底、可以包含系統(tǒng)功能、組織和行為等方面構(gòu)造的功能強(qiáng)大的建模方法。RAD的中心元素義務(wù)、活動(dòng)、形狀、分支、事件等六、任務(wù)流任務(wù)流Work Flow實(shí)現(xiàn)流程執(zhí)行和控制管理的一條途徑，它可以被有效地運(yùn)用于企業(yè)運(yùn)營過程重構(gòu)中的過程建模。一個(gè)任務(wù)流包括一組活動(dòng)以及他們的相互順序關(guān)系，還包括過程以及活動(dòng)的啟動(dòng)和終止條件，以及對每個(gè)活動(dòng)的描畫七、Petri網(wǎng)Petri網(wǎng)適

18、用于多種系統(tǒng)的圖形化、數(shù)學(xué)化建模工具，為描畫和研討具有并行、異步、分布式和隨機(jī)性等特征的信息加工系統(tǒng)提供了強(qiáng)有力的手段作為一種圖形化工具，可以把Petri網(wǎng)看作與數(shù)據(jù)流程圖和網(wǎng)絡(luò)類似的通訊輔助方法。作為一種數(shù)學(xué)化工具，它可以建立形狀方程、代數(shù)方程和其他描畫系統(tǒng)行為的數(shù)學(xué)模型。 第四節(jié) 供應(yīng)鏈企業(yè)組織與業(yè)務(wù)流程重組一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征二、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理組織方式的變化 三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問題 一、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務(wù)流程的主要特征1、制造商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化2、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化3、支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化1、制造

19、商與供應(yīng)商之間業(yè)務(wù)流程的變化制造商與供應(yīng)商之間借助于因特網(wǎng)或EDI進(jìn)展業(yè)務(wù)聯(lián)絡(luò)，實(shí)施了電子化商務(wù)買賣。許多過去必需經(jīng)過人工處置的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得簡捷，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務(wù)流程的變化。訂單處置流程變化的例子2、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的變化供應(yīng)鏈管理的運(yùn)用，提高了企業(yè)管理信息計(jì)算機(jī)化的程度。借助于先進(jìn)的信息技術(shù)和供應(yīng)鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)流程也發(fā)生了很大的變化。有一定的信息技術(shù)作為支持平臺(tái)，數(shù)據(jù)可以實(shí)現(xiàn)共享，并且可以實(shí)現(xiàn)并發(fā)處置，因此使原有的順序任務(wù)的方式有能夠發(fā)生變化。 采購流程變化的例子3、支持業(yè)務(wù)流程的技術(shù)手段的變化供應(yīng)鏈管理促進(jìn)了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的運(yùn)用，使并行

20、任務(wù)成為能夠。 借助管理軟件，借助于強(qiáng)大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，供應(yīng)鏈企業(yè)可以快速交換各類信息，為實(shí)現(xiàn)同步運(yùn)作提供了能夠。 實(shí)施了供應(yīng)鏈管理的企業(yè)，其對內(nèi)和對外的信息處置技術(shù)都發(fā)生了宏大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務(wù)流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。因塞特直銷公司的案例公司業(yè)務(wù)從事計(jì)算機(jī)硬件和軟件的分銷。軟件產(chǎn)品客戶平均每天發(fā)出2000個(gè)訂貨要求，頂峰到達(dá)每天3000個(gè)訂貨。擁有400個(gè)訂貨終端，銷售員從5700件庫存產(chǎn)品中挑出客戶需求的產(chǎn)品。挑戰(zhàn)滿足客戶需求要堅(jiān)持較高庫存。現(xiàn)有訂貨流程系統(tǒng)才干有限，在訂貨接納和庫存管理方面存在許多困難。原來的訂貨流程系統(tǒng)分揀、包裝和運(yùn)輸產(chǎn)品儲(chǔ)存編制條碼接納產(chǎn)品訂貨流程

21、賣主義務(wù)1義務(wù)2義務(wù)4義務(wù)3訂貨采購(假設(shè)產(chǎn)品庫存缺乏)更新信息發(fā)出訂貨(假設(shè)產(chǎn)品庫存充足)軟件產(chǎn)品(加急運(yùn)輸)訂貨內(nèi)部指揮客戶建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程內(nèi)部指揮賣主客戶庫存情況經(jīng)過電子數(shù)據(jù)交換進(jìn)展訂貨訂貨軟件產(chǎn)品流程重組后的效果從客戶訂貨到產(chǎn)品遞送的周期時(shí)間：37天12內(nèi)部指揮部門庫存的產(chǎn)品銷售百分比100%20%軟件產(chǎn)品的供應(yīng)數(shù)量6000種35000種處置一次訂貨的本錢幾美圓幾美分勝利的關(guān)鍵將原來的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng)與銷售商共享庫存和價(jià)錢信息訂貨輸入流程自動(dòng)化提供關(guān)鍵信息的通路和電子數(shù)據(jù)交換來處置訂貨流程簡化給銷售人員提供了實(shí)時(shí)的不受地點(diǎn)限制的庫存信息，簡化了訂貨流程。

22、二、供應(yīng)鏈企業(yè)物流管理組織方式的變化1. 傳統(tǒng)物流管理組織構(gòu)造2. 簡單功能集合的物流組織方式3. 物流功能獨(dú)立的組織方式4. 一體化物流組織方式5. 從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移1. 傳統(tǒng)物流管理組織構(gòu)造按職能專業(yè)部門分工的組織方式，部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。沒有出現(xiàn)獨(dú)立的物流管理功能，也沒有獨(dú)立的物流管理職能部門。傳統(tǒng)型組織構(gòu)造 總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷庫存控制訂單處置信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)備方案制廢品工廠倉儲(chǔ)物料需求方案采 購物料倉儲(chǔ)運(yùn) 輸工業(yè)過程消費(fèi)方案制廢品場地倉儲(chǔ)顧客銷售效力預(yù) 測2. 簡單功能集合的物流組織方式當(dāng)人們初步認(rèn)識(shí)到業(yè)務(wù)分割和分散化的組織使企業(yè)反響愚鈍之后，即開場了對組

23、織功能的合并和集合的嘗試 對少數(shù)中心業(yè)務(wù)進(jìn)展了功能整合，但大多數(shù)的部門并未改動(dòng)，組織層次也未做大的改動(dòng)，因此其功能整合的效果有限。簡單功能集合的物流組織構(gòu)造 總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷庫存控制除場地以外的一切地點(diǎn)信貸授權(quán)信貸授權(quán)設(shè)備方案物料管理工廠倉儲(chǔ)工業(yè)工程消費(fèi)方案物料需求方案采 購物料倉儲(chǔ)運(yùn) 輸物資配送預(yù) 測制廢品庫存控制訂單處置顧客銷售效力制廢品場地倉儲(chǔ)3. 物流功能獨(dú)立的組織方式隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、本錢更低地做出反響，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。物流在企業(yè)中的位置提高，物流管理的重要性遭到了進(jìn)一步注重，20世紀(jì)60年代末、70年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨(dú)立的組織方

24、式。物流功能獨(dú)立的組織構(gòu)造 總經(jīng)理財(cái)務(wù)制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)備方案物料管理工業(yè)工程消費(fèi)方案物料需求方案采 購物料倉儲(chǔ)運(yùn) 輸預(yù)測制廢品庫存控制訂單處置顧客銷售效力制廢品場地倉儲(chǔ)物料庫存控制物流配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)方案庫存控制除場地以外的所有地點(diǎn)4. 一體化物流組織方式20世紀(jì)80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。一體化物流組織，試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的指點(diǎn)下，一致一切的物流功能和運(yùn)作，目的是對一切原資料和制廢品的運(yùn)輸和存儲(chǔ)進(jìn)展戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這已是供應(yīng)鏈管理的根本形狀 一體化物流組織構(gòu)造 物流經(jīng)理總經(jīng)理方案控制物流支持物流資源方案包裝原料裝卸工程倉儲(chǔ)庫存控制運(yùn)輸和交通產(chǎn)品市場預(yù)測訂單處置需求方案功能方案訂單處置才干方案原資料需求方案物流運(yùn)作采購 制造支持 物流配送5. 從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移BPR提出后，供應(yīng)鏈管理的組織構(gòu)造變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程或稱流程的重構(gòu)上來。三、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務(wù)流程重構(gòu)的幾個(gè)問題1、從整體上把握任務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)2、確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的工程3、分析和評(píng)價(jià)現(xiàn)行作業(yè)流程4、選擇適宜的信息技術(shù)手段5、設(shè)計(jì)和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)6、獲得協(xié)作同伴的支持和配合1、從整體上把握任務(wù)流程的重新設(shè)計(jì)強(qiáng)調(diào)在人們頭腦中樹立起對整