第12章供應鏈業(yè)務流程重組ppt課件

1、供應鏈業(yè)務流程重組講述內(nèi)容業(yè)務流程重組概述企業(yè)流程描畫及分析業(yè)務流程重組的普通方法供應鏈企業(yè)組織與業(yè)務流程重組 埃森哲公司的業(yè)務流程重組周末，我去一間熟習的西餐廳吃晚飯，發(fā)現(xiàn)餐廳內(nèi)部剛裝修過，餐廳效力生的裝束也有所改動。 我發(fā)現(xiàn)效力生們上衣夾克的口袋里都多放了一把勺子。于是我叫來熟習的亨利，向他探聽最近的變化。 亨利通知我，餐廳老板最近請了埃森哲公司作業(yè)務流程重組的咨詢，以改良餐廳的任務效率和效力質(zhì)量。 埃森哲公司的業(yè)務流程重組續(xù)埃森哲的咨詢顧問經(jīng)過兩個禮拜的現(xiàn)場任務，發(fā)現(xiàn)33.333的餐桌在就餐過程中都會發(fā)生一次勺子掉在地上的情況。而以往效力生需求單跑去廚房一次給客人換干凈勺子。假設(shè)在效力生

2、的夾克口袋里放一把備用勺，那么他們不用單獨跑一次廚房，可以在下次上菜時順路換掉勺子，這樣可以將效力生的勞動消費率提高17.365。 正說著，我旁邊的桌子響起叮當一聲：他們的勺子掉地上了。只見亨利從容地從口袋里拿出備用勺，及時給客人換上。看到這個場景，我對埃森哲公司的咨詢建議相當佩服。 第一節(jié) 業(yè)務流程重組概述一、流程的概念二、業(yè)務流程重組的概念三、BPR與其他相關(guān)實際一、流程的概念至今未構(gòu)成一致的定義Oxford English Dictionary一個或一系列延續(xù)有規(guī)律的行動，這些行動以確定的方式發(fā)生或執(zhí)行，導致特定結(jié)果的實現(xiàn)對輸入的處置能夠是轉(zhuǎn)變、轉(zhuǎn)換或僅僅是原樣輸出為特定顧客或市場提供特

3、定產(chǎn)品或效力而實施的一系列精心設(shè)計的活動Allan MScherrDavenport和Short流程強調(diào)任務義務如何在組織中得以完成兩個重要特征一是面向顧客，包括組織外部的和組織內(nèi)部的顧客二是跨越職能部門、分支機構(gòu)或子單位的既有邊境業(yè)務流程以達成特殊業(yè)務成果為目的的一系列有邏輯相關(guān)性的義務。一系列將組織運作和顧客需求銜接起來的活動。了解組織業(yè)務如何開展的一種方式。二、業(yè)務流程重組的概念1、BPR的提出2、其他定義3、BPR的本質(zhì)1、BPR的提出美國麻省理工學院哈默Hammer1990年在提出企業(yè)業(yè)務流程重組(Business Process Reengineering，BPR)從根本上思索和徹

4、底地設(shè)計企業(yè)的流程使其在本錢、質(zhì)量、效力和速度等關(guān)鍵目的上獲得顯著的提高2、其他定義企業(yè)流程創(chuàng)新，BPIBusiness Process Innovation企業(yè)流程再設(shè)計，BPRBusiness Process Redesign中心流程再設(shè)計，CPRCore Process Redesign組織再造，OROrganization Reengineering企業(yè)流程變化管理，BPCMBusiness Process Change Management一種革命的新方法，這種方法經(jīng)過運用信息技術(shù)和人力資源管理技術(shù)對企業(yè)的流程進展創(chuàng)新，可以極大地提高企業(yè)的本錢、質(zhì)量等目的經(jīng)過檢查和簡化企業(yè)關(guān)鍵流程中

5、的活動和信息流，到達降低本錢、提高質(zhì)量和增大柔性的目的對對企業(yè)運營進展根本性再思索，對其任務流程、決策、組織和信息系統(tǒng)同時以集成的方式進展再設(shè)計以以組織中心競爭力為重點，對業(yè)務流程和組織構(gòu)造進展根本性的再思索和再設(shè)計，以到達組織業(yè)績的宏大提高一是一種戰(zhàn)略驅(qū)動的組織變革，是對企業(yè)流程的改善和重新設(shè)計，經(jīng)過改動管理、信息、技術(shù)、組織構(gòu)造和員工之間的關(guān)系，使企業(yè)在質(zhì)量、呼應速度、本錢、柔性、顧客稱心度、股票價值以及其他重要流程業(yè)績方面獲得優(yōu)勢3、BPR的本質(zhì)BPR的中心面向顧客稱心度的業(yè)務流程BPR面向顧客和信息技術(shù)BPR是從整體上確認企業(yè)的作業(yè)流程，追求全局最優(yōu)，而不是個別最優(yōu)BPR是圍繞顧客的志

6、愿開展的在BPR由思想到現(xiàn)實的轉(zhuǎn)變中，IT起了一種良好的催化劑的作用了解BPR為在反映企業(yè)績效的關(guān)鍵要素方面獲得艱苦進展，而對企業(yè)整個活動過程所進展的根本性重新設(shè)計伴隨管理信息系統(tǒng)在企業(yè)中的運用而產(chǎn)生的一個新思想本錢質(zhì)量效力交貨速度是企業(yè)實現(xiàn)高效益、高質(zhì)量、高柔性、低本錢的戰(zhàn)略措施中心思想要突破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務流程為中心，重新設(shè)計企業(yè)管理過程案例福特汽車公司北美財會部的BRP福特汽車公司是美國三大汽車巨頭之一，但是到了20世紀80年代初，福特像美國其他大企業(yè)一樣面臨著日本競爭對手的挑戰(zhàn)，因此方案想方設(shè)法削減管理費用和各種行政開支。位于北美的福特汽車公司有三分之二的汽車部

7、件需求從外部供應商購買，為此需求有相當多的雇員從事應付賬款管理任務。在進展業(yè)務流程重組之前，北美福特汽車公司的應付賬款部門雇員有500多人。案例福特汽車公司北美財會部的BRP續(xù)最初，管理人員方案經(jīng)過業(yè)務處置程序合理化和運用計算機系統(tǒng)，將員工裁減到最多不超越400人,實現(xiàn)裁員20%的目的。日本馬自達公司在福特公司占有22%的股份，而在馬自達汽車公司做同樣任務的人只需5人。雖然兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但5：500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決議對公司與應付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務流程進展徹底重組。 案例福特汽車公司北美財會部的BRP續(xù)福特汽車公司應付賬款部門的任務就是接納采購部門送

8、來的采購訂單副本、倉庫的收貨單和供應商的發(fā)票，然后將三類票據(jù)在一同進展核對，查看其中的14項數(shù)據(jù)能否相符，絕大部分時間被耗費在這14項數(shù)據(jù)由于種種緣由呵斥的不相符上。原有的業(yè)務流程如圖示。 原有業(yè)務流程圖 采購部門供應商財務部門采購定單采購定單入庫單貨物倉庫付款發(fā) 票重組后的業(yè)務流程圖 采購部門采購定單中央數(shù)據(jù)庫發(fā)送采購定單電子數(shù)據(jù)供應商電子付款財務部門收貨確認倉庫貨物重組后的效果業(yè)務流程重組后，應付賬款部門不再需求發(fā)票，需求核實的數(shù)據(jù)項減少為三項：零部件稱號、數(shù)量和供應商代碼，采購部門和倉庫分別將采購訂單和收貨確認信息輸入到計算機系統(tǒng)后，由計算機進展電子數(shù)據(jù)匹配。最后結(jié)果是：應付賬款部門的員

9、工減少了75%，而不是原方案的20%。 三、BPR與其他相關(guān)實際1、BPR與準時消費實際JIT2、BPR與全面質(zhì)量管理TQM3、BPR與矯捷制造AM 4、BPR與并行工程CE 1、BPR與準時消費實際JITJIT與BPR兩者追求的目的不同JIT的原那么是無浪費，它所追求的是零次品，經(jīng)過降低庫存來提高企業(yè)效率BPR是以滿足顧客需求為目的，主張重點經(jīng)過降低因多余活動呵斥的宏大開銷來優(yōu)化企業(yè)效率JIT與BPR兩者作用的范圍不同BPR不像JIT那樣局限于車間一級，而將事務級和管理級的改造也包括在內(nèi)，因此比JIT具有更廣泛的意義2、BPR與全面質(zhì)量管理TQMBPR與TQM一樣的地方二者都是面向流程、面向

10、顧客的，而且實施過程中都需求企業(yè)高層指點的參與并倡導團隊的任務方式。BPR與TQM不同的地方TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機構(gòu)和任務方式，從本質(zhì)上說是一種追加式改良；BPR是突破舊有的業(yè)務流程，再造新的流程的徹底變革。在實施方式上，BPR是自上而下，TQM那么是自下而上的實施過程。 3、BPR與矯捷制造AM 傳統(tǒng)的制造方式向AM方式的轉(zhuǎn)變有一個過程，而BPR正是這種轉(zhuǎn)變不可短少的流程再造的過程技術(shù)。 AM方式是一種表示制造過程中各種制造元素基于信息技術(shù)的配置關(guān)系的形狀，而BPR是一種基于信息技術(shù)來改動各種制造元素配置關(guān)系的過程技術(shù)。 BPR強調(diào)對一個企業(yè)內(nèi)部流程的再造，而AM方式強調(diào)對企業(yè)之間關(guān)

11、系的再造。 4、BPR與并行工程CE CE是一個研制新產(chǎn)品或開放新系統(tǒng)的系統(tǒng)化過程，而BPR針對的那么是已有系統(tǒng)的改造或更新。CE的系統(tǒng)化思想集中表達于它對產(chǎn)品及相關(guān)過程進展并行的、一體化的設(shè)計之中，而BPR那么還可以包括其他多種措施與方式。 第二節(jié) 企業(yè)流程描畫及分析一、流程描畫與分析的普通方法 二、流程簡化 三、組織構(gòu)造的調(diào)整與重組 一、流程描畫與分析的普通方法1、活動與流程的描畫2、重組對象的選擇 3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原那么 1、活動與流程的描畫活動輸入，處置規(guī)那么，資源，輸出 運營活動，管理活動動作是單個或特定的運動或其方式 作業(yè)是經(jīng)過某些活動或任務方式而構(gòu)成的一定結(jié)果由相互獨立的相

12、關(guān)活動所共同構(gòu)成的結(jié)果就是流程2、重組對象的選擇 不完好的業(yè)務流程 對全局任務有影響的中心業(yè)務流程 高附加值的業(yè)務流程 提供客戶效力的業(yè)務流程 屬于瓶頸的業(yè)務流程 跨職能或職能部門的業(yè)務流程 跨企業(yè)的業(yè)務流程 3、系統(tǒng)改造現(xiàn)有流程的原那么 去除簡化整合自動化發(fā)現(xiàn)并去除非增值活動在盡能夠去除了不用要的活動之后，應該對剩下的必要活動進展簡化 經(jīng)過簡化的義務需求進一步整合，以使之流暢、銜接并可以滿足顧客需求在完成了流程與義務的去除、簡化和整合的根底上，充分運用和發(fā)揚信息技術(shù)的強大功能，實現(xiàn)以流程加速與提升顧客效力準確性為目的的自動化二、流程簡化 1、流程簡化的時機2、流程簡化的作用 3、流程簡化的主

13、要方法 1、流程簡化的時機 問題處理流程所占用的時間或本錢存在改良的能夠瞄準標桿的結(jié)果闡明，與競爭者相比企業(yè)在產(chǎn)品或效力的配送本錢或包括效力或技術(shù)支持的呼應速度上存在明顯的優(yōu)勢在分析問題處理流程過程中，發(fā)現(xiàn)了對滿足顧客需求奉獻甚微或幾乎無奉獻的活動2、流程簡化的作用 提高呼應才干 降低本錢 降低次廢品率 提高員工稱心度 3、流程簡化的主要方法 本錢導向的流程簡化是一種最根本的流程簡化方法，它旨在經(jīng)過對特定流程進展的本錢分析，來識別并減少那些誘使資源投入添加或本錢上升的要素。 時間導向的流程簡化 是一種旨在降低產(chǎn)品周期的流程簡化方法。其特點是注重對整個流程中各環(huán)節(jié)占用時間，以及各環(huán)節(jié)間的協(xié)同時間

14、進展深化的量化分析。 重組性的流程簡化 立足長期流程才干大幅改良，而對整個業(yè)務流程進展根本性地再設(shè)計的方法。強調(diào)在企業(yè)組織的現(xiàn)有業(yè)務流程績效及其戰(zhàn)略開展需求之間尋覓差距與改良間。 三、組織構(gòu)造的調(diào)整與重組 1、組織機構(gòu)重組的根本內(nèi)容2、管理過程重組的實施步驟1、組織機構(gòu)重組的根本內(nèi)容職能解析 確定企業(yè)所應具備的根本職能和為實現(xiàn)根本職能需執(zhí)行的任務內(nèi)容。 管理過程分析與重組 對為實現(xiàn)根本職能所進展的活動的順序分析，找出其不合理部分，進展重新安排，以使活動更加有效2、管理過程重組的實施步驟 反響確定所要重組的管理過程劃分為子過程分別繪制匯總疊加復原流程構(gòu)造流程網(wǎng)絡構(gòu)造圖構(gòu)造優(yōu)化對優(yōu)化后的子過程改造

15、重新繪制流程網(wǎng)絡構(gòu)造圖評價流程網(wǎng)絡構(gòu)造圖反復直到稱心為止重組取消EEliminate簡化SSimplify合并CCombine重排RRearrange新增IIncrease第三節(jié) 業(yè)務流程重組的普通方法一、構(gòu)造化分析和設(shè)計技術(shù) 二、數(shù)據(jù)流程圖三、集成化定義四、實體關(guān)系屬性方法五、作用活動圖六、任務流七、Petri網(wǎng)一、構(gòu)造化分析和設(shè)計技術(shù) 構(gòu)造化分析和設(shè)計技術(shù)Structured Analysis and Design Technique，SADT功能和數(shù)據(jù)分析、分解技術(shù)其中心思想將系統(tǒng)的功能自頂向下逐層分解為多個子功能，并且在功能分解的同時進展相應的數(shù)據(jù)處置。 二、數(shù)據(jù)流程圖 數(shù)據(jù)流程圖Da

16、ta Flow Diagram，DFD以SADT技術(shù)為根底的信息系統(tǒng)分析和設(shè)計方法該方法可以在邏輯上準確地描畫將要設(shè)計的新系統(tǒng)的功能、輸入、輸出和數(shù)據(jù)存儲等內(nèi)容。 三、集成化定義集成化Integrated DEFinition，IDEF在SADT根底上開展起來的系統(tǒng)分析和設(shè)計方法IDEF方法族包括的主要方法功能建模方法IDEF0信息建模方法IDEF1數(shù)據(jù)建模方法IDEF1動態(tài)仿真建模方法IDEF2過程描畫方法IDEF3面向?qū)ο笤O(shè)計方法IDEF4本體論描畫方法IDEF5設(shè)計原理獲取方法IDEF6信息系統(tǒng)審定方法IDEF7人機接口設(shè)計方法IDEF8四、實體關(guān)系屬性方法實體關(guān)系屬性Entity Re

17、lationship Attribute，ERA一種描畫流程信息視圖的方法。實體表示客觀存在屬性用來描畫實體的各種特征關(guān)系表示實體之間的相互關(guān)聯(lián)五、作用活動圖作用活動圖Role Activity Diagram，RAD以Petri網(wǎng)技術(shù)為根底、可以包含系統(tǒng)功能、組織和行為等方面構(gòu)造的功能強大的建模方法。RAD的中心元素義務、活動、形狀、分支、事件等六、任務流任務流Work Flow實現(xiàn)流程執(zhí)行和控制管理的一條途徑，它可以被有效地運用于企業(yè)運營過程重構(gòu)中的過程建模。一個任務流包括一組活動以及他們的相互順序關(guān)系，還包括過程以及活動的啟動和終止條件，以及對每個活動的描畫七、Petri網(wǎng)Petri網(wǎng)適

18、用于多種系統(tǒng)的圖形化、數(shù)學化建模工具，為描畫和研討具有并行、異步、分布式和隨機性等特征的信息加工系統(tǒng)提供了強有力的手段作為一種圖形化工具，可以把Petri網(wǎng)看作與數(shù)據(jù)流程圖和網(wǎng)絡類似的通訊輔助方法。作為一種數(shù)學化工具，它可以建立形狀方程、代數(shù)方程和其他描畫系統(tǒng)行為的數(shù)學模型。 第四節(jié) 供應鏈企業(yè)組織與業(yè)務流程重組一、供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程的主要特征二、供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)物流管理組織方式的變化 三、供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)的幾個問題 一、供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)業(yè)務流程的主要特征1、制造商與供應商之間業(yè)務流程的變化2、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程的變化3、支持業(yè)務流程的技術(shù)手段的變化1、制造

19、商與供應商之間業(yè)務流程的變化制造商與供應商之間借助于因特網(wǎng)或EDI進展業(yè)務聯(lián)絡，實施了電子化商務買賣。許多過去必需經(jīng)過人工處置的業(yè)務環(huán)節(jié)，在信息技術(shù)的支持下變得簡捷，有的環(huán)節(jié)甚至不要了，從而引起業(yè)務流程的變化。訂單處置流程變化的例子2、企業(yè)內(nèi)部業(yè)務流程的變化供應鏈管理的運用，提高了企業(yè)管理信息計算機化的程度。借助于先進的信息技術(shù)和供應鏈管理思想，企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程也發(fā)生了很大的變化。有一定的信息技術(shù)作為支持平臺，數(shù)據(jù)可以實現(xiàn)共享，并且可以實現(xiàn)并發(fā)處置，因此使原有的順序任務的方式有能夠發(fā)生變化。 采購流程變化的例子3、支持業(yè)務流程的技術(shù)手段的變化供應鏈管理促進了信息技術(shù)在企業(yè)管理中的運用，使并行

20、任務成為能夠。 借助管理軟件，借助于強大的數(shù)據(jù)庫和網(wǎng)絡系統(tǒng)，供應鏈企業(yè)可以快速交換各類信息，為實現(xiàn)同步運作提供了能夠。 實施了供應鏈管理的企業(yè)，其對內(nèi)和對外的信息處置技術(shù)都發(fā)生了宏大變化，這一變化直接促使企業(yè)業(yè)務流程也不同程度地產(chǎn)生了變化。因塞特直銷公司的案例公司業(yè)務從事計算機硬件和軟件的分銷。軟件產(chǎn)品客戶平均每天發(fā)出2000個訂貨要求，頂峰到達每天3000個訂貨。擁有400個訂貨終端，銷售員從5700件庫存產(chǎn)品中挑出客戶需求的產(chǎn)品。挑戰(zhàn)滿足客戶需求要堅持較高庫存?，F(xiàn)有訂貨流程系統(tǒng)才干有限，在訂貨接納和庫存管理方面存在許多困難。原來的訂貨流程系統(tǒng)分揀、包裝和運輸產(chǎn)品儲存編制條碼接納產(chǎn)品訂貨流程

21、賣主義務1義務2義務4義務3訂貨采購(假設(shè)產(chǎn)品庫存缺乏)更新信息發(fā)出訂貨(假設(shè)產(chǎn)品庫存充足)軟件產(chǎn)品(加急運輸)訂貨內(nèi)部指揮客戶建立企業(yè)間信息系統(tǒng)之后的訂貨流程內(nèi)部指揮賣主客戶庫存情況經(jīng)過電子數(shù)據(jù)交換進展訂貨訂貨軟件產(chǎn)品流程重組后的效果從客戶訂貨到產(chǎn)品遞送的周期時間：37天12內(nèi)部指揮部門庫存的產(chǎn)品銷售百分比100%20%軟件產(chǎn)品的供應數(shù)量6000種35000種處置一次訂貨的本錢幾美圓幾美分勝利的關(guān)鍵將原來的訂貨流程系統(tǒng)轉(zhuǎn)化成企業(yè)間信息系統(tǒng)與銷售商共享庫存和價錢信息訂貨輸入流程自動化提供關(guān)鍵信息的通路和電子數(shù)據(jù)交換來處置訂貨流程簡化給銷售人員提供了實時的不受地點限制的庫存信息，簡化了訂貨流程。

22、二、供應鏈企業(yè)物流管理組織方式的變化1. 傳統(tǒng)物流管理組織構(gòu)造2. 簡單功能集合的物流組織方式3. 物流功能獨立的組織方式4. 一體化物流組織方式5. 從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移1. 傳統(tǒng)物流管理組織構(gòu)造按職能專業(yè)部門分工的組織方式，部門劃分主要表現(xiàn)為按專業(yè)分割。沒有出現(xiàn)獨立的物流管理功能，也沒有獨立的物流管理職能部門。傳統(tǒng)型組織構(gòu)造 總經(jīng)理財務制造市場營銷庫存控制訂單處置信貸授權(quán)管理信息系統(tǒng)設(shè)備方案制廢品工廠倉儲物料需求方案采 購物料倉儲運 輸工業(yè)過程消費方案制廢品場地倉儲顧客銷售效力預 測2. 簡單功能集合的物流組織方式當人們初步認識到業(yè)務分割和分散化的組織使企業(yè)反響愚鈍之后，即開場了對組

23、織功能的合并和集合的嘗試 對少數(shù)中心業(yè)務進展了功能整合，但大多數(shù)的部門并未改動，組織層次也未做大的改動，因此其功能整合的效果有限。簡單功能集合的物流組織構(gòu)造 總經(jīng)理財務制造市場營銷庫存控制除場地以外的一切地點信貸授權(quán)信貸授權(quán)設(shè)備方案物料管理工廠倉儲工業(yè)工程消費方案物料需求方案采 購物料倉儲運 輸物資配送預 測制廢品庫存控制訂單處置顧客銷售效力制廢品場地倉儲3. 物流功能獨立的組織方式隨著市場需求量逐漸加大，企業(yè)為了更快地、本錢更低地做出反響，紛紛建立面向零售業(yè)的物流配送中心。物流在企業(yè)中的位置提高，物流管理的重要性遭到了進一步注重，20世紀60年代末、70年代初，出現(xiàn)了物流管理功能獨立的組織方

24、式。物流功能獨立的組織構(gòu)造 總經(jīng)理財務制造市場營銷管理信息系統(tǒng)設(shè)備方案物料管理工業(yè)工程消費方案物料需求方案采 購物料倉儲運 輸預測制廢品庫存控制訂單處置顧客銷售效力制廢品場地倉儲物料庫存控制物流配送信貸授權(quán)配送系統(tǒng)方案庫存控制除場地以外的所有地點4. 一體化物流組織方式20世紀80年代初期，物流一體化組織的雛形出現(xiàn)了。一體化物流組織，試圖在一個高層經(jīng)理的指點下，一致一切的物流功能和運作，目的是對一切原資料和制廢品的運輸和存儲進展戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這已是供應鏈管理的根本形狀 一體化物流組織構(gòu)造 物流經(jīng)理總經(jīng)理方案控制物流支持物流資源方案包裝原料裝卸工程倉儲庫存控制運輸和交通產(chǎn)品市場預測訂單處置需求方案功能方案訂單處置才干方案原資料需求方案物流運作采購 制造支持 物流配送5. 從功能一體化向過程重構(gòu)轉(zhuǎn)移BPR提出后，供應鏈管理的組織構(gòu)造變化逐漸從過去的注重功能集合轉(zhuǎn)向注重過程或稱流程的重構(gòu)上來。三、供應鏈管理環(huán)境下企業(yè)業(yè)務流程重構(gòu)的幾個問題1、從整體上把握任務流程的重新設(shè)計2、確定首要的企業(yè)流程重構(gòu)的工程3、分析和評價現(xiàn)行作業(yè)流程4、選擇適宜的信息技術(shù)手段5、設(shè)計和建立作業(yè)流程的原型系統(tǒng)6、獲得協(xié)作同伴的支持和配合1、從整體上把握任務流程的重新設(shè)計強調(diào)在人們頭腦中樹立起對整