6章激勵ppt課件

1、第六章 激 勵 漁夫、蛇和青蛙的故事 一天，漁夫看見一條蛇咬著一只青蛙，漁夫為青蛙感到難過，便決議救這只青蛙。他接近了蛇，悄然地將青蛙從蛇口中拽了出來，青蛙得救了。但漁夫又為蛇感到難過：蛇失去了食物。于是漁夫取出一瓶威士忌，向蛇口中倒了幾滴。蛇愉快地游走了。青蛙也顯得很高興。漁夫稱心地笑了。可幾分鐘以后，那條蛇又咬著兩只青蛙回到了漁夫的面前 管理啟示：鼓勵是什么？鼓勵就是讓人們很樂意去做那些他們感興趣的又能帶來最大利益的事情。當(dāng)然，關(guān)鍵是要用適宜、正確的方法去引導(dǎo)，并讓他們做好。【走進(jìn)管理興趣閱讀】第六章 激 勵學(xué)習(xí)目的知識點:1.掌握四種人性假設(shè)的內(nèi)容 及其相應(yīng)管理措施2.掌握各種鼓勵實際的

2、內(nèi)及 運(yùn)用3.熟習(xí)溝通的方法與藝術(shù)技藝點：1. 培育鼓勵員工的才干2. 培育人際交往與溝通的才干第一節(jié) 鼓勵概述第二節(jié) 鼓勵實際第三節(jié) 鼓勵實務(wù)第六章 激 勵第一節(jié) 鼓勵概述管理制度我應(yīng)做鼓勵我要做要我做在管理中，鼓勵通常是指調(diào)動人的積極性。第一節(jié) 鼓勵概述 一、含義 鼓勵-是指影響人們的內(nèi)在需求或動機(jī)，從而加強(qiáng)、引導(dǎo)和維持行為的活動或過程。 鼓勵的本質(zhì)就是激發(fā)人的動機(jī)的過程。 二、過程 鼓勵四要素：需求根底、動機(jī)中心要素、刺激誘因、行為目的 鼓勵原理：刺激需求引起動機(jī)、動機(jī)支配行為、有需求就存在鼓勵第一節(jié) 鼓勵概述 動機(jī)-指引起個人行為、維持該行為并將為此行為導(dǎo)向某一目的個人需求的滿足的過程

3、。 *動機(jī)是推進(jìn)人去從事某種活動的內(nèi)在驅(qū)動力,是行為的直接緣由。*動機(jī)沖突：雙趨沖突、雙避沖突、趨避沖突。第一節(jié) 鼓勵概述 需求-是個體的一種內(nèi)部形狀，或者說是一種傾向，它反映了個體內(nèi)部環(huán)境和外部生活條件穩(wěn)定的要求。 *需求是人的積極性的原動力。 *需求是在各種刺激的作用下產(chǎn)生的。如以下圖：人的天性內(nèi)部刺激需求外部第一節(jié) 鼓勵概述需求與動機(jī) 引起動機(jī)的兩個條件是需求和誘因。 1需求是人的積極性的根底和根源，動機(jī)是推進(jìn)人類活動的直接緣由。 2需求在強(qiáng)度上到達(dá)一定程度時，才能夠成為動機(jī)并引發(fā)行為，也就是說需求不用然產(chǎn)生動機(jī)。 3不同的需求構(gòu)造導(dǎo)致不同的動機(jī)構(gòu)造。三、誘因 一外在性需求和鼓勵 二內(nèi)在

4、性需求和鼓勵期望值激奮心境行 為蒙受波折到達(dá)目的積極態(tài)度消極態(tài)度撤離取代補(bǔ)償抑制退化攻擊絕望未滿足需求效價激 勵滿 足產(chǎn)生新的需求第一節(jié) 鼓勵概述員工的鼓勵與組織的績效親密相關(guān)： 績效 = F成員才干 鼓勵程度 環(huán)境條件四、作用1、對人的鼓勵是管理的關(guān)鍵2、提高組織成員任務(wù)的自覺性、自動性和發(fā)明性3、激發(fā)人們?nèi)蝿?wù)的熱情和興趣 4、發(fā)掘人的潛力、提高任務(wù)效率五.人性假設(shè)與鼓勵1經(jīng)濟(jì)人假設(shè) 要點： “經(jīng)濟(jì)人又稱“實利人，以為人的一切行為都是為了最大限制地滿足本人的私利。 管理措施：管理重點：注重物質(zhì)，注重任務(wù)義務(wù)完成；獎勵方式：金錢管理制度：大棒+紅蘿卜 2社會人假設(shè) 要點： 人們在任務(wù)中得到的物

5、質(zhì)利益，對于調(diào)動人們的積極性只需次要意義，人們注重在任務(wù)中與周圍的人友好相處。良好的人際關(guān)系是調(diào)動人的消費(fèi)積極性的決議要素。 管理措施：管理重點：管理者應(yīng)更關(guān)懷人在任務(wù)過程中的各種需求，并設(shè)法滿足；獎勵方式：提供集體的獎勵制度。 3自動人假設(shè) 要點： 人除了有社會需求外，還有一種想充分表現(xiàn)本人，發(fā)揚(yáng)本人潛力的愿望。只需人的潛力充分發(fā)揚(yáng)出來，人的才干充分表現(xiàn)出來，人才干感到滿足。 管理措施： 管理重點：對任務(wù)進(jìn)展設(shè)計 獎勵方式：內(nèi)在獎勵4 復(fù)雜人假設(shè) 要點： 以為前三種對人性的假設(shè)都有很大的片面性，而且沒有思索人的個性、需求的差別和客觀環(huán)境對人的影響。管理措施：不同的人，對管理方式的要求不同；組

6、織目的、任務(wù)性質(zhì)的不同對管理 方式有很大的影響。馬斯洛的需求層次實際 海德等的歸因?qū)嶋H赫茨伯格的雙要素實際 麥克萊蘭的鼓勵需求實際 亞當(dāng)斯的公平實際 斯金納的強(qiáng)化實際弗魯姆的期望實際 亞當(dāng)斯的波折實際第二節(jié) 鼓勵實際 有關(guān)鼓勵的實際很多，管理學(xué)家和心思學(xué)家經(jīng)過大量研討，從不同角度提出了激發(fā)動機(jī)的實際，主要有：馬斯洛的需求層次實際馬斯洛(Abraham H. Maslow, 1908-1970)美國人，管理心思學(xué)家。需求層次論是研討人的需求構(gòu)造的實際需求層次論的構(gòu)成根據(jù)三個根本假設(shè)： 只需未滿足的需求才干影響人的行為 人的需求按重要性和層次性排成順序 當(dāng)人的低層次需求得到滿足后才會追 求高一層次

7、的需求需求層次實際生理需求平安需求社交需求自尊需求自我實現(xiàn)需求 美國心思學(xué)家馬斯洛于1943年提出來的，是一種提出最早、影響最大的鼓勵實際。需求層次實際自我實現(xiàn)需求尊重的需求社交需求平安需求生理需求提案制度員工職業(yè)生涯開展方案能開展個人專長的組織具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)自我實現(xiàn)人事考核制度提升制度、表揚(yáng)制度選拔進(jìn)修制度員工參與制度位置權(quán)益、責(zé)任與他人工資的相對高低尊重利潤分配互助金教育培訓(xùn)制度團(tuán)體活動方案友誼團(tuán)體的接納與組織的認(rèn)同歸屬與友愛雇傭保證退休金制度不測保險職業(yè)保證不測事故的防止平安待遇任務(wù)時間住房等福利工資任務(wù)環(huán)境各種福利生理管理戰(zhàn)略鼓勵追求目的 需求的層次需求層次與管理對策 需求層次實際的

8、奉獻(xiàn)馬斯洛將人類的各種需求劃分為五類，并指出人的需求是從低層次向高層次開展的，這根本符合人的心思開展過程。 人們在不同的時期內(nèi)能夠會有不同的起主要作用的需求。因此管理者必需留意目前對職工起主要作用的需求，以便有效地鼓勵他們。 需求層次實際提示了人的需求包括物質(zhì)的和精神的兩個方面。特別是在物質(zhì)方面的需求得到一定程度的滿足后，精神方面的需求能起到更耐久的鼓勵作用。 需求層次實際的缺乏 馬斯洛以為已滿足的需求普通不再起大的促進(jìn)作用，但滿足的意義不夠明確。 人與人之間需求的先后次序不盡一樣。 奧爾德弗的“ERG實際“ERG實際是由美國耶魯大學(xué)的心思學(xué)家奧爾德弗提出來的。 “ERG實際將人的需求分為以下

9、3類： 1 生存需求。包括生理需求和平安需求。 2 相互關(guān)系需求。包括社交、人際關(guān)系的和 諧、相互尊重的需求。 3 生長需求。包括尊重和自我實現(xiàn)需求。 ERG實際的根本觀念各個層次的需求得到的滿足越少，那么這種需求越為人們所盼望。較低層次的需求越是可以得到較多的滿足，對較高的需求就越盼望得到滿足。假設(shè)較高層次的需求一再遭到波折，得不到滿足，人們就會重新追求較低層次需求的滿足。 ERG實際不僅提出了需求層次的“滿足上升趨勢，而且也提出了“波折倒退的趨勢。 赫茨伯格的雙要素實際 雙要素實際是1959年由美國的赫茨伯格提出的，其主要內(nèi)容有：個人對任務(wù)的態(tài)度決議著義務(wù)的完成情況傳統(tǒng)的“不稱心 稱心觀念

10、是不確切的導(dǎo)致任務(wù)稱心的要素與導(dǎo)致任務(wù)不稱心的要素是不同的保健要素與任務(wù)環(huán)境條件或外部要素有關(guān)，而鼓勵要素那么與任務(wù)本身的特點和任務(wù)內(nèi)容或內(nèi)在要素有關(guān)調(diào)動人的積極性要從鼓勵要素著手 雙要素實際保健要素鼓勵要素1. 薪酬2. 任務(wù)平安3. 任務(wù)條件4. 與下屬的關(guān)系1. 成就2. 認(rèn)可3. 責(zé)任4. 提升5. 任務(wù)本身6. 生長的能夠傳統(tǒng)模型與雙要素模型的區(qū)別傳統(tǒng)模型：稱心不稱心雙要素模型：稱心沒有稱心鼓勵要素保健要素不稱心沒有不稱心稱心不稱心雙要素實際在管理中的運(yùn)用1、不可忽視保健要素；2、應(yīng)注重鼓勵要素；任務(wù)擴(kuò)展化任務(wù)豐富化彈性任務(wù)時間制3、不可將保健要素與鼓勵要素作絕對化了解。 雙要素實際

11、的缺乏赫茨伯格所調(diào)查的對象代表性不夠。 不同階層的人，對于鼓勵要素和保健要素的反響是不一樣的。 即使在同一階層，一個人以為是鼓勵要素的東西，另一個人會以為是保健要素。稱心與不稱心都不是絕對的。赫茨伯格未能提供衡量稱心與不稱心程度的規(guī)范稱心與消費(fèi)率之間沒有必然的聯(lián)絡(luò)。 鼓勵需求實際是20世紀(jì)50年代麥克利蘭提出的。以為在人的生存需求根本得到滿足的前提下，人們有三種主要需求，包括： 成就需求 權(quán)益需求 歸屬需求麥克利蘭鼓勵需求實際 鼓勵需求實際成就需求:指根據(jù)適當(dāng)規(guī)范追求成就的驅(qū)動力,是該實際的中心內(nèi)容.權(quán)益需求:指影響和控制他人的愿望和驅(qū)動力,權(quán)益區(qū)域是管理者獲得勝利的重要要素.社交需求:指尋求

12、他人接納并建立良好人際關(guān)系的愿望.鼓勵需求實際 成就需求 權(quán)益需求 社交需求鼓勵需求實際成就需求實際分析1、成就需求是麥?zhǔn)蠈嶋H的中心概念；2、高成就者的特點： 個人責(zé)任 適度的冒險 反響3、成就需求不是先天的，而是后天的。弗魯姆的期望實際 期望實際的根本描畫： 鼓勵力(M)=期望值(E) 效價(V) 期望實際是美國學(xué)者弗魯姆在1964年提出的，他以為，只需當(dāng)人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來既定結(jié)果，并且這種結(jié)果對個人是非常重要的時候，才會被鼓勵起來。去做某些事情。期望實際效價和期望值的不同結(jié)合會產(chǎn)生不同的鼓勵力量: E 高 * V 高 = M 高 E 中 * V 中 = M 中 E 高 * V

13、低 = M 低 E 低 * V 高 = M 低 E 低 * V 低 = M 低鼓勵力=M期望值=E效 價=V期望實際的結(jié)論a.期望實際的根底是自我利益，以為每一個員工都在尋求獲得最大的自我滿足。其中心是雙向期望，指點者期望員工努力任務(wù)，員工期望指點者的獎賞。假設(shè)前提是指點者知道什么對員工最有吸引力，員工根據(jù)個人的知覺來進(jìn)展客觀判別，他只需確認(rèn)本人經(jīng)過努力任務(wù)就能到達(dá)所要求的績效，到達(dá)績效后就能得到具有吸引力的獎勵，就會努力任務(wù)。b.期望實際的關(guān)鍵是正確識別員工的個人目的和判別三種關(guān)系。c.期望實際的啟示：指點者的責(zé)任是協(xié)助員工滿足需求，同時實現(xiàn)組織目的。期望實際在管理中的運(yùn)用1、處置好三個關(guān)系

14、1努力與任務(wù)成果的關(guān)系第一類期望值E1 管理者作用*保證職工有才干完成任務(wù) *制定任務(wù)目的必需真實可行2任務(wù)成果與獎酬的關(guān)系關(guān)聯(lián)性，E2 管理者作用：*制度出按勞分配的工資與獎勵制度 *必需貫徹這種制度 3獎酬與滿足需求的關(guān)系效價V 管理者作用：*了解需求，獎人所需2、運(yùn)用期望值調(diào)動積極性期望值與事物開展結(jié)果的三種情況：現(xiàn)實結(jié)果 期望值 積極性受挫傷現(xiàn)實結(jié)果 = 期望值 積極性得以堅持現(xiàn)實結(jié)果 期望值 積極性高漲亞當(dāng)斯的公平實際 公平實際是由美國的亞當(dāng)斯于1963年提出的，其內(nèi)容包括：員工的任務(wù)態(tài)度既遭到絕對報酬的影響，又遭到相對報酬的影響。員工會進(jìn)展橫向比較 本人所得/本人付出 比 他人所得

15、/他人付出；員工還會進(jìn)展縱向比較 如今本人所得/如今本人付出 比 過去本人所得/過去本人付出；當(dāng)人們覺得不公平常，就會采取措施，減少不公平感。公平實際本人的付出本人的所得他人的付出他人的所得?一個人總是經(jīng)過與他人比較來評價本人的公平感受.薪金,利益,時機(jī)等.努力, 才干,閱歷等. 公平實際的應(yīng)意圖義 公平實際闡明：對大多數(shù)組織成員而言，鼓勵不僅遭到絕對報酬的影響，還遭到相對報酬的影響。該實際對于指點者來說顯然是有教益的。a.指點者用報酬或獎賞來鼓勵組織成員時，一定要使員工感到公平和合理。 b.指點者應(yīng)留意橫向比較，關(guān)懷員工經(jīng)常提及的參照群體。c.公平實際闡明公平與否始源于個人的覺得。指點者要留

16、意引導(dǎo)客觀感受上的認(rèn)識偏向。公平實際在管理中的運(yùn)用正確誘導(dǎo)，改動認(rèn)知科學(xué)考評，合理獎勵一視同仁，公正管理 斯金納的強(qiáng)化實際強(qiáng)化實際是由美國的斯金納提出的強(qiáng)化實際的類型： a按照強(qiáng)化的性質(zhì)和目的分為 正強(qiáng)化、負(fù)強(qiáng)化、懲罰、自然衰退 b.按強(qiáng)化的方式不同分為 延續(xù)強(qiáng)化、延續(xù)強(qiáng)化、隨機(jī)強(qiáng)化強(qiáng)化的類型1正強(qiáng)化 是指在行為發(fā)生之后，立刻用物質(zhì)的或精神的獎勵來一定這種行為。 正強(qiáng)化通常包括添加工資、發(fā)給獎金和獎品、表揚(yáng)、贊賞、讓某人干更有意義的任務(wù)等。2懲罰 懲罰是指對不良行為給予批判或處分。 懲罰可以減少或阻止不良行為的反復(fù)出現(xiàn)，但卻不能直接鼓勵良好行為的產(chǎn)生，并且能夠會引起仇恨和敵意，導(dǎo)致任務(wù)關(guān)系的緊

17、張。 強(qiáng)化的類型3負(fù)強(qiáng)化 負(fù)強(qiáng)化也稱逃避性學(xué)習(xí)，是指一個人為防止本人所不希望的后果而不產(chǎn)生不良行為。 例如學(xué)生上課遲到要遭到教師的批判，不想遭到批判的學(xué)生會努力做到不遲到。由此可見，負(fù)強(qiáng)化不僅能使一些不良行為減少或終了，而且還能使積極行為得到強(qiáng)化。4.消除自然衰退 是經(jīng)過不提供個人所愿望的結(jié)果來減弱某種行為。 強(qiáng)化實際在管理中的運(yùn)用要遵照目的強(qiáng)化的原那么；要按照強(qiáng)化對象的不同采用不同的強(qiáng)化措施。 要及時反響，及時強(qiáng)化；要讓員工知道怎樣做才干獲得期望的獎酬；要多用不定期獎酬，少用定期獎酬；正、負(fù)強(qiáng)化相結(jié)合，以正強(qiáng)化為主。海德的歸因?qū)嶋H歸因?qū)嶋H是由美國的海德提出的勝利和失敗可以歸為四種要素： 努力

18、程度、才干大小、義務(wù)難度、 運(yùn)氣和機(jī)遇產(chǎn)生緣由: 內(nèi)因和外因、穩(wěn)定和不穩(wěn)定要素、 可控和不可控要素亞當(dāng)斯的波折實際波折實際是由美國的亞當(dāng)斯提出的產(chǎn)生波折的緣由： 客觀緣由：a.個人的目的往往過高 b.個人同時追獲得目的過多c.憑“想當(dāng)然的態(tài)度辦事 客觀緣由：a.自然環(huán)境要素 b.物資環(huán)境要素 c.社會環(huán)境要素遭到波折后的表現(xiàn)心思表現(xiàn)：憤怒焦慮沮喪行為表現(xiàn)：攻擊：退化病態(tài)固執(zhí)自我防衛(wèi)戰(zhàn)勝波折的方法協(xié)助受挫者正確對待波折采取寬容的態(tài)度改動任務(wù)環(huán)境和氣氛；精神渲泄法心思咨詢波特和勞勒的鼓勵方式 報酬的效價完成義務(wù)才干外在報酬內(nèi)在報酬績效努力對義務(wù)的了解才干對獲得 報酬的 概率估計自以為公平的報酬滿足

19、 根本觀念： 一個人能否努力以及努力的程度，不僅取決于獎勵的價值，而且還遭到個人覺察出來努力和遭到獎勵的概率的影響。 二個人實踐能到達(dá)的績效，不僅取決于其努力的程度，還遭到個人才干的大小，以及對義務(wù)了解和了解程度的影響。 三個人所應(yīng)得到的獎勵，該當(dāng)以其實踐到達(dá)的任務(wù)績效為價值規(guī)范，盡量剔除客觀評價要素。 四個人對于所遭到的獎勵能否稱心以及稱心的程度如何，取決于受獎勵者對所獲報酬公平性的覺得。五個人能否稱心以及稱心的程度將會反響到其完成下一個義務(wù)的努力過程中。波特和勞勒的鼓勵方式 應(yīng)從四個方面進(jìn)展任務(wù)，以求到達(dá)鼓勵的目的：1.從研討和滿足人的需求方面來調(diào)動組織成員的積極性。2.從目的設(shè)置上研討如

20、何調(diào)動積極性。3.強(qiáng)化動機(jī)，也即刺激。4.及時反響。 綜述與評價 第三節(jié) 鼓勵實務(wù)一、鼓勵原那么 1、公平 2、及時 3、明確 4、差別 5、獎罰清楚 6、適度【管理故事】1980年1月，在美國舊金山一家醫(yī)院里的一間隔離病房外面，一位身體硬朗、步履生風(fēng)、聲假設(shè)洪鐘的老人，正在與護(hù)士死磨硬纏地要探望一名因痢疾住院治療的女士。但是，護(hù)士卻嚴(yán)守規(guī)章制度毫不退讓。護(hù)士真是“有眼不識泰山，她怎樣也不會想到，這位穿著樸素的老者竟是通用電氣公司總裁，一位曾被公以為世界電氣業(yè)權(quán)威雜志美國月刊選為“世界最正確運(yùn)營家的世界企業(yè)巨子斯通先生。護(hù)士也根本無從知曉，斯通探望的女士，并非家人，而是加利福尼亞州銷售員哈桑的

21、妻子。哈桑后來知道了這件事，贊賞不已，每天任務(wù)達(dá)16小時，為的是以此報答斯通的關(guān)懷，加州的銷售業(yè)績一度在全美各地域評選中名列前茅。正是這種有效的感情鼓勵管理，使得通用電氣公司事業(yè)蒸蒸日上。二、鼓勵類型 1、任務(wù)鼓勵、物質(zhì)鼓勵與精神鼓勵 2、正鼓勵與負(fù)鼓勵 3、內(nèi)鼓勵與外鼓勵第三節(jié) 鼓勵實務(wù)任務(wù)鼓勵：1任務(wù)順應(yīng)性 2任務(wù)的意義與任務(wù)的挑戰(zhàn)性 3任務(wù)的完好性 4任務(wù)的自主性 5任務(wù)設(shè)計 6及時成果反響 物質(zhì)鼓勵：1報酬鼓勵 2福利照顧 3經(jīng)濟(jì)處分 精神鼓勵： 1目的鼓勵 2感情鼓勵 3尊重鼓勵 4參與鼓勵 5典范鼓勵 6競爭鼓勵 7興趣鼓勵 8榮譽(yù)鼓勵 9信任鼓勵 三、鼓勵方法 1、教育和培訓(xùn) 2

22、、合理的工資福利制度 浮開工資制度 技藝工資制度 靈敏福利制度 第三節(jié) 鼓勵實務(wù)三、鼓勵方法 3、員工參與 參與式管理 合理化建議 代表參與 質(zhì)量圈 員工股份一切制 第三節(jié) 鼓勵實務(wù)四、鼓勵技巧 了解人們的真實需求，預(yù)見和引導(dǎo)人的行為；鼓勵是一個系統(tǒng)工程；激發(fā)人的積極性。鼓勵是一個系統(tǒng)工程要有效鼓勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施可以確保鼓勵有效，真正有效的鼓勵措施是一個完好的、良性的系統(tǒng)工程，這個工程的實現(xiàn)依賴于根底性管理的制度化、體系化，也需求管理者的智慧和創(chuàng)新。鼓勵是一個系統(tǒng)工程的觀念通知我們，管理者在制定鼓勵制度時，應(yīng)從整體上來把握組織的現(xiàn)狀和想到達(dá)的目的，從而使眾多鼓勵措施、方案、

23、制度之間相互銜接、補(bǔ)充、支持，博得整體的鼓勵效果。認(rèn)清個體差別使人與職務(wù)相匹配 確保個體以為目的是可到達(dá)的獎勵與績效掛鉤 檢查公平性系統(tǒng)注重金錢的鼓勵作用滿足一個人發(fā)表創(chuàng)見的愿望。勝利的鼓勵技巧勝利的鼓勵技巧滿足一個人發(fā)明價值的愿望。賦予一個人歸屬感。滿足一個人要求自在的愿望。賞識人們的努力。滿足人們對獲取新閱歷的愿望。尊重人格。參與控制。讓員工負(fù)有神圣的使命感。二可思索的獎勵及表揚(yáng)方法1、薪酬與獎勵2、添加責(zé)任3、對個人和群體實行適當(dāng)靈敏的優(yōu)惠4、職務(wù)與位置的升遷5、衷心的嘉許與表揚(yáng)6、社交活動案例:明春計算機(jī)公司的鼓勵制度 明春計算機(jī)公司是一家中外合資公司，地處南方某省一個開放城市。該公司

24、成立于1988年。董事長由中方的方麗小組擔(dān)任，她曾在原聯(lián)邦德國學(xué)習(xí)計算機(jī)多年，并獲得博士學(xué)位，1985年回國后，曾任光明計算機(jī)廠總工程師，1988年該廠與外方協(xié)作時調(diào)任明春計算機(jī)公司董事長。該公司的總經(jīng)理由大衛(wèi)陳擔(dān)任，他原是美國斯坦福大學(xué)的博士生，曾在美國“硅谷的坦丁姆計算機(jī)公司擔(dān)任過消費(fèi)部經(jīng)理。 明春公司地處開放城市，遭到各方面有力的競爭。由于猛烈的競爭環(huán)境，也由于方麗和大衛(wèi)陳這兩位中國長大的洋博士的管理天才，他們兩人嚴(yán)密協(xié)作，發(fā)明了一套有效而獨特的管理本人職工的方法。 案例:明春計算機(jī)公司的鼓勵制度 他們?yōu)槁毠ぐl(fā)明了良好任務(wù)環(huán)境。在公司專門設(shè)有健身房、游泳池、還有供職工文娛活動的圖書館和文

25、化活動房，還專門辟有供職工休憩的小花園和安靜的散步小道等。他們規(guī)定在任務(wù)日免費(fèi)給職工提供午餐，還定期地每周五晚上舉行各種酒會、舞會等社會活動。 他們也很留意用經(jīng)濟(jì)要素來鼓勵職工，他們每年都根據(jù)職工在本公司的工齡和任務(wù)表現(xiàn)情況贈送公司的股票作為獎勵，每個職工都持有本公司的股票，這樣就大大鼓勵了大家為公司努力任務(wù)的熱情。 大衛(wèi)陳要求每個職工都要制定出詳細(xì)了解公司，學(xué)會和能操作公司內(nèi)各種任務(wù)技藝的五年自我開展方案。這樣，每個人都可以逐漸了解公司，并能根據(jù)個人的開展和公司的需求調(diào)開任務(wù)。 方麗和大衛(wèi)陳兩人都是極隨和的人，他們喜歡以非正式的身份進(jìn)展管理，他們除了每月舉行一次各部門經(jīng)理的例會外，經(jīng)常深化各

26、個部門共同與各部門經(jīng)理商討問題，但關(guān)于各部門之事，他們總是讓部門經(jīng)理本人拿主意，決策。這樣，各部門乃至各室和班組長都能積極為本部門的任務(wù)擔(dān)任，都能發(fā)揚(yáng)本人的積極性。 當(dāng)然，他們知道，要維持住這樣一批為公司傾心任務(wù)的職工確實不是容易的事。人才競爭極為猛烈，已有一些公司以更高的薪金試圖挖他們的人才。公司在飛速開展。隨著公司的擴(kuò)展，它的消費(fèi)速度自然會放慢，也會出現(xiàn)一個更為正式而龐大的管理機(jī)構(gòu)，這種情況下，又應(yīng)如何才干招聘到新的人才，如何才干更有效鼓勵職工呢？問題：1、明春計算機(jī)公司采用了哪些有效的鼓勵方法？ 2、請分析這公司的報酬制度，闡明其能起作用的緣由。 案例:明春計算機(jī)公司的鼓勵制度1明春計算

27、機(jī)公司采取了哪些有效的鼓勵方法？提供良好的任務(wù)環(huán)境和社交活動，營造了暖和祥和的組織文化，滿足了員工社交的需求采用職工持股制度，加強(qiáng)了員工的主人翁責(zé)任感。采用了目的鼓勵的方法。采用了職務(wù)輪換制度，給員工提供了學(xué)習(xí)時機(jī)，防止了任務(wù)的單調(diào)與枯燥，滿足人們對獲取新閱歷的愿望。 分權(quán)的決策，添加員工的成就感，滿足一個人要求自在的愿望。 2.請分析這公司的報酬制度，闡明其能起作用的緣由。這公司的報酬制度表達(dá)了獎勵與績效掛鉤的原那么，使員工有公平感。采用職工持股制度，加強(qiáng)了員工的主人翁責(zé)任感。案例:明春計算機(jī)公司的鼓勵制度第四節(jié) 溝通溝通指人與人之間傳達(dá)思想、情感、信息的過程。五層含義： 1.溝通對象是人，

28、且必需涉及2人以上 2.溝通必需求有一定信息情報，即傳送和交流的內(nèi)容 3.溝通必需借助于一定的媒體才干進(jìn)展，如口頭和文字 4.信息只需被接遭到和了解了，溝經(jīng)過程才算完好 5.不贊同見之間的爭論也是一種有效的溝通方式。 一、溝通的含義 二、溝通的特點1人與人之間的溝通主要是經(jīng)過言語來進(jìn)展的，但也有姿態(tài)和手勢等交流。2人與人之間交流的內(nèi)容非常廣泛，除普通訊息交流外，還包括思想、感情、態(tài)度和觀念的交流。3.在人與人之間溝通中，存在著心思要素和心思妨礙的影響。 三、溝通的過程構(gòu)成溝經(jīng)過程的八個要素： a.發(fā)送者 b.信息 c.編碼 d.通道 e.譯碼 f.接受者 g.反響 h.噪音 溝經(jīng)過程模型噪 音

29、反 饋發(fā)送者信息編 碼信 道接 收譯 碼接納者通 道四、溝通的作用 溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使組織成為一個整體的凝聚劑溝通是指點者鼓勵下屬、實現(xiàn)指點職能的根本途徑溝通也是組織與外部環(huán)境之間建立聯(lián)絡(luò)的橋梁五、溝通的分類按溝通渠道分: 正式溝通和非正式溝通按溝通的媒介分: 書面溝通、口頭溝通和非言語溝通按溝通的方向分: 垂直溝通、平行溝通和斜向溝通按溝通反響與否分: 單項溝通和雙向溝通六、溝通的網(wǎng)絡(luò)溝通網(wǎng)絡(luò)是由各種溝通途徑組成的構(gòu)造方式，包括： 正式溝通網(wǎng)絡(luò) 鏈?zhǔn)?、輪式、Y式、環(huán)式、全通道式 留意各種不同溝通網(wǎng)絡(luò)的比較 非正式溝通網(wǎng)絡(luò) 單線式、流言式、偶爾式、集束式1正式溝通網(wǎng)絡(luò)溝通的網(wǎng)絡(luò)鏈?zhǔn)骄W(wǎng)

30、絡(luò)輪式網(wǎng)絡(luò)環(huán)式網(wǎng)絡(luò)全通道式網(wǎng)絡(luò)Y式網(wǎng)絡(luò) 高 低 非常低群體的士氣不易產(chǎn)生組織漸漸產(chǎn)生組織化并組織相當(dāng)穩(wěn)定迅速產(chǎn)生組織化并組織穩(wěn)定群體作業(yè)的組織化 不發(fā)生 相當(dāng)顯著 非常顯著指點者的作用 慢 較快 快處理問題速度 高 高 高 正確性輪式網(wǎng)絡(luò)鏈?zhǔn)骄W(wǎng)絡(luò)環(huán)式網(wǎng)絡(luò)2非正式溝通網(wǎng)絡(luò)單線型流言式偶爾式集束式1. 有效溝通特征 1及時 2充分 3不失真2. 有效溝通的妨礙七、 有效溝通 1按溝經(jīng)過程中分析編碼階段：溝通技藝、知識、態(tài) 度、社會文化系統(tǒng)傳送階段：媒介渠道的選擇 、 溝通的信息量 、 溝通 的時機(jī)干擾解碼階段：接納者溝通技藝、知識、 態(tài)度和社會文化背景 反響階段：上級對待下級的態(tài)度、 下級對待上級的態(tài)度 2按溝通要素分析 言語妨礙：語系和語族 、語 義 、語境 心思妨礙：認(rèn)識 、態(tài)度、 個性、心情組織妨礙：組織位置 組織構(gòu)造3. 有效溝通的實現(xiàn)1有效溝通的原那么準(zhǔn)確性原那么完好性的原那么及時性原那么2有效溝通的技巧提高對溝通重要性的認(rèn)識發(fā)明互置信任、有利于溝通的小環(huán)境提高溝通網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，拓寬溝通渠道，保證信息暢通控制信息流程，縮短信息傳送鏈，保證信息完好學(xué)會傾聽：自動、全面3. 有效溝通的實現(xiàn)3有效溝通的制度性措施建立組織內(nèi)部的宣傳渠道會議制度：特委會、職代會建議制度成立非