績(jī)效工資與績(jī)效考核7課件

1、我國(guó)事業(yè)單位績(jī)效工資改革 中國(guó)人事科學(xué)研究院 王通訊 研究員7/17/20221 主 要 內(nèi) 容 一、績(jī)效工資的定義與意義 二、績(jī)效工資的分配操作 三、績(jī)效工資管理 四、績(jī)效工資改進(jìn) 五、績(jī)效工資與績(jī)效考核 六、績(jī)效工資在國(guó)外7/17/20222 一、績(jī)效工資的定義與意義 定義：績(jī)效工資即按績(jī)效支付工資。它與固定工資相比，也可稱為浮動(dòng)工資或可變工資。它強(qiáng)調(diào)的是員工工資調(diào)整取決于員工個(gè)人的績(jī)效，并以其對(duì)團(tuán)體的貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)。 細(xì)分可分為個(gè)人績(jī)效工資，團(tuán)體績(jī)效工資與組織績(jī)效工資。7/17/20223一、績(jī)效工資的定義與意義對(duì)績(jī)效的不同理解大致有三種理解：績(jī)效是結(jié)果、績(jī)效是行為、績(jī)效 是能力博爾曼

2、與莫托維德羅： 就個(gè)體而言，績(jī)效分為兩種 任務(wù)績(jī)效（對(duì)組織的技術(shù)核心的貢獻(xiàn)） 情境績(jī)效（對(duì)支持實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的貢獻(xiàn)） 人際促進(jìn)度 工作奉獻(xiàn)度7/17/20224一、績(jī)效工資的定義與意義績(jī)效工資的發(fā)展歷史1、可以追朔到泰勒時(shí)代。計(jì)件工資、計(jì)時(shí)工資就是 績(jī)效工資。2、后來凡根據(jù)業(yè)績(jī)完成情況而支付的薪酬都叫績(jī)效 工資，如可變工資，風(fēng)險(xiǎn)報(bào)酬、成功分享。3、美國(guó)薪酬協(xié)會(huì)認(rèn)為：根據(jù)員工工作績(jī)效以現(xiàn)金方 式給予的與基本工資相分離的獎(jiǎng)勵(lì)。7/17/20225一、績(jī)效工資的定義與意義四種類型的工資體系 年功序列工資制（年齡、企齡越大，工資越高） 能力工資制（以綜合能力評(píng)價(jià)確定薪資等級(jí)與標(biāo)準(zhǔn)） 以崗位勞動(dòng)責(zé)任、勞動(dòng)

3、強(qiáng)度和勞動(dòng)條件等為評(píng)價(jià)要素 確定工資，工資以崗位為轉(zhuǎn)移，如崗位能級(jí)工資制。 以最終勞動(dòng)成果定員工工資。有計(jì)件工資制和傭金制 （提成制） 又稱結(jié)構(gòu)工資制，即將幾種不同的工資制度結(jié)合起 來而形成的工資制度。如年功工資+崗位工資+技能 工資+效益工資1、自然人工資體系2、崗位工資體系3、績(jī)效工資體系4、混合工資體系 7/17/20226 一、績(jī)效工資的定義與意義 （五）績(jī)效工資的實(shí)施意義 績(jī)效工資的本質(zhì)是對(duì)事業(yè)單位用人制度的改革。 從“身份管理”走向“績(jī)效管理”。 體現(xiàn)科學(xué)人才觀：不惟學(xué)歷，不惟職稱，不惟身份， 不惟資歷。以能力、業(yè)績(jī)和貢獻(xiàn)論人才。 我們講的績(jī)效工資，往往是混合式的，而非純績(jī)效 的，

4、如崗位工資加上其他付酬因素。7/17/20227二、績(jī)效工資的分配操作（一）操作公式 院系二次分配（高等院校） 課時(shí)津貼 （中小學(xué)校） 項(xiàng)目（課題）工資（科研院所） 演出（創(chuàng)作）津貼（文化團(tuán)體） 數(shù)量不等，幾百到幾萬(wàn) 名目繁多，秩序混亂 職務(wù)層次不同的崗位津貼+7/17/20228 二、績(jī)效工資的分配操作 （二）高等院校的績(jī)效工資發(fā)放辦法 1、前提： 上級(jí)主管部門核定績(jī)效工資總量 依據(jù)：總體發(fā)展水平、創(chuàng)收能力、辦學(xué)質(zhì)量 體現(xiàn)業(yè)績(jī)與貢獻(xiàn) 2、方法： 項(xiàng)目（課題）工資分配法（項(xiàng)目負(fù)責(zé)人承包） 分級(jí)核算分配法（由單位與二級(jí)單位簽訂的任務(wù) 書、合同決定分配） 計(jì)量工資分配法（按照工作性質(zhì)與業(yè)務(wù)量） 年

5、薪制（與目標(biāo)任務(wù)書為依據(jù)，根據(jù)考核結(jié)果確定）7/17/20229 二、績(jī)效工資的分配操作（三）醫(yī)療單位績(jī)效工資發(fā)放辦法 1、前提 實(shí)行總量控制，一般以工改前的一定比例計(jì)算 大多以科室為核算單位 大多以收支結(jié)余為基數(shù)進(jìn)行調(diào)控。以院為單位，以總收入減去 直接成本中的折舊、設(shè)備修購(gòu)基金，變成成本與間接成本，再 減去在職職工職級(jí)工資之余額，作為準(zhǔn)績(jī)效工資，按月核算到 科室。 2、方法 二級(jí)核算分配法 科室獎(jiǎng)金總額=（科室收入-科室支出）提成比例考核得分（%） 計(jì)件工資制 年薪制（高級(jí)專家收入=基薪+績(jī)薪）7/17/202210 二、績(jī)效工資的分配操作（四）科研院所績(jī)效工資發(fā)放辦法 1、前提： 深化人事

6、制度改革 深化科技體制改革 實(shí)行聘任制，實(shí)行崗位管理 2、方法： 實(shí)行三元結(jié)構(gòu)法：基礎(chǔ)工資+崗位工資（津貼）+績(jī) 效工資 后兩項(xiàng)與績(jī)效掛鉤 固定部分占4060%，可變部分占6040% 管理人員的收入與其職務(wù)高低相關(guān)，與能力、業(yè)績(jī) 關(guān)系不大。7/17/202211 二、績(jī)效工資的分配操作（五）文化團(tuán)體績(jī)效工資發(fā)放辦法 1、前提： 實(shí)行聘用制 所需資金自籌解決 分類考核 2、方法： 三元組成：固定工資+創(chuàng)作排演津貼+效益津貼 年薪制：在國(guó)家工資發(fā)放基礎(chǔ)上，按崗定年薪 （中央芭蕾舞團(tuán)） 中層干部年薪相當(dāng)于專業(yè)人員中等檔次，與本 部門分配脫鉤7/17/202212 三、績(jī)效工資管理（一）分類進(jìn)行 三類

7、事業(yè)單位對(duì)應(yīng)的績(jī)效工資管理 單位類別單位屬性特征管理辦法建議公益一類從事基本功公共服務(wù)，不宜或不能進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)營(yíng)，如基礎(chǔ)教育、公共衛(wèi)生單位?？刂瓶?jī)效工資總量，基本相當(dāng)于當(dāng)?shù)匦姓C(jī)關(guān)人員地區(qū)附加津貼和所在單位一個(gè)月基本工資。公益二類所從事的社會(huì)公益服務(wù)可進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作，如高等教育、醫(yī)療機(jī)構(gòu)等。以社會(huì)效益為主，兼可盈利?？傮w水平可略高或低于公益一類事業(yè)單位。幅度在20%以內(nèi)。公益三類所從事的業(yè)務(wù)活動(dòng)有一定公益屬性，但可以完全進(jìn)行市場(chǎng)化運(yùn)作而獲得收益，如出版社、電視臺(tái)確保國(guó)有資產(chǎn)增值保值。以一類為基準(zhǔn)，30%上下浮動(dòng)，可以實(shí)行年薪制，管理層持股7/17/202213 三、績(jī)效工資管理 （二）管理中的

8、主要問題 1、總額核定缺乏依據(jù) 是以收入為基礎(chǔ)，還是以支出為基礎(chǔ)？還是以收支結(jié)余為基礎(chǔ)？ 2、績(jī)效考核缺乏科學(xué) 主觀因素多，客觀因素少 3、單位不同，差距太大 有單位效益好，有的差，有的無法兌現(xiàn) 工改增資，發(fā)不出補(bǔ)發(fā)的退休費(fèi)7/17/202214 三、績(jī)效工資管理（三）對(duì)績(jī)效工資制的爭(zhēng)議 1、北師大教科所所長(zhǎng)劉慧珍認(rèn)為有三大弊端： 使學(xué)校管理過程復(fù)雜化，增加工作量 削弱了大學(xué)組織文化中的人文價(jià)值理念 有些工作難以量化 2、勞勒認(rèn)為：根據(jù)績(jī)效支付薪酬看起來的確是個(gè) 好主意，但是這個(gè)好主意卻無法有效實(shí)施。 3、簡(jiǎn)單地談?wù)摽?jī)效工資能否激勵(lì)員工是不可取的。7/17/202215 四、績(jī)效工資改進(jìn)（一）

9、績(jī)效工資實(shí)行的成效與問題 1、成效： 強(qiáng)化了薪酬的激勵(lì)作用 擴(kuò)大了分配自主權(quán) 調(diào)動(dòng)了工作潛能 推進(jìn)了事業(yè)發(fā)展 2、問題： 收入水平差距太大（行業(yè)、單位、區(qū)域、個(gè)人） 績(jī)效工資比重過大（國(guó)外通常占5%20%） 績(jī)效評(píng)價(jià)不夠科學(xué)（方法的科學(xué)性差） 經(jīng)費(fèi)來源不夠規(guī)范（國(guó)有資產(chǎn)占有情況不同）7/17/202216 四、績(jī)效工資改進(jìn)（二）績(jī)效工資實(shí)施前提要明確 必須對(duì)每個(gè)人的工作有明確界定，這需要進(jìn)行工作 分析，使每個(gè)人都有業(yè)績(jī)指標(biāo)； 必須有客觀公正的績(jī)效評(píng)價(jià)方法，使員工感到受到 公正待遇； 團(tuán)體規(guī)模不能過大，否則容易出現(xiàn)“搭便車”行為； 績(jī)效指標(biāo)，必須使員工可控的，即經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)； 團(tuán)體內(nèi)部有良好

10、的溝通機(jī)制。7/17/202217 四、績(jī)效工資改進(jìn) （三）績(jī)效工資的原則要堅(jiān)定 以崗定薪，崗變薪變 績(jī)效考核，動(dòng)態(tài)管理 規(guī)范程序，政策透明 （江蘇省制定） 7/17/202218 績(jī)效加薪矩陣不令人滿 意（%）需要改善 （%）基本勝任 （%）值得表?yè)P(yáng) （%）表現(xiàn)優(yōu)異 （%）第四等級(jí)第三等級(jí)第二等級(jí)第一等級(jí)最低工資等級(jí)以下 0 0 4 5 6 工資等級(jí)績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果 0 0 5 6 7 0 0 6 7 8 0 2 7 8 9 0 3 8 9 10 （四）發(fā)多少錢才能起到激勵(lì)作用？ 米爾格羅姆（Milgrom）、羅伯茨(Roberts)在1992年研究“對(duì)薪酬改變有意義的最低加薪金額”，得出加薪幅

11、度與員工績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果以及員工的工資檔次相關(guān)。下表是一個(gè)加薪矩陣。 四、績(jī)效工資改進(jìn)7/17/202219 四、績(jī)效工資改進(jìn) （五）團(tuán)體績(jī)效工資總額的確定 1、斯坎隆比率計(jì)算法斯坎?。⊿comlon）是美國(guó)聯(lián)合鋼鐵公司主席。1937年首次提出，應(yīng)對(duì)員工支付生產(chǎn)效率提高的獎(jiǎng)勵(lì)。其基本思路是： 獎(jiǎng)金總額=銷售額或生產(chǎn)額平均勞動(dòng)成本率-實(shí)際工資總額 其中： 平均勞動(dòng)成本率=工資成本占銷售額或生產(chǎn)額的百分比又叫斯坎隆比率 如：某企業(yè)某年銷售額為5000萬(wàn)元，工資率為15%，工資總額為400萬(wàn)，那么獎(jiǎng)金應(yīng)為：500015%-400=50（萬(wàn)元）7/17/202220 四、績(jī)效工資改進(jìn) 2、拉克計(jì)劃計(jì)算方法

12、 拉克通過對(duì)美國(guó)制造業(yè)的研究（19141947），發(fā)現(xiàn)人事費(fèi)總額占生產(chǎn)價(jià)值的比例一般都在39.395%左右。因此，生產(chǎn)價(jià)值乘以39.395%就是人事費(fèi)總額。已發(fā)的人事費(fèi)，低于此的部分，應(yīng)以獎(jiǎng)金方式發(fā)給勞動(dòng)者。 獎(jiǎng)金總額=附加價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)勞動(dòng)分配率-實(shí)際支付工 資總額 附加價(jià)值=生產(chǎn)額-原材料價(jià)值=凈產(chǎn)值7/17/202221 五、績(jī)效工資與績(jī)效考核（一）搞好績(jī)效工資的關(guān)鍵是做好績(jī)效考核 定性定量相結(jié)合（教學(xué)科研定量，行政管理定性） 考核指標(biāo)多元化（中國(guó)礦大：教學(xué)、科研、研究生培養(yǎng)） 高校一般采用了KPI（關(guān)鍵指標(biāo)）考核法如醫(yī)學(xué)院：分醫(yī)療、護(hù)理、醫(yī)技三類每類取34個(gè)維度每維度取45個(gè)指標(biāo)再賦予不同權(quán)

13、重將師德列入考核，一票否決。7/17/202222 工 作 質(zhì) 量相對(duì)于 A B C D E A + + B C + + D + + + E + + + 配對(duì)比較考核法示意圖 五、績(jī)效工資與績(jī)效考核 （二）績(jī)效考核的方法 1、配對(duì)比較法 就某一因素（工作數(shù)量、質(zhì)量等），將所有員工比較因素一一進(jìn)行比較，勝出者得+，否則得。最后以得+多少排序。7/17/202223 2、360度考核法（1）英特爾公司首創(chuàng)（2）體現(xiàn)民主性（3）立體化更全面上級(jí)考核顧客考評(píng)下級(jí)考評(píng)同事考評(píng)員工 360度考核圖示利：多維度，全面性 公開公平公正 多角度：行政力、 溝通力等弊：定性而未定量，標(biāo)準(zhǔn)不明確 五、績(jī)效工資與績(jī)效

14、考核7/17/2022243、目標(biāo)管理（MBO）考核法來源：杜拉克說“企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)”。 沒有目標(biāo)的領(lǐng)域的工作，必然被忽視。程序：總目標(biāo)分目標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn) 利：重視民主參與，重視上下溝通，權(quán)責(zé)利相對(duì)稱，重 視結(jié)果 弊：不重視過程，不重視途徑與方法，目標(biāo)難以確定 五、績(jī)效工資與績(jī)效考核7/17/202225 五、績(jī)效工資與績(jī)效考核4、正態(tài)分布考核法 原理：正態(tài)分布指事物總是按“兩頭小，中間大”的規(guī) 律分布的。業(yè)績(jī)也是這樣，兩頭小，中間大。 應(yīng)用：美國(guó)通用電氣前首席執(zhí)行官（韋爾奇）把員工之 業(yè)績(jī)分為ABC三類（活力曲線） A20% 提高工資，股票期權(quán)、職務(wù)獎(jiǎng)勵(lì) 高于B12倍 B70%

15、 提高工資 C10% 淘汰 評(píng)論：好與不好？用與不用？在中國(guó)如何用？207010優(yōu)良差7/17/202226 五、績(jī)效工資與績(jī)效考核 5、平衡記分卡考核法 由來：評(píng)分記分卡方法源于哈佛商學(xué)院教授羅伯特卡普蘭與復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)創(chuàng)始人大衛(wèi)諾頓。他們?cè)?992、1996連續(xù)發(fā)表平衡記分卡業(yè)績(jī)衡量與驅(qū)動(dòng)的新方法平衡記分卡：化戰(zhàn)略為行動(dòng)兩篇文章，引入平衡記分思想、概念，成為一種戰(zhàn)略管理工具與業(yè)績(jī)考核工具。目前，財(cái)富雜志公布的前1000家公司，75%使用這種方法。平衡記分卡英文簡(jiǎn)稱BSC。 特點(diǎn)：由四個(gè)維度組成。四個(gè)維度是： 財(cái)務(wù) 顧客 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)7/17/202227 財(cái)務(wù)角度 內(nèi)部角度目標(biāo)

16、衡量指標(biāo)目標(biāo) 衡量指標(biāo)生存 成功繁榮現(xiàn)金流各分部的季度銷售額增長(zhǎng)率和營(yíng)業(yè)收入市場(chǎng)份額和股本收益率的增加技術(shù)能力制造優(yōu)勢(shì)設(shè)計(jì)生產(chǎn)率新產(chǎn)品推介競(jìng)爭(zhēng)力周期、單位成本芯片的性能、設(shè)計(jì)性能實(shí)際安排計(jì)劃 客戶角度 創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo) 衡量指標(biāo)目標(biāo) 衡量指標(biāo)新產(chǎn)品供應(yīng)速度客戶關(guān)系新產(chǎn)品占銷售額的百分比：專利產(chǎn)品占銷售額的百分比準(zhǔn)時(shí)交貨按客戶需求生產(chǎn)技術(shù)領(lǐng)導(dǎo)力制造學(xué)習(xí)能力開發(fā)下一代產(chǎn)品的時(shí)間產(chǎn)品進(jìn)入成熟期的時(shí)間 五、績(jī)效工資與績(jī)效考核7/17/202228 6、要素分解考核法 德能勤績(jī)考核 每種要素再分解為若干分指標(biāo) 對(duì)每個(gè)分指標(biāo)打分，而后加權(quán)處理得出總分?jǐn)?shù) 利：定量化、民主化 弊：屬主觀性考核，受主觀因素影

17、響 容易成為人際關(guān)系得分。 離開了組織戰(zhàn)略執(zhí)行 五、績(jī)效工資與績(jī)效考核7/17/202229 五、績(jī)效工資與績(jī)效考核7、KPI法（關(guān)鍵指標(biāo)法） 關(guān)鍵指標(biāo)不是一般的績(jī)效指標(biāo)。 關(guān)鍵指標(biāo)不是目標(biāo)，而是借此確定目標(biāo)。 關(guān)鍵指標(biāo)是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)。 第一步：明確戰(zhàn)略 第二步：確定企業(yè)級(jí)的KPI（頭腦風(fēng)暴法） 第三步：分解為部門級(jí)的KPI 第四步：確定各職位的KPI，這些KPI就是員工考核的要素 第五步：設(shè)定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：評(píng)什么？怎么做、做多少？ 第六步：審核KPI（多個(gè)評(píng)價(jià)者能一致嗎？能解釋被評(píng)價(jià)者 80%以上的工作嗎？） 第七步：怎樣獲得這些數(shù)據(jù)。 第八步：計(jì)算。7/17/202230 五、績(jī)效工

18、資與績(jī)效考核 注意事項(xiàng) KPI的確定是一個(gè)與員工不斷交流的過程，雙方認(rèn)可。 KPI是隨著時(shí)間的變化而變化的。 KPI的制定需要注意五項(xiàng)原則 一是具體而不要籠統(tǒng)； 二是可量化或可行為化； 三是可獲得； 四是有時(shí)限； 五是可證明，可觀察。 越到基層越難量化。7/17/202231 8、行為錨定法 即對(duì)被考核者的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，用行為描述法進(jìn)行明確界定。一般是先對(duì)要考核的行為進(jìn)行定義，而后是分層次描述。對(duì)照之后，打勾表示屬于某一級(jí)。如每一層次賦與相應(yīng)分?jǐn)?shù)，也可加以計(jì)算。如“團(tuán)隊(duì)工作”一項(xiàng)，即可參照下表分層次打勾考核。 五、績(jī)效工資與績(jī)效考核表見下一頁(yè)7/17/202232團(tuán)隊(duì)工作通常情況下甚至存在較大壓力

19、時(shí)為群體績(jī)效做出貢獻(xiàn)的能力，采取措施鼓舞士氣能力。超水平1、主動(dòng)承擔(dān)更多的組織工作。員工所在的群體總能保持很高的績(jī)效水平和高昂的工作士氣。員工能對(duì)所在組織做出較大的個(gè)人貢獻(xiàn)，能辨別群體中不同類型員工的力量，并能提高他們的參與意識(shí)。采取積極態(tài)度防止員工之間的個(gè)性矛盾，有能力避免或有效調(diào)節(jié)各類沖突。盡力使組織的整體利益為員工所共享。2、組織工作的積極完成者。能與各類員工和睦相處，偶爾能帶動(dòng)其他員工提高組織的績(jī)效水平。有較強(qiáng)的調(diào)節(jié)已爆發(fā)的組織沖突的能力。愿意做出努力使表現(xiàn)突出的員工獲得應(yīng)得的利益?；就瓿?、積極完成自己的本職工作。能與大多數(shù)員工和睦相處，從來不制造組織沖突，也不使他人制造組織沖突。

20、4、當(dāng)組織任務(wù)要求員工積極參與時(shí)，能積極完成本職工作。在其他情況下，能做到不妨害他人的績(jī)效水平。能與大多數(shù)員工和睦相處，不主動(dòng)制造組織沖突。如果不是忍無可忍，不會(huì)介入組織沖突。5、在組織任務(wù)的壓迫下和其他員工的帶動(dòng)下，能積極完成本職工作，不妨礙其他員工開展工作，除非在忍無可忍的情況下，一般不介入組織沖突。行為錨定法考核量表7/17/202233接上頁(yè)沒有完成6、除了個(gè)人的專業(yè)知識(shí)對(duì)于完成組織任務(wù)是必不可少的情況下，一般不會(huì)被挑選來完成需要團(tuán)隊(duì)工作的任務(wù)。對(duì)組織目標(biāo)不負(fù)責(zé)，無力抵制個(gè)人利益的誘惑。不能與同事和睦相處，要么退出，要么制造組織沖突。片面夸大對(duì)組織績(jī)效的個(gè)人貢獻(xiàn)并詆毀別人。7、一貫不能完成本職工作，經(jīng)常制造組織沖突。對(duì)組織目標(biāo)漠不關(guān)心，除非個(gè)人利益得到保證，一般不會(huì)主動(dòng)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。為了個(gè)人的目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)可能破壞組織績(jī)效。一貫片面夸大個(gè)人貢獻(xiàn)并詆毀別人。7/17/202234 六、績(jī)效工資在國(guó)外 （一）對(duì)績(jī)效工資的認(rèn)識(shí) 1