第1章--績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)與績(jī)效考核(1)

1、第1章 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)與績(jī)效考核1.1 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì) 績(jī)效考核概述1.績(jī)效考核績(jī)效考核是企業(yè)針對(duì)本企業(yè)員工所承當(dāng)?shù)墓ぷ鬟M(jìn)展考核的過(guò)程，即企業(yè)通過(guò)運(yùn)用各種科學(xué)的方法，對(duì)每位員工的工作行為、工作效果及其對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)或價(jià)值大小進(jìn)展考核與評(píng)價(jià)，并將評(píng)價(jià)結(jié)果反應(yīng)給員工。2.績(jī)效管理績(jī)效管理是基于企業(yè)戰(zhàn)略根底之上的、對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程中各要素進(jìn)展管理的一種方法。績(jī)效管理通過(guò)建立企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，并將績(jī)效成績(jī)用于企業(yè)的日常管理活動(dòng)之中，以鼓勵(lì)員工持續(xù)改良業(yè)績(jī)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略及目標(biāo)?？?jī)效管理的目的在于提升員工的能力和素質(zhì)，從而改良并提高企業(yè)的績(jī)效水平。 績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)既是一種行為的信號(hào)又是測(cè)量

2、該行為的一種工具，通常以可量化的形式來(lái)表述該行為的特征。2. 設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的原那么績(jī)效考核指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須符合SMART原那么。1明確的、具體的Specific?？?jī)效指標(biāo)要切中特定的工作目標(biāo)，不是籠統(tǒng)的而是應(yīng)該適度細(xì)化的，并且可隨著情境的變化而加以改變。2可衡量的Measurable。績(jī)效指標(biāo)要么是量化的要么是行為化的，而且需驗(yàn)證這些績(jī)效指標(biāo)的數(shù)據(jù)或信息是可以獲得的。3可實(shí)現(xiàn)的Attainable?？?jī)效指標(biāo)在被考核對(duì)象付出努力的情況下是可以實(shí)現(xiàn)的，指標(biāo)設(shè)計(jì)得既不過(guò)高也不偏低，否那么便失去了設(shè)立該考核指標(biāo)的意義。4現(xiàn)實(shí)性的Realistic。績(jī)效指標(biāo)是實(shí)實(shí)在在的，是可以證明和觀察得到的，而不是假設(shè)

3、性的。5有時(shí)限性的Time-bound?？?jī)效指標(biāo)中要使用一定的時(shí)間單位，即要設(shè)定完成這些績(jī)效指標(biāo)的截止期限，這也是績(jī)效考核非常關(guān)注效率的一種表現(xiàn)。設(shè)計(jì)績(jī)效指標(biāo)的方法大致有以下三種。1基于企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解的設(shè)計(jì)方法。這是為完成企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)而將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)逐層分解到每個(gè)部門(mén)再分解到每位員工身上的一種指標(biāo)設(shè)計(jì)方法。通過(guò)這種方法得到的指標(biāo)，其考核的內(nèi)容都是每位員工最主要且必須完成的工作。2基于工作分析的設(shè)計(jì)方法?；诠ぷ鞣治龅脑O(shè)計(jì)方法是通過(guò)?職務(wù)說(shuō)明書(shū)?或?崗位職責(zé)?把多種類型的工作分成“必須做、“應(yīng)該做和“適合做三種，再?gòu)闹姓页霰仨氉?、可衡量的工作，然后把這些工作設(shè)為績(jī)效考核指標(biāo)。3基于綜合業(yè)務(wù)

4、流程的設(shè)計(jì)方法。該設(shè)計(jì)方法根據(jù)被考核對(duì)象在綜合業(yè)務(wù)流程中所扮演的角色、應(yīng)承當(dāng)?shù)呢?zé)任以及其同流程中上游、下游之間的關(guān)系來(lái)確定衡量其工作業(yè)績(jī)。1.2 績(jī)效考核方法 目標(biāo)管理績(jī)效考核法管理大師彼得德魯克最早提出了“目標(biāo)管理Management By Objectives，MBO的概念。德魯克認(rèn)為，并不是有了工作才有目標(biāo)，而是有了目標(biāo)才能確定每個(gè)人的工作。所以“企業(yè)的使命和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為目標(biāo)，即先由企業(yè)確定并提出在一定時(shí)期內(nèi)期望到達(dá)的理想總目標(biāo)，然后由各部門(mén)和全體員工根據(jù)總目標(biāo)確定各自的分目標(biāo)并積極、主動(dòng)予以實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理的設(shè)計(jì)思想是通過(guò)有意識(shí)地為員工建立一個(gè)目標(biāo)，實(shí)現(xiàn)影響其工作表現(xiàn)的目的，進(jìn)而到達(dá)企

5、業(yè)績(jī)效改善的效果。目標(biāo)管理考核法的操作流程如圖1-1所示。編制員工工作目標(biāo)列表明確業(yè)績(jī)衡量方法 進(jìn)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)圖1-1 目標(biāo)管理考核法的操作流程1編制員工工作目標(biāo)列表。員工工作目標(biāo)列表的編制由員工和上級(jí)主管共同完成，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者，這樣有利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。2明確業(yè)績(jī)衡量方法。一旦確定某工程標(biāo)被用于績(jī)效考核，必須收集相關(guān)的數(shù)據(jù)，明確如何以該目標(biāo)衡量業(yè)績(jī)，并建立相關(guān)的檢查和平衡機(jī)制。3進(jìn)展業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)。在績(jī)效指標(biāo)的截止期限到達(dá)后，將員工的業(yè)績(jī)與設(shè)定目標(biāo)相比擬，計(jì)算出兩者的差異(百分比)，如實(shí)現(xiàn)了目標(biāo)(=100)、超出了目標(biāo)(100)或未到達(dá)目標(biāo)(100)，將獎(jiǎng)懲措施與差異掛鉤，識(shí)別是否對(duì)

6、該員工安排相關(guān)的培訓(xùn)，進(jìn)而評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況并提出下一時(shí)期的新目標(biāo)。 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)績(jī)效考核法關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)Key Performance Indicators，KPI是一種目標(biāo)式量化管理指標(biāo)，即通過(guò)對(duì)組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)展設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，進(jìn)而對(duì)流程績(jī)效進(jìn)展衡量，同時(shí)也是對(duì)企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中關(guān)鍵成功要素的提煉與歸納。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)的思想是對(duì)影響80%工作的20%關(guān)鍵行為進(jìn)展量化，使之成為可操作性的目標(biāo)，從而提高績(jī)效考核的效率。關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的個(gè)數(shù)一般控制在512個(gè)。2. 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核法操作流程關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核法的操作流程如圖1-2所示。明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo) 確定企業(yè)

7、的 戰(zhàn)略支目標(biāo) 內(nèi)部流程的 整合與分析部門(mén)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系圖1-2 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核法的操作流程1明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略方向，從增加利潤(rùn)、提升盈利能力、提高員工素質(zhì)等角度分別確定企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)，并運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的設(shè)計(jì)方法進(jìn)展分析，從而明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)。2確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標(biāo)。將企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)按照企業(yè)內(nèi)部的某些主要業(yè)務(wù)流程分解為幾項(xiàng)主要的支目標(biāo)。3內(nèi)部流程的整合與分析。以內(nèi)部流程整合為根底的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)設(shè)計(jì)，將使員工明確自己的指標(biāo)和職責(zé)是為哪一個(gè)流程效勞的，以及對(duì)其他部門(mén)乃至整體運(yùn)作會(huì)產(chǎn)生什么樣的影響。所以說(shuō)，關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)細(xì)化的前提必須對(duì)內(nèi)部流程進(jìn)

8、展整合與分析。4部門(mén)級(jí)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)的提取。通過(guò)對(duì)企業(yè)組織架構(gòu)與部門(mén)職能的理解，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略支目標(biāo)進(jìn)展分解。在分解的同時(shí)要注意根據(jù)各個(gè)部門(mén)的職能對(duì)分解的指標(biāo)進(jìn)展修正與補(bǔ)充，并兼顧其與部門(mén)分管上級(jí)的指標(biāo)關(guān)聯(lián)度。5形成關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。根據(jù)部門(mén)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)、業(yè)務(wù)流程以及各崗位的?崗位工作說(shuō)明書(shū)?對(duì)部門(mén)目標(biāo)進(jìn)展分解。根據(jù)崗位職責(zé)對(duì)個(gè)人關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)展修正與補(bǔ)充，建立企業(yè)目標(biāo)、流程、職能與職位相統(tǒng)一的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系。 平衡計(jì)分卡績(jī)效考核法平衡計(jì)分卡Balanced Score Card，BSC始創(chuàng)于1992年，是由哈佛商學(xué)院的教授羅伯特卡普蘭和復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)的創(chuàng)始人戴維諾頓設(shè)計(jì)的。平衡計(jì)分卡將企業(yè)的愿

9、景、使命和開(kāi)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來(lái)并把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測(cè)指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績(jī)效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為根底，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了傳統(tǒng)績(jī)效考核的財(cái)務(wù)指標(biāo)，又通過(guò)增加顧客滿意度、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與開(kāi)展等業(yè)務(wù)指標(biāo)來(lái)補(bǔ)充說(shuō)明財(cái)務(wù)指標(biāo)，使整個(gè)績(jī)效考核體系更趨于完善。2. 平衡計(jì)分卡考核法操作流程平衡計(jì)分卡考核法的操作流程如圖1-3所示。建立企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略任務(wù) 就愿景和 戰(zhàn)略任務(wù) 達(dá)成共識(shí) 確定量化 考核指標(biāo) 企業(yè)內(nèi) 部溝通 與教育 確定績(jī)效 目標(biāo)值 績(jī)效考核 的實(shí)施 調(diào)整績(jī)效 考核指標(biāo)圖1-3 平衡計(jì)分卡考核法的操作流程1建立企業(yè)的

10、愿景和戰(zhàn)略任務(wù)。通過(guò)調(diào)查、采集企業(yè)各種相關(guān)信息資料，運(yùn)用SWOT分析法、目標(biāo)市場(chǎng)價(jià)值定位分析法等對(duì)企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境和現(xiàn)狀進(jìn)展系統(tǒng)全面的分析，進(jìn)而確立企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略任務(wù)。2就企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)。就企業(yè)的愿景與戰(zhàn)略任務(wù)與所有員工進(jìn)展溝通，使其對(duì)企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略任務(wù)達(dá)成共識(shí)。根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與開(kāi)展四個(gè)方面設(shè)定具體的績(jī)效考核指標(biāo)。3確定量化考核指標(biāo)。從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與開(kāi)展四個(gè)方面設(shè)定具體的、可量化的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。4企業(yè)內(nèi)部溝通與教育。加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的溝通，利用各種信息傳輸?shù)那琅c手段，如刊物、宣傳欄、播送、電視、標(biāo)語(yǔ)、會(huì)議等，對(duì)企業(yè)的愿景規(guī)劃與戰(zhàn)略設(shè)想在全員

11、中進(jìn)展深入的宣講與解釋，并把績(jī)效目標(biāo)以及具體的衡量指標(biāo)逐級(jí)落實(shí)到各部門(mén)，乃至基層的每一位員工。5確定績(jī)效目標(biāo)值。確定每年、每季、每月的業(yè)績(jī)衡量指標(biāo)的具體數(shù)字，并與企業(yè)的方案和預(yù)算相結(jié)合。將每年企業(yè)員工的浮動(dòng)薪酬與績(jī)效目標(biāo)值的完成情況掛鉤，形成績(jī)效獎(jiǎng)懲機(jī)制。6績(jī)效考核的實(shí)施。為切實(shí)保障平衡計(jì)分卡的順利實(shí)施，應(yīng)當(dāng)不斷強(qiáng)化各項(xiàng)管理根底工作。例如，完善人力資源信息系統(tǒng)，加強(qiáng)定編、定崗、定員、定額，促進(jìn)員工關(guān)系和諧，注重員工的培訓(xùn)與潛能開(kāi)發(fā)等。7調(diào)整績(jī)效考核指標(biāo)?？己送戤吅?，及時(shí)匯報(bào)企業(yè)各個(gè)部門(mén)的績(jī)效考核結(jié)果，聽(tīng)取員工的意見(jiàn)，通過(guò)評(píng)估與反應(yīng)分析，對(duì)相關(guān)考核指標(biāo)做出調(diào)整。1.2.4 360度績(jī)效考核法36

12、0度考核法是一種較為全面的績(jī)效考核方法，該方法強(qiáng)調(diào)從與被考核者發(fā)生工作關(guān)系的多方主體那里獲得被考核者的信息。這些信息的來(lái)源包括來(lái)自上級(jí)監(jiān)視者的自上而下的反應(yīng)上級(jí)、來(lái)自下屬的自下而上的反應(yīng)下屬、來(lái)自平級(jí)同事的反應(yīng)同事、來(lái)自企業(yè)內(nèi)部協(xié)作部門(mén)和供給部門(mén)的反應(yīng)、來(lái)自企業(yè)客戶的反應(yīng)以及來(lái)自被考核者本人的反應(yīng)。360度績(jī)效考核法的操作流程如圖1-4所示。上級(jí)考評(píng)自我考評(píng)下級(jí)考評(píng)同級(jí)考評(píng)客戶考評(píng)圖1-4 360度績(jī)效考核法的操作流程1上級(jí)考評(píng)。上級(jí)考評(píng)者一般是被考評(píng)者的直接上級(jí)，也是績(jī)效考核中最主要的考評(píng)者。2同級(jí)考評(píng)。同級(jí)考評(píng)者一般是與被考評(píng)者工作聯(lián)系較為密切的人員，他們對(duì)被考評(píng)者的工作技能、工作態(tài)度、工

13、作表現(xiàn)等較為熟悉。3下級(jí)考評(píng)。下級(jí)對(duì)上級(jí)進(jìn)展考評(píng)對(duì)企業(yè)民主作風(fēng)的培養(yǎng)、企業(yè)員工之間凝聚力的提高等方面起著重要的作用。4自我考評(píng)。自我考評(píng)是被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作表現(xiàn)進(jìn)展評(píng)價(jià)。自我考評(píng)一方面有助于員工提升自我管理能力，另一方面可以取得員工對(duì)績(jī)效考核工作的支持。5客戶考評(píng)。對(duì)于那些工作中經(jīng)常與客戶交往的員工來(lái)說(shuō)，客戶滿意度是衡量其工作績(jī)效的主要標(biāo)準(zhǔn)。1.3 績(jī)效考核實(shí)用文案 績(jī)效考核實(shí)施工作方案文案名稱績(jī)效考核實(shí)施工作方案受控狀態(tài)編 號(hào)一、目標(biāo)概述本公司自 年開(kāi)場(chǎng)推行績(jī)效考核工作至今，在改善員工績(jī)效方面取得了一定的成績(jī)；同時(shí)，在具體操作中也有許多地方急需改良和完善。人力資源部將此項(xiàng)工作列為本年度

14、的重要任務(wù)之一，其目的就是通過(guò)完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系，到達(dá)績(jī)效考核應(yīng)有的效果，實(shí)現(xiàn)績(jī)效考核的根本目的。人力資源部在上一年度推行績(jī)效考核工作的根底上，將著手進(jìn)展公司本年度績(jī)效評(píng)價(jià)體系的完善，并使之能夠更好地為公司開(kāi)展效勞。二、具體實(shí)施方案1. 年1月31日前完成對(duì)績(jī)效考核制度和配套考核方案的修訂與撰寫(xiě)，提交公司總經(jīng)理辦公會(huì)審議通過(guò)。2. 自 年2月1日開(kāi)場(chǎng)，按修訂完善后的績(jī)效考核制度在公司全面推行績(jī)效考核。3. 具體設(shè)想。1建議對(duì)現(xiàn)行根本制度進(jìn)展完善。結(jié)合上一年度績(jī)效考核工作中存在的缺乏，對(duì)現(xiàn)行?績(jī)效考核細(xì)那么?、?績(jī)效考核實(shí)施方法?及相關(guān)使用表單進(jìn)展修改。建議大幅度修改考核的形式、工程、方法、結(jié)果反

15、應(yīng)與改良情況跟蹤、結(jié)果運(yùn)用等方面，保證績(jī)效考核工作的良性運(yùn)行。2建議將目標(biāo)管理與績(jī)效考核別離并平行進(jìn)展。目標(biāo)管理的檢查作為修正目標(biāo)的經(jīng)常性工作，其結(jié)果僅作為績(jī)效考核的參考工程之一。3建議推行全員績(jī)效考核。上一年度僅對(duì)部門(mén)經(jīng)理級(jí)含以下員工進(jìn)展了績(jī)效考核，而無(wú)視了對(duì)高層管理人員的績(jī)效考核，從而使考核效果大打折扣，本年度人力資源部在完善績(jī)效評(píng)價(jià)體系之后，將對(duì)全體員工進(jìn)展績(jī)效考核。4. 本年度績(jī)效考核工作的起止時(shí)間為 年1月1日至 年12月31日。人力資源部完成此項(xiàng)工作的標(biāo)準(zhǔn)就是保證績(jī)效評(píng)價(jià)體系平穩(wěn)、有效運(yùn)行。三、考前須知1. 績(jī)效考核工作牽涉到各部門(mén)每位員工的切身利益，因此人力資源部在保證績(jī)效考核結(jié)

16、果能科學(xué)合理利用的根底上，要做好各部門(mén)績(jī)效考核的宣傳與培訓(xùn)工作，從正面引導(dǎo)員工用積極的心態(tài)對(duì)待績(jī)效考核，以期到達(dá)通過(guò)績(jī)效考核改善工作流程、提高工作績(jī)效的目的。2. 績(jī)效評(píng)價(jià)體系對(duì)于公司來(lái)說(shuō)還是一件新生事物，由于經(jīng)歷缺乏，難免會(huì)出現(xiàn)一些意想不到的困難和問(wèn)題，人力資源部將在操作過(guò)程中著重聽(tīng)取各方面人員的意見(jiàn)和建議，及時(shí)調(diào)整和改良工作方法。3. 績(jī)效考核工作本身既是一項(xiàng)溝通的工作，也是一個(gè)持續(xù)改善的過(guò)程。人力資源部在操作過(guò)程中需注意縱向與橫向的溝通，確?？?jī)效考核工作的順利進(jìn)展。四、需支持與配合的事項(xiàng)和部門(mén)1. 修訂后的各項(xiàng)績(jī)效考核制度、方案、表單等文本需經(jīng)公司各部門(mén)經(jīng)理、主管副總經(jīng)理及董事會(huì)共同審議

17、。2. 為保證績(jī)效考核工作的順利推行，公司需成立績(jī)效考核推行委員會(huì)對(duì)績(jī)效考核的推行與實(shí)施負(fù)責(zé)。建議公司至少應(yīng)有一名高層領(lǐng)導(dǎo)參加，人力資源部作為具體承辦部門(mén)將承當(dāng)方案起草、方法制定、協(xié)調(diào)組織、記錄核查及匯總統(tǒng)計(jì)等職責(zé)。相關(guān)說(shuō)明編制人員審核人員批準(zhǔn)人員編制日期審核日期批準(zhǔn)日期 績(jī)效考核實(shí)施總結(jié)報(bào)告文案名稱績(jī)效考核實(shí)施總結(jié)報(bào)告受控狀態(tài)編 號(hào)一、總體運(yùn)行說(shuō)明 年度績(jī)效考核工作已經(jīng)完畢，為了更好地總結(jié)本年度績(jī)效考核工作的經(jīng)歷與缺乏，便于下一年度績(jī)效考核工作的開(kāi)展，特總結(jié)如下。二、本年度績(jī)效考核結(jié)果本年度績(jī)效考核已覆蓋公司所有員工，整個(gè)考核體系包括公司級(jí)KPI指標(biāo)考核、部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo)考核與崗位KPI指標(biāo)

18、考核三種，通過(guò)最后的數(shù)據(jù)收集與分析，可以認(rèn)定在我公司推行該考核體系是有效的，初步到達(dá)了績(jī)效量化管理的目標(biāo)，下面就KPI達(dá)成情況做出說(shuō)明。一公司級(jí)KPI指標(biāo)公司級(jí)KPI指標(biāo)一共10項(xiàng)，在本公司全體員工的共同努力下，全面超額完成了在年初設(shè)定的各項(xiàng)KPI指標(biāo)的目標(biāo)值。二部門(mén)級(jí)KPI指標(biāo) 年度各部門(mén)KPI完成情況如下表所示。 年度各部門(mén)KPI完成情況表部門(mén)設(shè)定量完成量綜合得分指標(biāo)項(xiàng)數(shù)權(quán)重指標(biāo)項(xiàng)數(shù)權(quán)重生產(chǎn)部10100%990%90銷(xiāo)售部9100%9100%100研發(fā)部8100%680%80質(zhì)檢部8100%8100%100采購(gòu)部8100%795%95倉(cāng)儲(chǔ)部9100%880%80財(cái)務(wù)部8100%8100%100行政部10100%890%90人力資源部10100%885%85 年度本公司所有員工KPI考核成績(jī)分布如下列圖所示。7080906050人數(shù)分?jǐn)?shù)1004020406080員工KPI考核成績(jī)分布圖三、考核體系運(yùn)行中存在的問(wèn)題一考核本身設(shè)計(jì)問(wèn)題績(jī)效考核的前提是需要有穩(wěn)定的組織構(gòu)造與科學(xué)的職位描述體系，但這些正是我們所欠缺的，會(huì)導(dǎo)致某些考核指標(biāo)及流程設(shè)計(jì)不夠全面。二溝通問(wèn)題考核實(shí)施操作過(guò)程中的關(guān)鍵問(wèn)題是考核者與被考核者之間的溝通問(wèn)題。如果部門(mén)經(jīng)理在協(xié)助下屬員工制定其個(gè)人工作目標(biāo)時(shí)不與本人進(jìn)展充分溝通，考核過(guò)程中沒(méi)有進(jìn)展引導(dǎo)