基于戰(zhàn)略和責任的現(xiàn)代人力資源管理

1、基于戰(zhàn)略(zhnl)的S-D-R-C人力資源管理解決方案主講人：唐志紅共一百四十一頁S-D-R-C 人力資源方案(fng n)戰(zhàn)略strategy職業(yè)(zhy)發(fā)展vocational development責任responsibility能力capability共一百四十一頁人力(rnl)資源管理從業(yè)者事務(shw)型政策型策略型戰(zhàn)略型共一百四十一頁人力(rnl)資源管理理論層面人事管理人力(rnl)資源管理人力資本管理能本管理共一百四十一頁關注生產(chǎn)環(huán)節(jié)(hunji)的管理重視市場(shchng)銷售的管理偏向資產(chǎn)運營的管理強調(diào)以發(fā)揮人的潛力為主的人力資源管理60年代70年代80年代90年代

2、以及未來很長一段時間追隨管理的實踐共一百四十一頁企業(yè)(qy)經(jīng)營價值鏈 經(jīng)營人才 經(jīng)營客戶企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展顧客忠誠顧客滿意為顧客創(chuàng)造價值帶來利益優(yōu)異的產(chǎn)品與服務員工生產(chǎn)率與素質(zhì)員工滿意員工需求得到滿足與個人價值實現(xiàn)企業(yè)人力資源產(chǎn)品服務的提供企業(yè)人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng) 企業(yè)經(jīng)營價值鏈共一百四十一頁人力(rnl)資源管理操作層面事務型管理：招、培、考靜態(tài)匹配，強調(diào)合適嗎？強調(diào)干了嗎？策略(cl)型管理：調(diào)整動態(tài)匹配，強調(diào)潛力的發(fā)揮戰(zhàn)略型管理：再造，以未來引領現(xiàn)在共一百四十一頁21世紀創(chuàng)造(chungzo)競爭優(yōu)勢的人力資源管理途徑就業(yè)安全感招聘時的挑選高工資獎勵員工所有權信息(xnx)分享參與和

3、授權團隊和工作再設計培訓和技能開發(fā)工作輪換、工作擴大化和工作豐富化象征性的平等主義縮小工資差別內(nèi)部晉升長期觀點對實踐的測評貫穿性的哲學共一百四十一頁？共一百四十一頁幾個(j )問題人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)管理特別是中國現(xiàn)階段企業(yè)管理中的地位到底如何如何評價中國經(jīng)濟發(fā)展階段(jidun)以及本階段(jidun)企業(yè)發(fā)展的特征企業(yè)核心競爭力源自何方？共一百四十一頁茫盲忙共一百四十一頁討論1：請問你在人力資源管理中感覺最痛苦的三件事情(sh qing)是什么？共一百四十一頁注重個體(gt)的注重權利注重(zhzhng)團隊的注重責任現(xiàn)狀思考企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀國內(nèi)企業(yè)成功跨國企業(yè)注重行為的注重結果的注

4、重經(jīng)驗、知識的注重潛質(zhì)的注重短期激勵的注重短期與長期結合的注重制度建設的注重文化理念的注重強制的注重溝通共識的注重感情的注重規(guī)則的注重粗放的注重標準的混沌的人治理智的法治情理法法理情表面的、形式的、淺層次的內(nèi)涵的、內(nèi)容的、深層次的具有較規(guī)范的基礎性管理體系，基本可以做到有章可循沒有或缺乏規(guī)范的管理規(guī)范，基本上領導決定為指針國營轉(zhuǎn)制性或大型公司私營性或小型公司換人換刀人走陣地在共一百四十一頁現(xiàn)狀(xinzhung)思考企業(yè)(qy)人力資源管理主要問題人力資源管理關鍵環(huán)節(jié)戰(zhàn)略性問題落實性問題督導/監(jiān)控問題管理者的問題戰(zhàn)略目標/價值缺乏明確的目標規(guī)劃與導引缺乏明確的人力資源管理哲學缺乏清晰的組織職能

5、定位缺乏整體性統(tǒng)一與協(xié)調(diào)缺乏人力資源戰(zhàn)略效度標準缺乏效度評估工作管理層沒有重視與承諾HR工作缺乏職業(yè)經(jīng)理人人的選擇與任用缺乏HR戰(zhàn)略性規(guī)劃職位/工作設計的有效性缺乏系統(tǒng)化隊伍建設思路/舉措缺乏選/用人的標準界定缺乏人員優(yōu)化的機制/手段選/用程序缺乏公正性缺乏員工生涯與發(fā)展通道缺乏互動發(fā)展/滿意度氛圍明哲保身自我意識績效管理缺乏績效文化牽引缺乏績效目標/指標合理設置缺乏整體績效管理體系規(guī)劃考核標準模糊不清缺乏目標/計劃互動參與缺乏信息的采集與反饋缺乏有效績效結果管理缺乏績效執(zhí)行計劃與跟進缺乏及時的績效反饋缺乏績效責任承諾經(jīng)理人員輔導力不足薪酬管理缺乏明確的薪酬價值導向缺乏薪酬分配的依據(jù)與溝通缺乏

6、價值評價工具/價值定位差距不大，平均主義嚴重缺乏有效結構性設計缺乏績效/成效結果評價/掛鉤缺乏預算與控制本位主義（價值評價/薪酬定位）考核客觀性培訓與發(fā)展基于戰(zhàn)略的系統(tǒng)員工發(fā)展規(guī)劃缺乏明確的培訓與發(fā)展需求缺乏有效的組織化培訓計劃缺乏有效培訓資源培訓結果一體化管理管理培訓發(fā)展重視度不夠沒有培訓應用的環(huán)境創(chuàng)造總結：缺乏戰(zhàn)略性/價值規(guī)劃與牽引；缺乏標準制定與工具/技術支持；缺乏整體性設計與執(zhí)行；缺乏職業(yè)化管理者我們的問題是：面對戰(zhàn)略性需要與眾多瓶頸突破需求，我們該怎樣著手進行系統(tǒng)人力資源體系創(chuàng)新？ 共一百四十一頁我們(w men)的觀點企業(yè)(qy)人力資源管理帶有系統(tǒng)性與階段性表象上：缺乏系統(tǒng)的管理

7、制度與管理機制本質(zhì)上：缺乏系統(tǒng)人力資源管理思考和定位關鍵的問題：缺乏管理的環(huán)境：高層管理者 的承諾、職業(yè)化經(jīng)理、職業(yè)化員工我們的結論是有效改進與完善企業(yè)人力資源管理體系決不是“一錘子買賣”，而是一個不斷創(chuàng)新和推進的過程穩(wěn) 定 期：境界管理需要文化創(chuàng)新 文化牽引，學習創(chuàng)新，提高融合力與競爭力發(fā)展中期：人制到法制需要管理平臺 建立標準/規(guī)范，優(yōu)化素質(zhì)/流程，提高效率發(fā)展初期：人制為主還不能規(guī)矩太多 強化角色，情感維護，身先士卒三流企業(yè)：管理靠人二流企業(yè)：管理靠制度一流企業(yè)：管理靠文化離散的體系的優(yōu)化的當企業(yè)只有100人時，總經(jīng)理必須走在最前面，但當企業(yè)有1萬人時，總經(jīng)理就必須走在隊伍的最后面共一百

8、四十一頁基于戰(zhàn)略(zhnl)與現(xiàn)實的漸變式突破與連動優(yōu)化我們(w men)的思路管理的原則：在于解決問題解決問題的方法：在于現(xiàn)實性與戰(zhàn)略性的結合基于成本的、簡單而非復雜的解決問題的有效性：在于適合性有些看起來先進的東西/方法可能并適用于你不能結合實際需要適時建立/創(chuàng)新管理機制與體系走向不確定而可能后患無窮 而不和適宜的盲目追求管理機制/體系的先進/完整性同樣可能自尋煩惱或流于形 式或破壞巨大不同企業(yè)及企業(yè)發(fā)展階段所遇到的問題本質(zhì)不同所以解決問題途徑/方法也不同但可以遵循相同的解決問題的原則： 基于現(xiàn)實與戰(zhàn)略的漸變式突破與整體連動式優(yōu)化：需要而不建立麻煩不斷結果是等死盲目/不具備條件追求管理政治

9、制造新的混亂結果是找死基于發(fā)展與現(xiàn)實突破/優(yōu)化適合與有效結果是均衡的與組織激活共一百四十一頁誰能把小車推走？誰能改變(gibin)系統(tǒng)？如果我們想站在小車里面推小車,那將是不可想象或者是異想天開的. 這就是說,要改變某系統(tǒng)的狀態(tài),站在系統(tǒng)之內(nèi)是不行的.In-outOut-in衣服(y fu)如果你賣的是：人的外型 你應該賣的是：人壽保險親人的保障書知識的價值人力資源管理？視野決定思路思路決定方法方法決定出路前面是水共一百四十一頁角度決定(judng)高度完美(wnmi)的一跳，從丑小鴨到白天鵝共一百四十一頁贏利(yngl)模式以變化的視覺(shju)審視人力資源 管理需要環(huán)境在突變：首要的就是

10、認識這種突變約瑟夫：體驗經(jīng)濟咖啡豆 咖啡豆與咖啡1美元/磅咖啡/一般咖啡店 5-25美分/杯咖啡/品牌咖啡店2-10美元/杯咖啡/五星級酒店5-25美元/杯產(chǎn)品商品服務體驗積極有效反應價值創(chuàng)造工作模式創(chuàng)新產(chǎn)品形態(tài)創(chuàng)新人的轉(zhuǎn)型業(yè)務提供物產(chǎn)品商品服務體驗經(jīng)濟功能采掘提煉制造/交易支持功能整合關鍵屬性自然的標準化的滿足使用的情感的賣方貿(mào)易商制造商提供者展示者買方市場用戶客戶客人需求要素特點/功能特色利益突出感受基于價值管理創(chuàng)意、思想和發(fā)現(xiàn)，正在以不可思議的速度不斷噴涌，以驚人的方式推動世界日新月異?共一百四十一頁一、戰(zhàn)略性人力(rnl)資源管理1、我們的思考：什么是戰(zhàn)略性人力資源管理2、我們的觀點：

11、 企業(yè)戰(zhàn)略不同對人力資源管理需要也不同3、我們的實踐：戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合共一百四十一頁21KPI指標如何落地(lu d)確保公司的經(jīng)營重點均能有人承接員工考核(koh)的問題薪酬激勵的問題員工發(fā)展的問題身份差異問題員工隊伍優(yōu)化的問題員工能力提升的問題讓員工的貢獻與回報能有直接關聯(lián)、讓業(yè)績突出的員工獲得價值實現(xiàn)通過職業(yè)發(fā)展來激勵員工、保持客戶接觸點員工的穩(wěn)定雙輪驅(qū)動的問題如何解決不同身份之間的差異、外包員工隊伍的管理問題如何開展雙輪驅(qū)動如何盤活整體成本如何實現(xiàn)人力資源的置換、拓寬退出通道隊伍全業(yè)務經(jīng)營能力提升尤其是縣公司人才隊伍建設問題當前，各級管理者希望解決的人力資源管理中的實際問題

12、：解決人工成本的增長問題解決用工計劃的增長問題資源總量的問題共一百四十一頁22排名挽留人才的關鍵手段1為個人的職業(yè)發(fā)展提供信息和幫助2提供公平的晉升機會3對個人的貢獻提供公平合理的獎勵4公司的福利不比同行業(yè)其他公司差5公司的薪資不比同行業(yè)其他公司低6公司的薪資計劃能使個人得到激勵排名吸引人才的關鍵因素1基本工資2職業(yè)發(fā)展計劃3有晉升空間4獎金5工作和生活的合理平衡成熟人才調(diào)查(dio ch)：2008年度美世（Mercer）薪酬福利調(diào)研報告顯示：在吸引人才和挽留人才時，最關鍵的2個因素是職業(yè)發(fā)展、薪酬。應屆(yngji)畢業(yè)生調(diào)查：2009年，中華英才網(wǎng)第七屆中國大學生最佳雇主調(diào)查報告顯示：在

13、大學生招聘中，職業(yè)發(fā)展、薪酬是主要考慮的因素。得分大學生理想雇主考慮因素的總體分析4.54公開、公正的用人原則4.50員工發(fā)展的空間與機會4.26企業(yè)發(fā)展前景4.23員工福利好4.13系統(tǒng)的培訓4.11有社會責任感4.03良好的工作環(huán)境4.02和諧的人際關系3.99收入水平高3.89工作穩(wěn)定3.75尊重個性3.72富有挑戰(zhàn)性的工作3.51企業(yè)知名度高當前，各類員工最關注的人力資源管理中的實際問題：共一百四十一頁人人力(rnl)資源管理與經(jīng)營策略相統(tǒng)一經(jīng)營(jngyng)目標經(jīng)營策略需要什么樣員工（質(zhì)量）需要多少員工（數(shù)量）人力資源效能員工職業(yè)度客戶信任度人力資源策略與支持有吸引力的工作場所有吸

14、引力的購買場所有吸引力的投資場所怎樣組合人員（結構化）核心價值戰(zhàn)略性人力資源管理的聚焦四個目標/指標：數(shù)量、質(zhì)量、結構化、效能共一百四十一頁思考(sko)現(xiàn)代企業(yè)需要經(jīng)營(jngyng)好兩個主體員工和客戶我們的定位是什么？員工滿意？客戶滿意？人的需求是不斷漂移的，不可能處于穩(wěn)定的滿意狀態(tài) 員工不可能滿意，企業(yè)也不可能實踐員工滿意 關鍵是引導或創(chuàng)造一種生活/工作方式：痛并快樂著員工滿意，企業(yè)可能就不滿意了 容易引導一種危害的自我意識膨脹（國營主人翁，一些企業(yè)創(chuàng)業(yè)元老大愕） 關鍵是促進員工職業(yè)度：組織一體化的自我驅(qū)動客戶不是由于滿意而購買你的產(chǎn)品/服務 產(chǎn)品的同制化與購買的隨機性關鍵是練好內(nèi)功

15、關鍵是一種信任（員工職業(yè)度、品牌和服務中的心理感覺） 從培養(yǎng)員工職業(yè)度開始（職業(yè)的、專業(yè)的）共一百四十一頁現(xiàn)代(xindi)人力資源管理與企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關系企業(yè)生存和發(fā)展的核心命題可持續(xù)發(fā)展理念依據(jù)使命追求核心價值觀客觀依據(jù)市場與消費者戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢消費者忠誠組織的核心能力客戶創(chuàng)造獨特價值員工的核心專長與能力基于戰(zhàn)略與能力的人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)共一百四十一頁思考(sko)現(xiàn)代企業(yè)需要處理(chl)好兩個關系今天和明天我們現(xiàn)在做什么？想什么？準備什么？今天贏利？明天發(fā)展？降低成本 人事匹配 績效與預算相結合，目標與成本相結合增加收益 產(chǎn)品價值的提升 運作水平比競爭對手高一點客戶不是由于滿意而

16、持續(xù)購買你的產(chǎn)品/服務 面向客戶現(xiàn)實和潛在的未開發(fā)需求關鍵是練好內(nèi)功 人的欲望的變化與組織的發(fā)展、企業(yè)內(nèi)職業(yè)生涯建設保持動態(tài)匹配 與組織發(fā)展方向相匹配的人力資源隊伍 管理和控制 現(xiàn)金流的支持共一百四十一頁企業(yè)戰(zhàn)略(zhnl)的思考為以下5個基本問題提出選擇(xunz)與解決方案行業(yè)選擇產(chǎn)品/業(yè)務選擇定位選擇競爭方式選擇內(nèi)部管理優(yōu)化/經(jīng)營管理方式選擇企業(yè)戰(zhàn)略是什么？企業(yè)戰(zhàn)略的類型產(chǎn)品領先型經(jīng)營卓越型客戶忠誠型企業(yè)戰(zhàn)略不同對人力資源管理需要也不同小討論：不同類類型的戰(zhàn)略需要什么樣的員工共一百四十一頁價值定義(Value Definition)價值創(chuàng)造(Value Creation)價值評價(Val

17、ue Evaluation)價值分配（Value Distribution)價值實現(xiàn)（Value Realization）價值驅(qū)動（Value Driving）戰(zhàn)略績效管理(價值導向)（Strategic Performance Management/Value Oriented）戰(zhàn)略薪酬管理(價值導向)(Payments Management / Value Oriented)基于戰(zhàn)略的人力資源價值鏈管理模型人力資源規(guī)劃與開發(fā)（Human Resources Planning and Development）價值(jizh)管理人才(rnci)管理共一百四十一頁共一百四十一頁數(shù)量控制與發(fā)展：

18、招聘/裁員、外包、并購重組、虛擬化、交流互補、帶薪休假縮短工時等質(zhì)量維系與提高：職業(yè)資格牽引、競聘、輪崗、述職、培訓、例會、招聘、企業(yè)(qy)文化建設、虛擬化等結構構建與優(yōu)化：人力資源規(guī)劃、應變方案、數(shù)量控制和質(zhì)量提高的所有工具效能持續(xù)發(fā)展：績效管理、報償體系、職業(yè)生涯等管理體系與任用機制建設、企業(yè)文化建設等共一百四十一頁企業(yè)(qy)價值評估目標(mbio)戰(zhàn)略員工滿意考核和評價招聘培訓薪酬裁員述職競聘企業(yè)文化等等虛擬化外包 分拆并購 重組等等企業(yè)層面工具及其結構 產(chǎn)業(yè)層面工具及其結構 戰(zhàn)略性人力資源管理的系統(tǒng)整合戰(zhàn)略與價值共一百四十一頁企業(yè)人力(rnl)資源管理制度進入(jnr)管理任用管理

19、退出管理人力資源管理哲學行為管理員工招聘制度人力資源管理總則（管理方針、目標、原則）組織、職位管理與編制勞動合同管理試用期管理制度新員工培訓制度員工轉(zhuǎn)正制度績效管理制度薪酬與福利管理制度核心人員激勵計劃培訓制度員工發(fā)展與職業(yè)生涯管理換崗與輪換制度員工提升制度競聘上崗制度接班人計劃員工淘汰制度員工辭職與辭退管理員工退休管理員工手冊企業(yè)文化組織戰(zhàn)略與目標“南風”法則也稱為“溫暖”法則，源于法國作家拉封丹寫過的一則寓言：北風和南風比威力，看誰能把行人身上的大衣脫掉。北風首先來一個冷風凜冽寒冷刺骨，結果行人把大衣裹得緊緊的。南風則徐徐吹動，頓時風和日麗，行人因為覺得春意上身，始而解開紐扣，繼而脫掉大衣

20、，南風獲得了勝利。每個單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰。 “熱爐”法則形象地闡述了懲處原則： （1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會灼傷人的警告性原則。領導者要經(jīng)常對下屬進行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會受到懲處。 （2）每當你碰到熱爐，肯定會被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會受到懲處。 （3）當你碰到熱爐時，立即就被灼傷即時性原則。懲處必須在錯誤行為發(fā)生后立即進行，決不拖泥帶水，決不能有時間差，以便達到及時改正錯誤行為的目的。 （4）不管誰碰到熱爐，都會被灼傷公平性原則共一百四十一頁要點1：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)四

21、大(s d)支柱制度： 科學化、系統(tǒng)化的制度設計，建立理性權威機制：引入機制，使人力資源始終處于(chy)激活狀態(tài)，核心是競爭淘汰機制、激勵機制、評價約束機制流程：視員工為客戶，以客戶為導向建立人力資源的業(yè)務流程體系，打通人力資源業(yè)務流程與企業(yè)其他核心流程的關系技術：研究、引進、創(chuàng)新人力資源的管理技術，運用人力資源技術，提高人力資源開發(fā)與管理的效率共一百四十一頁要點2：人力(rnl)資源管理的四大機制牽引機制激勵機制競爭淘汰機制約束機制壓力(yl)拉力控制力推動力共一百四十一頁要點3：人力資源開發(fā)與管理系統(tǒng)的核心(hxn)價值評價、價值分配（考核與薪酬）價值創(chuàng)造價值評價價值分配創(chuàng)造要素的價值定

22、位誰創(chuàng)造了企業(yè)的價值，價值創(chuàng)造理念的整合知識創(chuàng)新者和企業(yè)家是企業(yè)價值創(chuàng)造的主導要素。2：8原則依據(jù)戰(zhàn)略要求對價值貢獻排序基于人才價值本位的價值評價機制與工具以素質(zhì)模型為核心的潛能評價系統(tǒng)以任職資格為核心的職業(yè)化行為評價系統(tǒng)以KPI指標為核心的績效考核系統(tǒng)以經(jīng)營檢討及中期述職報告為核心的績效改進系統(tǒng)以提高管理者人力資源管理責任為核心的績效管理循環(huán)系統(tǒng)分配機制與形式多種價值分配形式：機會、職權、工資、獎金、紅利、股權、信息、分享、認可、學習分權的機制與分權手冊分享報酬體系的建立兩金工程（“金手銬”、“金飯碗”）報酬的內(nèi)在結構與差異確定富有競爭力的報酬水平核心是組織權力和經(jīng)濟利益分享企業(yè)(qy)人力

23、資源價值鏈圖共一百四十一頁要點4：人力資源管理的最高境界(jngji)是文化管理他律管理(gunl)到自律管理(gunl)（自我開發(fā)與管理(gunl)）雙重契約：通過勞動合同建立企業(yè)與員工的勞動契約關系，通過企業(yè)文化和價值觀的輸導建立企業(yè) 與員工的心理契約.文化使企業(yè)與員工達成共識，從而協(xié)調(diào)企業(yè)對員工的需求與員工個人需求之間的矛盾，使個人與企業(yè)同步成長。共一百四十一頁企業(yè)(qy)人力資源管理體系整體性實踐(shjin)系統(tǒng)性使命遠景戰(zhàn)略關鍵成功因素關鍵績效指標組織核心能力工作文化 領導力 素質(zhì)模型 管理 素質(zhì)模型 崗位族群 素質(zhì)模型 崗位分析 崗位描述 職責明確 管理職責的 相互關系 崗位評估

24、繼任計劃人力資源規(guī)劃招聘與選拔培訓與發(fā)展 績效管理體系薪酬管理體系領導力發(fā)展 業(yè)務流程和組織架構實踐工作指南推動組織戰(zhàn)略目標建立責任文化/機制明確責任定位明確責任結果基于責任與結果薪酬體系建立責任/目標績效管理體系人力資源甄選建立價值責任定位人員管理基點支點人力資源能力資格評價能力定位建立能力標準人員優(yōu)化勝任能力標準職類/職位有效員工任用員工職業(yè)生涯組織價值與戰(zhàn)略共識培訓實踐有效性溝通組織目標分解/業(yè)務計劃績效發(fā)展與反饋執(zhí)行力（角色/程序/能力）培訓發(fā)展力培訓（接班人核心能力）基于現(xiàn)實與戰(zhàn)略的人力資源管理解決方案實踐方案職能工資績效呈現(xiàn)能力評價共一百四十一頁討論(toln)2：一家機械制造企業(yè)

25、，一個貿(mào)易商和一個技術人員的結合(jih)，發(fā)展迅速，一個主外，一個主內(nèi)。賺了點錢！產(chǎn)能嚴重不能滿足需求。董事長想發(fā)展了怎么辦？共一百四十一頁1、我們的思考： 戰(zhàn)略性人力資源管理體系2、我們的觀點： 企業(yè)人力資源價值不同也需要差異化的人力資源管理，以人為本的核心是以能為本，能力的有效發(fā)揮是人力資源管理的核心 3、我們的實踐： 1）四個緯度 推進(tujn)與發(fā)展人力資源體系 2）實踐中需要強化企業(yè)人力資源管理的三大職能與職能履行的三大群體體系(tx)建設針對考慮體系建設結構框架二、SDRC人力資源管理體系共一百四十一頁企業(yè)(qy)使命與目標組織(zzh)機構與職位設置人力資源質(zhì)量人力資源效能人

26、力資源環(huán)境研究人員甄選與任用績效考核與管理報酬分配與管理員工職業(yè)發(fā)展與規(guī)劃培訓與學習潛力評估與接班計劃人力資源數(shù)量人力資源結構化企業(yè)人力資源管理體系架構基于企業(yè)戰(zhàn)略的體系化思考：選、用、活、升戰(zhàn)略性人力資源管理思考我們的問題是：什么構成人力資源“支點” 使體系得以整體性 撬動體系有效運行/執(zhí)行共一百四十一頁要想影響(yngxing)后三項必須(bx)管好前五項 蓋洛普路徑由此進入發(fā)現(xiàn)優(yōu)勢因才適用優(yōu)秀經(jīng)理敬業(yè)員工忠實顧客可持續(xù)發(fā)展實際利潤增長股票增值共一百四十一頁企業(yè)對員工的要求個人需求與自我實現(xiàn)文化與價值觀核心能力能力評價與基于能力貢獻的價值分配能 本 管 理 體 系經(jīng)營戰(zhàn)略使命追求共一百四十

27、一頁高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進入放到合適的位置忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加員工能力實現(xiàn)程度企業(yè)目標經(jīng)營戰(zhàn)略能力要求現(xiàn)有員工能力及能力潛力評估共一百四十一頁核心價值經(jīng)營目標經(jīng)營戰(zhàn)略能力支持需要多少員工（數(shù)量）需要什么樣員工（質(zhì)量）怎樣組合員工（結構化）態(tài)度和行為外部環(huán)境內(nèi)部條件能力效能激勵措施能力(nngl)支持與經(jīng)營策略共一百四十一頁45招聘(zhopn)與配置體系績效管理(gunl)體系全面薪酬體系培訓與開發(fā)體系崗位體系勞動用工體系任職資格人力資源管理信息系統(tǒng)人力資源策略流程組織結構企業(yè)文化公司戰(zhàn)略規(guī)劃人力資源組織保障123456667邏輯順序體系模型運作機理人力資源核算8

28、階段性任務和目標新：以任務和合作為導向共一百四十一頁戰(zhàn)略(zhnl)員工(yungng)發(fā)展責任能力共一百四十一頁實施戰(zhàn)略性人力資源管理是公司戰(zhàn)略實現(xiàn)的有力(yul)保證戰(zhàn)略(zhnl)制定戰(zhàn)略實施做正確的事 DO THE RIGHT THING正確的做事情 DO THE THING RIGHT人盡其才、人盡其用人力資源管理的核心目的共一百四十一頁責任和價值(jizh)評估職業(yè)(zhy)能力及能力潛力企業(yè)員工雙贏48員工崗位評價任職資格崗位體系工資體系績效體系職業(yè)發(fā)展體系1234崗位1績效工資崗位工資其它工資4績效管理3發(fā)展通道培養(yǎng)開發(fā)職業(yè)發(fā)展任職資格能力評價2績效評價基于任務和目標戰(zhàn)略勝任能

29、力S-D-R-C模式責任評估文化體系55共一百四十一頁尋找(xnzho)并突破企業(yè)人力資源管理的關鍵點企業(yè)人力(rnl)資源管理體系責任體系知道/必須做什么價值體系境界/整體價值性能力體系有能力做/完成基點支點位勢企業(yè)戰(zhàn)略目標人績效的人實踐突破重要的是企業(yè)人力資源管理必須需求和建立有效的關鍵點，它可以帶動80%企業(yè)人力資源目標的有效解決責任體系構成管理的核心勝任能力標準集成人力資源管理價值體系構成凝合力基礎保障工作人員的持續(xù)培訓與有效培訓體系建立共一百四十一頁戰(zhàn) 略S基于(jy)使命的認識基于個人的認識基于競爭的認識目標(mbio)共一百四十一頁共一百四十一頁人力資源戰(zhàn)略(zhnl)的認識人力

30、資源戰(zhàn)略是科學地分析預測組織在未來環(huán)境變化中人力資源的供給與需求狀況，制定必要的人力資源獲取、利用、保持和開發(fā)策略，確保組織在需要的時間和需要的崗位上，有合適數(shù)量、質(zhì)量及組合的人力資源，使組織和個人獲得不斷的發(fā)展與利益，是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要(zhngyo)組成部分。共一百四十一頁人力資源戰(zhàn)略(zhnl)的組成人力資源開發(fā)(kif)戰(zhàn)略有效地發(fā)掘企業(yè)和社會上的人力資源，積極地提高員工的智慧和能力，所進行的長遠性的謀劃和方略?？晒┻x擇的人力資源開發(fā)戰(zhàn)略方案有：(1)引進人才戰(zhàn)略；(2)借用人才戰(zhàn)略；(3)招聘人才戰(zhàn)略； (4)自主培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；(5)定向培養(yǎng)人才戰(zhàn)略；(6)鼓勵自學成才戰(zhàn)略。 人才

31、結構優(yōu)化戰(zhàn)略可供選擇的企業(yè)人才結構優(yōu)化戰(zhàn)略方案有：(1)人才層次結構優(yōu)化戰(zhàn)略；(2)人才學科結構優(yōu)化戰(zhàn)略；(3)人才職能結構優(yōu)化戰(zhàn)略；(4)人才智能結構優(yōu)化戰(zhàn)略；(5)人才年齡結構優(yōu)化戰(zhàn)略。 人才使用戰(zhàn)略可供選擇的企業(yè)人才使用戰(zhàn)略方案有：(1)任人唯賢戰(zhàn)略 (2)崗位輪換使用戰(zhàn)略；(3)臺階提升使用戰(zhàn)略；(4)職務、資格雙軌使用戰(zhàn)略；(5)權力委讓使用戰(zhàn)略；(6)破格提拔使用戰(zhàn)略。 人力資源戰(zhàn)略的選擇企業(yè)應結合以下因素來選擇以上的各種人力資源戰(zhàn)略： (1)國家有關勞動人事制度的改革和政策； (2)勞動力市場和人才市場的發(fā)育狀況； (3)企業(yè)的人力資源開發(fā)能力； (4)企業(yè)人力開發(fā)投資水平； (

32、5)社會保障制度的建立情況。 共一百四十一頁企業(yè)(qy)發(fā)展和員工個人發(fā)展的有效整合？職業(yè)(zhy)發(fā)展D共一百四十一頁55職業(yè)發(fā)展(fzhn)體系：引導員工成長職業(yè)發(fā)展的根本在于能力提升，關鍵在于職業(yè)發(fā)展機制，基礎在于職業(yè)發(fā)展通道。打通員工職業(yè)發(fā)展通道，鼓勵員工立足本崗位成才，強化崗位與職業(yè)發(fā)展管理和薪酬兌現(xiàn)，淡化身份管理。職業(yè)發(fā)展通道：縱向發(fā)展：橫向發(fā)展：職業(yè)發(fā)展機制：年度(nind)績效考核等級職業(yè)發(fā)展積分崗位任職資格崗位發(fā)展層級比例公開、透明的用人標準和晉升標準，員工能夠自已設計發(fā)展路徑。崗位工資等級升降崗位職等升降崗位發(fā)展層級升降內(nèi)部人才市場 人才支援、孵化、交流計劃共一百四十一頁5

33、6職業(yè)發(fā)展體系(tx)：職業(yè)發(fā)展機制崗位(gng wi)工資等級升降依據(jù)年度績效考核結果；崗位(gng wi)職等升降依據(jù)職業(yè)發(fā)展積分；在員工工作職責拓展、技能提升、工作熟練度成長的同時，通過員工價值創(chuàng)造與薪酬激勵的匹配，實現(xiàn)員工崗位內(nèi)發(fā)展晉升?？v向通道1、2通道1職業(yè)發(fā)展機制職業(yè)發(fā)展動因：年度績效考核結果崗位工資等級晉升年度績效考核等級為優(yōu)秀或良好的，次年起崗位工資等級晉升1級年度績效考核等級累計兩次合格的（兩次合格間出現(xiàn)需改進或不勝任的除外），次年起崗位工資等級晉升1級年度績效考核等級為需改進時，次年起崗位工資等級下調(diào)1級。職等晉升積分累計達到12分，次年起職等晉升1等，用于該職等晉升的1

34、2分清零積分累計達到-12分，次年起職等下調(diào)1等，用于該職等下調(diào)的-12分清零累計4年為“良好” ，次年職等晉升1等共一百四十一頁57職業(yè)(zhy)發(fā)展體系：職業(yè)(zhy)發(fā)展機制通道2職業(yè)發(fā)展機制職業(yè)發(fā)展動因崗位層級晉升任職資格學歷工作經(jīng)歷歷史業(yè)績崗位認證職稱*專業(yè)要求*計算機能力*外語能力*政治面貌*職業(yè)發(fā)展積分業(yè)績績效考核能力創(chuàng)新貢獻項目貢獻知識共享人才培養(yǎng)技能競賽崗位發(fā)展層級比例縱向(zn xin)通道3崗位層級升降主要依據(jù)崗位任職資格、職業(yè)發(fā)展積分、崗位發(fā)展層級比例，通過明確不同崗位層級的角色職責和崗位任職資格，將專業(yè)工作復雜性與員工專業(yè)技能提升相融和，建立賽馬機制（職業(yè)發(fā)展積分）向

35、員工傳遞明確的提升方向，以鼓勵員工不斷提升自身技能和自我價值，實現(xiàn)跨崗位職業(yè)發(fā)展。示意共一百四十一頁58職業(yè)(zhy)發(fā)展體系：職業(yè)(zhy)發(fā)展機制橫向(hn xin)通道指員工跨崗位、跨專業(yè)、跨地域的職業(yè)發(fā)展，包括人才支援、人才孵化、人才交流等形式。橫向發(fā)展機制能有效幫助員工擴展職業(yè)技能、經(jīng)驗與發(fā)展空間，提升技能的復合度，提高工作的內(nèi)在價值。員工橫向發(fā)展從事各類崗位的工作經(jīng)驗將是擔任更高層次崗位工作的重要條件。破格對員工的引導在員工職業(yè)發(fā)展支撐機制設計時，要引入員工性格特質(zhì)測試、員工能力提升計劃等，并重點強化直線經(jīng)理的員工發(fā)展管理職能，及時幫助直線經(jīng)理提升對員工發(fā)展的引導和管理能力。對于公

36、司戰(zhàn)略需要、業(yè)績優(yōu)秀、能力特別突出的人才，公司建立破格晉升機制，縮短其職業(yè)晉升周期，實現(xiàn)員工的快速成長。共一百四十一頁職業(yè)發(fā)展體系(tx)：全視圖職業(yè)(zhy)診斷員工直線經(jīng)理崗位工資等級晉升崗位職等晉升職業(yè)診斷目標制定發(fā)展實施評估反饋制定個人職業(yè)發(fā)展目標選擇發(fā)展通道崗位層級晉升崗位橫向發(fā)展1、提升能力、業(yè)績1、提升能力、業(yè)績2、增加職業(yè)發(fā)展積分1、提升能力、業(yè)績2、增加職業(yè)發(fā)展積分3、達到任職資格1、參加內(nèi)部公開招聘2、關注內(nèi)部人才市場3、主動提出輪崗需求職等晉升崗位層級晉升人才交流人才支援人才孵化崗位工資等級晉升崗位縱向發(fā)展59共一百四十一頁責 任R基于(jy)崗位的責任基于流程的責任基于

37、目標的責任基于戰(zhàn)略的責任責任(zrn)權利共一百四十一頁能力(nngl)C基于崗位(gng wi)資格能力（從外到內(nèi)）基于崗位勝任能力（從合格到稱職再到優(yōu)秀進而到卓越）基于能力潛力（從現(xiàn)在到未來）基于解決問題的能力共一百四十一頁管理以人為本，就是從人本身出發(fā)考慮如何(rh)管理人。所謂人本管理，是指以人的全面的、自在的發(fā)展為核心，創(chuàng)造相應的環(huán)境、條件，以個人自我管理為基礎，以組織為共同愿景的一整套管理模式。 請思考：管理以人為本需要思考的是本是什么？是人嗎？ 管理(gunl)以人為本共一百四十一頁管理的本在哪里？以人的能為本能力的發(fā)揮是管理的基本落腳點未體現(xiàn)未能體現(xiàn)出對人的實踐能力的重視未能體

38、現(xiàn)能力確立才能判斷人價值人其實只是能力的載體以人為本共一百四十一頁管 理人核能(hnng)共一百四十一頁能本管理(gunl)的認識所謂“能本管理”，就是以人的能力作為管理的對象(duxing)和管理的核心，提倡能力本位，建立起以能力為核心的價值觀，從而通過一系列的制度安排，實現(xiàn)人和組織的共同發(fā)展，最終建立起學習型的組織。共一百四十一頁能本管理主要包括以下幾層含義： (1)把個人具有的組織發(fā)展所需要的能力作為首要管理對象，而不是籠統(tǒng)地把抽象的“人”作為管理對象，使管理對象更加具體。 (2)把以能力為本位作為管理理念。即把人的能力作為管理的根本出發(fā)點，把人的能力看作是管理中起決定性作用的因素。 (

39、3)把提高人的能力作為管理的首要目標。即把提高和發(fā)揮人的能力作為管理第一追求目標，把人的能力的提高和發(fā)揮程度作為評價組織績效的首要標準。 (4)把提高和發(fā)揮能力作為主要激勵手段。改變傳統(tǒng)管理的激勵方式(fngsh)，主要依靠為人的能力的提高和發(fā)揮創(chuàng)造良好環(huán)境作為激勵手段。共一百四十一頁能 力“能本管理”中的“能力”，其內(nèi)在結構是由人的身體機能、知識、智力、技能和實踐創(chuàng)新能力構成的。機能是人的能力發(fā)揮的生命保障，知識是人的認識能力的體現(xiàn)，智力是知識轉(zhuǎn)化為智慧的能力，技能是智慧在工作實踐中的一種應用能力，實踐創(chuàng)新能力是以知識、智力、技能為基礎(jch)的改造世界的能力。這樣，由身體基本素質(zhì)，到擁有

40、的知識，從知識到智力再到技能最后到實踐創(chuàng)新能力，實際上呈現(xiàn)一種由外在到內(nèi)在，從低層次到高層次、由認識世界到改造世界的發(fā)展過程。 共一百四十一頁高效的管理者評估能力素質(zhì)員工進入放到合適的位置忠誠的客戶持續(xù)成長真正利潤的增加市值的增加員工能力實現(xiàn)程度企業(yè)目標經(jīng)營戰(zhàn)略能力要求現(xiàn)有員工能力及能力潛力評估共一百四十一頁核心價值經(jīng)營目標經(jīng)營戰(zhàn)略能力支持需要多少員工（數(shù)量）需要什么樣員工（質(zhì)量）怎樣組合員工（結構化）態(tài)度和行為外部環(huán)境內(nèi)部條件能力效能激勵措施能力(nngl)支持與經(jīng)營策略共一百四十一頁能本管理(gunl)有三大特點：第一：追求人的能力與所從事工作的動態(tài)匹配配合，使事得其人，人盡其用第二：在求

41、人與人的協(xié)調(diào)合作，發(fā)揮團隊力量，形成能力合力，共赴事功第三：在求各人都能忠于(zhngy)所任工作，發(fā)揮其潛力，作最有效的奉獻共一百四十一頁勝任素質(zhì)(szh)（Competency）的歷史簡介最早 (50年代初) 由哈佛教授(jioshu)麥克里蘭 (McClelland) 博士在美國國務院嘗試應用麥克里蘭博士在1973年發(fā)表的一篇文章標志著勝任素質(zhì)運動的開端勝任素質(zhì)的概念在企業(yè)界得到廣泛的應用共一百四十一頁當人自身的素質(zhì)和其工作/職位的要求產(chǎn)生很大重疊時，人們(rn men)就容易成功。知識(zh shi)態(tài)度性格工作/職位的要求共一百四十一頁麥克里蘭教授針對在人力資源招聘中條件最優(yōu)秀的員工

42、在實際工作崗位上的表現(xiàn)卻往往不盡如人意這一現(xiàn)象，通過大量的研究分析，表明濫用智力測試在判斷個人能力上的不合理性，并進一步提出了應將直接影響工作業(yè)績的個人條件和行為特征，即勝任能力，作為測評的對象和選拔人才的標準。勝任能力，是指一個人能夠有效地或者出色地完成工作，他所具有的內(nèi)在的基本特點。具體包括如下幾個方面： 知識，是指從事某一職業(yè)領域所需信息的學習、組織、理解和運用。 技能，是指掌握和運用專門技術的能力。 社會角色，是指個人基于對社會規(guī)范和職業(yè)規(guī)范的認識、從而在他人面前表現(xiàn)出的社會形象。 自我概念，是指對自己身份(shn fen)的認識或知覺。 人格特質(zhì)，是指一個人的身體特征及典型的行為方式

43、。 動機，是指決定一個人外顯行為的內(nèi)在穩(wěn)定的思想。 共一百四十一頁素質(zhì)冰山(bngshn)模型表象的潛在的知識、技能 價值觀、態(tài)度自我形象 個性、品質(zhì) 內(nèi)驅(qū)力、社會動機行 為 素 質(zhì)例，自信例，靈活性例，成就導向例，客戶滿意潛 能行為：外在的行動和表現(xiàn)知識與技能：對特定領域的了解和對實踐的掌握價值觀與態(tài)度：對特定事物的偏好和判斷自我形象：一個人對自己的看法，即內(nèi)在的自我認同(rn tn)個性與品質(zhì)：持續(xù)而穩(wěn)定的行為與心理特征內(nèi)驅(qū)力；內(nèi)心自然持續(xù)而強烈的想法或偏好，它將驅(qū)動、引導和決定一個人的外在行動共一百四十一頁技能(jnng)知識價值觀自我(zw)定位需求人格特質(zhì)行為原因的分層模型會做，能做

44、知道為什么要做很重要，所以做是我該做的我要做生來就是做這種事行為共一百四十一頁IBM公司(n s)的領導者素質(zhì)模型共一百四十一頁持續(xù)(chx)動力動員(dngyun)執(zhí)行致力于成功對事業(yè)的熱情 充滿熱情地關注市場的贏得；表現(xiàn)出富有感染力的熱情；能描繪出一幅令人振奮的IBM未來圖景；接受企業(yè)的現(xiàn)實，并以樂觀自信的方式做出反應；表現(xiàn)出對改造世界的技術潛力的理解；表現(xiàn)出對IBM解決方案的興奮感對客戶的洞察力突破性思維渴望成功的動力設計出超越客戶的預期，并能顯著增值的解決方案；站在客戶的角度和IBM的角度來看待客戶企業(yè)；使人們關注對客戶環(huán)境的深刻理解；努力理解并滿足客戶的基本及未來的需求；一切以滿足客

45、戶的需要為優(yōu)先；以解決客戶遇到的問題為已任。必要時能突破條條框框；不受傳統(tǒng)束縛，積極創(chuàng)造新觀念；在紛亂復雜的業(yè)務環(huán)境中積極開拓并尋求突破性的解決方案；能看出不易發(fā)覺的聯(lián)系和模式；從戰(zhàn)略角度出發(fā)而不是根據(jù)先例做決策；高效地與別人探討創(chuàng)造性的解決方案；以為企業(yè)創(chuàng)造突破性的改進為第一要務；開發(fā)新戰(zhàn)略使IBM立于不敗之地。設立富有挑戰(zhàn)性的目標，以顯著地改進績效；能夠經(jīng)常地尋求更簡單、更快、更好地解決問題的方法通過投入大量的資源或時間，適當冒險以把握新的商機；在工作過程中進行不斷地改變，以取得更好的成績；為減少繁文縟節(jié)而奮斗；將精力集中于對業(yè)務影響最大的事情；堅持不懈地努力以實現(xiàn)目標。決斷力和決策能力直

46、言不諱協(xié)作團隊領導力即使在信息不完全的情況下也能果斷地行動，也就是說能處理復雜和不確定的情況；能夠根據(jù)清晰而合理的原因邀請其他人參與決策過程；盡快貫徹決策；快速制定決策；有效地處理危機。建立一種開放、及時和廣泛共享的交流環(huán)境；言行一致，說到做到；建立與IBM政策和實踐相一致的商業(yè)和道德標準；行為正直；使用清晰的語言和平實的對話進行溝通；尋求其他人的誠實反饋以改善自己的行為；與他人對話應坦率，創(chuàng)造出一種接受新觀念的氛圍；使領導風格與環(huán)境相適應；傳達一種清晰的方向感，使組織充滿緊迫感。具有在全球、多文化和多樣性的環(huán)境中工作的能力；采取措施建立一個具有凝聚力的團隊；在IBM全球內(nèi)尋求合作機會；從多種

47、來源提取信息以做出更好的決策；信守諾言。發(fā)展組織能力個人貢獻 指導、開發(fā)優(yōu)秀人才調(diào)整團隊的流程和結構，以滿足不斷變化的要求；建立高效的組織網(wǎng)絡與聯(lián)系；鼓勵比較和參照公司以外的信息來源，以開發(fā)創(chuàng)新的解決方案；與他人合理分享所學到的知識和經(jīng)驗所做的選擇和確定的輕重緩急與IBM的使命和目標保持一致；保持有關本職工作的職業(yè)和技術知識；幫助他人確定復雜情況中的主要問題；熱誠地支持IBM戰(zhàn)略和目標；為滿足IBM其他部門的需要，放開自己的關鍵人才。提供具有建設性的工作表現(xiàn)的反饋；幫助提拔人才，即使這樣會使人才從自己的團隊轉(zhuǎn)到另一個IBM團隊也要如此；積極、現(xiàn)實地向他人表達對其潛能的期望；激發(fā)他人以發(fā)掘他們的

48、最大潛力；與自己的直接下屬合作，及早分配以培養(yǎng)為目的的任務；幫助他人學會如何成為一個有效的領導者；輔助他人發(fā)揮自身的領導作用；以自身正確的行為鼓勵重視學習的氛圍。共一百四十一頁識人請高度重視特質(zhì)(t zh)一般地，特質(zhì)是指那些支持行為能力的個人特征，包括(boku)認知能力和天資、個性的可變性和動機因素。特質(zhì)體系最關鍵的一點是能夠幫助我們對行為做出判斷，也就是能夠關注能力概念的運用。心理學家奧爾波特以個別的人格特質(zhì)為單位，用邏輯與語義的分析方法，把特質(zhì)界定為個性的“心理結構”，是“個人所具有的神經(jīng)特性，具有支配個人行為的能力，使個人在變化的環(huán)境中給以步調(diào)一致的反應”。由于有特質(zhì)，使人在不同情況

49、下的適應行為和表現(xiàn)行為具有一致性。 共一百四十一頁老鷹(loyng)與鴨子人們常說，培養(yǎng)老鷹而非訓練鴨子就是要說明，鴨子的特質(zhì)就是整天嘎嘎叫，光說不練，缺乏(quf)執(zhí)行力，而老鷹則不會有太多的鳴叫，它們在高空盤旋注視四面八方，用犀利的目光追尋獵物，并以最快的速度捕獲獵物，這是老鷹的特質(zhì)。因此，對于一個識貨的人而言，擁有一只老鷹遠勝于擁有十只甚至更多的鴨子。 共一百四十一頁識人請高度重視特質(zhì)(t zh)1959年，吉爾福特指出，人格是各類特質(zhì)的獨特模式，而人格特質(zhì)是個體間有所不同的可以辨識而持久的特性。吉爾福特認為(rnwi)，人格特質(zhì)是不能直接觀察的，只能夠根據(jù)可以直接觀察的行為推而知之。

50、共一百四十一頁個人成就(chngji)“三角形模型”情緒(qng x)管理知識/技能/經(jīng)驗團隊合作個人成就能力共一百四十一頁能力及其發(fā)揮更多地是管理者關注的現(xiàn)實表現(xiàn)，而特質(zhì)則更多地被專家用來認識行為發(fā)生的原因并預測未來行為的方向。作為一個管理者，我們應該更多地借助專家考察被管理對象所擁有的特質(zhì)，只有特質(zhì)才能使其擁有的能力在一定條件下最終轉(zhuǎn)換為特定的所需要的行為。特質(zhì)具有獨特性和普遍性兩個方面，從特質(zhì)的獨特性來探討，就是研究這種特質(zhì)在某一個人的性格結構中的作用和意義；從特質(zhì)的普遍性來探討，則要確定人與人之間在性格方面的個別差異。從具體的管理來說，發(fā)現(xiàn)一個人現(xiàn)有(xin yu)的能力大小遠不如發(fā)現(xiàn)

51、其指導未來行為的特質(zhì)更重要。 共一百四十一頁識人秘法看行為(xngwi)遠使之而觀其忠派他到遠處去任職，以觀察其忠誠。近使之而觀其敬讓他在身邊(shnbin)任職，以觀其敬慎。煩使之而觀其能派他做煩雜之事，以觀察其能力。卒然問焉而觀其知突然問他問題，以觀察其機智。急與之期而觀其信倉促約定會見的時間，以觀察其信用。委之以財以觀其仁托付大筆財富，以觀察他是否為仁人君子。告之以危而觀其節(jié)告訴他情況危急，以觀察他的節(jié)操。醉之以酒而觀其則故意灌醉他，以觀察其本性。雜之以處而觀其色與眾人雜處中，觀察其為處事的態(tài)度。共一百四十一頁人力資源專業(yè)(zhuny)工作者的六點勝任特征品行好參與戰(zhàn)略決策與執(zhí)行(zhx

52、ng)懂業(yè)務知曉人事法規(guī)與政策掌握人事管理技能親和力強、易溝通共一百四十一頁一、一個(y )切入點 以強化責任為核心的規(guī)范化建設構建人力資源管理基點，推動執(zhí)行力，發(fā)展組織效能 二、一個落腳點 以強化任職為核心的勝任能力建設構建人力資源戰(zhàn)略支點，提升員工勝任力，發(fā)展組織競爭力三、基于(jy)S-D-R-C的人力資源管理解決方案共一百四十一頁以強化責任(zrn)為核心的規(guī)范化建設共一百四十一頁規(guī)范化建設階段本階段重點：構建“明確”：明確的崗位、明確的責任與價值定位、明確的目標與績效、明確的報酬方案本階段目標：全面推進企業(yè)與員工的業(yè)務推進力。主要任務：組織調(diào)整-職能/責任權力分配與定位工作分析與評價

53、人與事匹配與價值定位績效管理與溝通業(yè)務與目標落實與執(zhí)行薪酬調(diào)整與激勵分層類適時激勵基于工作/任務培訓與發(fā)展業(yè)務執(zhí)行力本階段主要活動與工作：進行全面工作分析，對企業(yè)的現(xiàn)有工作崗位設置進行梳理，對各個工作崗位的工作內(nèi)容和崗位 任進行明確或重新的界定和評估；按照國際通用工具評估與確定各個崗位價值排序，依據(jù)價值排序完善原有的薪酬分配制度，對薪 酬分配機制進行重新設計，在保證(bozhng)平穩(wěn)過渡前提下，逐漸實現(xiàn)激勵措施向高貢獻度職位傾斜；依據(jù)戰(zhàn)略與目標計劃，建立基于崗位關鍵業(yè)績指標（KPI）的績效管理體系，保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標 和生產(chǎn)經(jīng)營目標能夠?qū)訉臃纸獾矫總€員工，并實現(xiàn)區(qū)分績優(yōu)人員和績差人員的作用；

54、并有效將績效 與分配融合一體；共一百四十一頁企業(yè)(qy)因“責權和標準”不明而自毀長城組織沉溺于“不求上進”的文化每個人都表現(xiàn)的“特想干事”而很難真正干事，干了比不干更糟“推委”成為人們的習慣： 目標達不成：非我責任。銷售業(yè)績不佳，由于產(chǎn)品品質(zhì)不好。 懲罰代替一切：人們不計代價避免犯錯，一不小心出錯，則迅速掩蓋組織沉湎于“麻木不仁”的氛圍(fnwi)嘔心瀝血完成一份建議書，提交后石沉大海人們明知真相如何，可是卻隱忍不發(fā)組織處于“混沌無序”的狀態(tài)目標/績效無法落地，形同虛設人員選、用、育、留，全憑主觀臆斷表現(xiàn)卓越與表現(xiàn)平平者績效獎金差不了多少基本認識共一百四十一頁組織(zzh)經(jīng)常處于承擔過多責

55、任和逃避責任的循環(huán)圈承擔過多責任逃避責任承擔起爭取成功的全部責任即使明知無望也要努力抗爭/忽視警告信號陷入麻煩無法擺脫轉(zhuǎn)移責任，專注他人而不是自己的責任盡量少承擔起爭取成功的全部責任感到權力被剝奪或脆弱基本(jbn)認識專業(yè)技能打通渠道雷達系統(tǒng)清晰目標實現(xiàn)目標客戶增值組織增值真正有責任的表現(xiàn)共一百四十一頁之一：建立承諾責權是一份個人的承諾與誓言 你的責權就是你自己向組織和組織中與你關聯(lián)的成員就達成特定成果所做承諾和應盡的義務 責權制要求每個人“各司其責”：將自己立足于一個影響圈的中心并愿意按正本清源盡力向外擴張，以尋求最優(yōu)化的成果不言而喻，將權力授予不重視結果或茫然不知自己應達成什么(shn

56、me)結果的人，是很幼稚的做法解決之道1、建立責任(zrn)文化/機制高 理智認同 低低 情感信仰 高服從：但能持久嗎？有效實施：有否其他陷阱？拋棄：重新設計“什么”、為什么、如何？很多種行動：但是否有意義？共一百四十一頁之二：以責任結果為導向責權是結果與行為的集合，對結果負責(fz)意味著僅有行為是不夠的 我們需要對做之事與為什么做建立正確的認知： 正確做事與做正確的事是同時的要求 忙的人仰馬翻并不夠，每一個職責/活動都需要獲得正確的結果 消防員：最終完成救火/救人/救物 “執(zhí)行財務核查”：防止或找到財務漏洞 “執(zhí)行培訓”：提高組織效益解決之道1、建立責任(zrn)文化/機制（續(xù)）共一百四十

57、一頁之三：強調(diào)個人的責任能動性履行責權需要個人判斷和決策空間 如果老板叫你無論如何必須照章行事，那么組織充其量只是要求 你對活動負責。所以授權與責權必須共存你實際(shj)做的應該遠多于按規(guī)定必須做的事：追求有效結果過程中隨 機應變，發(fā)揮神通，對完成結果的邊界事情負責解決之道1、建立(jinl)責任文化/機制（續(xù)）共一百四十一頁之四：強調(diào)責任獨立性責權不可分攤或預設條件 切割每個人的權責，剔除(tch)權責重疊之處，你不但建立了角色的清 晰度，而且是互依性、支持需要、個人對結果應負的責任，也都 獲得共識和許諾 責權是無條件的，無論控制度、不管錯在何人。責權一律不 打折扣，不構成規(guī)避責任的借口

58、你可以把責權分派出去，但無法乘機卸責 當老板沒有界定你的清晰責權，你有不斷測試你責權界限、不斷 清晰和完善你責權的責任解決之道1、建立(jinl)責任文化/機制（續(xù)）共一百四十一頁之五：強調(diào)責任的整體性組織整體的責權屬于組織中的每個人 每一個員工必須以組織最佳利益為考量并視之為己任：全力配合 或犧牲“屬于”自己的資源 個人(grn)責權并不代表個人(grn)的山頭主義解決之道1、建立(jinl)責任文化/機制（續(xù)）共一百四十一頁之六：必須對責任履行結果進行管理沒有后果的責權毫無意義 后果就是雙方事先同意的履行責權的誘因：種什么因，得什么果 正面結果：如果成功履行責權所得(su d) 負面后果：

59、如果不能履行責權的懲罰 后果是責權協(xié)定的組織部分，是公平交易的基礎解決之道1、建立(jinl)責任文化/機制（續(xù)）共一百四十一頁解決之道1、建立責任文化/機制（續(xù)）實踐(shjin)忠告推行(tuxng)責任文化/機制中需要克服的三個主要問題責任不到位，形成責任“真空”責權跨越越級管理越權行動責任屏蔽人為制肘推行責任文化/機制關鍵領導與管理者：身先士卒（意志與承諾表現(xiàn)）輕重緩急問什么，喜歡聽什么任用什么人獎勵什么共一百四十一頁責任(zrn)結果(ji gu)行為技巧技術技巧解決之道2、明確責任定位與結果企業(yè)戰(zhàn)略組織職能定位組織結構設計崗位設置與調(diào)整（職類/系、職種、職位）工作分析職位說明書職位

60、目的主要職責任務活動關鍵績效工作關系任職條件責任定位責任結果設置過程研究明確過程責任協(xié)議。責任落地過程共一百四十一頁組織設計以戰(zhàn)略導向為核心的一系列基本(jbn)原則精于高效原則 在保證公司任務完成的前提下，應力求做到機構簡練，人員精干，管理效率高權責利對等原則公司每一管理層次、部門、崗位的責任、權力和激勵都要對應客戶導向原則組織設計應高保證公司以統(tǒng)一的形象面對顧客，并滿足顧客需要有效管理幅度原則管理人員直接管理的下屬人數(shù)應在合理的范圍靈活性原則保證對外部環(huán)境的變化能夠作出及時、充分的反應專業(yè)分工和協(xié)作原則兼顧專業(yè)管理的效率和集團目標、任務的統(tǒng)一性執(zhí)行和監(jiān)督分設原則保證監(jiān)督機構起到應有的作用管