三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)(ppt 60)

1、三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)三三制薪酬設(shè)計(jì)技術(shù)總覽個人價值崗位價值貢獻(xiàn)價值成本分析薪酬調(diào)查價值評估結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)等級設(shè)計(jì)晉升設(shè)計(jì)三大價值導(dǎo)向三大基礎(chǔ)工程三大設(shè)計(jì)技術(shù)第一部分三大價值導(dǎo)向1.個人價值或稱“固有價值”，即雇員個人本身所具有的價值，不易隨著外部環(huán)境而發(fā)生太大的變化，它主要包括：個人價值學(xué)歷專業(yè)職稱工齡能力地點(diǎn)2.崗位價值或稱“使用價值”，即把具有一定量的固有價值的雇員安排在某一特定的崗位上，而崗位的職責(zé)與特征是決定雇員所能做出的貢獻(xiàn)大小的基礎(chǔ)平臺。1、當(dāng)個人價值大于崗位價值，即固有價值大于使用價值時人才浪費(fèi)，或英才變成庸才增加人力成本，若不增加由必然人才流失2、當(dāng)個人價值小于崗位價值，即固有價值小于

2、使用價值時無法全面履行職責(zé)勉強(qiáng)履行職責(zé)但質(zhì)量或績效不高3.貢獻(xiàn)價值或稱“市場價值”，即雇員在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價值，這個價值是否值得企業(yè)主發(fā)生購買行為。個人價值是雇員固有的，只有將它作用于某個崗位并產(chǎn)生出正價值時，企業(yè)對雇員的業(yè)績的購買才是贏利的。1、當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價值大于企業(yè)的報酬時，經(jīng)營才能贏利，才會想辦法留住該雇員2、當(dāng)雇員的貢獻(xiàn)價值小于企業(yè)的報酬時，甚至出現(xiàn)負(fù)價值時經(jīng)營就無法贏利，企業(yè)只能終止與該雇員的合作關(guān)系4.三大價值的關(guān)系雇員個人本身的知識、技能、態(tài)度等因素崗位崗位的職責(zé)、特征和企業(yè)的績效期望業(yè)績崗位的職責(zé)、特征和企業(yè)的績效期望作用于產(chǎn)生出固有價值使用價值市場價值5.價值分

3、配與薪酬設(shè)計(jì)人力資源管理與開以的核心目標(biāo)就是促使人力價值鏈的升值：員工的價值與價值分配崗位 職責(zé)考核評估薪酬 福利共同 創(chuàng)造價值客觀 評估價值公平 分配價值HRMDR的主要工作HRMD的工作目的固有價值使用價值市場價值在何崗位做何工作是否適用什么學(xué)歷什么職稱經(jīng)驗(yàn)多久做得如何有無貢獻(xiàn)貢獻(xiàn)多大資歷工資崗位薪資績效薪資根據(jù)學(xué)歷、工齡、職稱等要素制定該薪資通過崗位評價確定崗位價值比來制定薪資將員工工作結(jié)果與績效標(biāo)準(zhǔn)對照制定此薪6.三大價值導(dǎo)向運(yùn)用練習(xí)第二部分三大基礎(chǔ)工程之一人力成本分析1.0人力成本分析描述：將人力成本與銷售額、總成本等數(shù)據(jù)進(jìn)行對比。目的：分析人力總成本的合理性 預(yù)算和控制薪資總額或總

4、比例（人力成本率） 有目標(biāo)性的提高人均效益，即降低人力成本率 解決的問題是：人力成本的合理性2.0人力資源效率與價值時間比率人均年收入人力成本率3.0人力成本的內(nèi)涵與比例供參考本講義特指4.0人力成本分析方法一4.1歷史數(shù)據(jù)推算法 A 根據(jù)歷史數(shù)據(jù)求出“薪資比率（常數(shù)）” 薪資比率=薪資總額銷售額=A% B 根據(jù)企業(yè)預(yù)測銷售目標(biāo)求出“薪資總額” 薪資總額=銷售額薪資比率4.0人力成本分析方法二4.2損益臨界推算法 A 由財務(wù)部計(jì)算出公司損益臨界點(diǎn) 損益臨界點(diǎn)=固定成本臨界利益率 臨界利益率=臨界利益銷售額 臨界利益=銷售額-變動成本 B 統(tǒng)計(jì)出現(xiàn)在臨界點(diǎn)時的人力成本 C 人力成本率=臨界點(diǎn)的人

5、力成本臨界點(diǎn) 的銷售額4.0人力成本分析方法三4.3勞動分配率推算法 勞動分配率=人力成本附加值 附加值=銷售額-購入值（材料+外加工費(fèi)） 附加值率=附加值(銷售額-附加值) 人力成本率=附加價值率勞動分配率 =人力成本銷售額案例1某電子公司人力成本原始數(shù)據(jù)案例1某電子公司人力成本率柱狀圖1.2人力成本分析方法二1.2.2損益臨界推算法 A 由財務(wù)部計(jì)算出公司損益臨界點(diǎn) 損益臨界點(diǎn)=固定成本臨界利益率 臨界利益率=臨界利益銷售額 臨界利益=銷售額-變動成本 B 統(tǒng)計(jì)出在臨界點(diǎn)時的人力成本 C 人力成本率=臨界點(diǎn)的人力成本臨界點(diǎn) 的銷售額第二部分三大基礎(chǔ)工程之二薪酬水平調(diào)查1.0薪酬水平調(diào)查影響

6、薪酬總體水平的主要因素企業(yè)成本承受能力人力成本分析與預(yù)算區(qū)域環(huán)境薪酬水準(zhǔn)市場的薪酬調(diào)查 解決的問題是：薪酬的外部競爭性2.0薪酬調(diào)查表的設(shè)計(jì)外部調(diào)查用3.0薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)處理部 門財/會部采購部技術(shù)部人/行部品管部生產(chǎn)部銷售部市場部營業(yè)部其它合計(jì)平均人數(shù)人均薪資總額之%部 門財/會部采購部技術(shù)部人/行部品管部生產(chǎn)部銷售部市場部營業(yè)部其它合計(jì)平均人數(shù)人均薪資總額之%職等薪資最低線最高線平均線案例：薪酬調(diào)查報告第二部分三大基礎(chǔ)工程之三崗位價值評估1.0崗位價值評估貢獻(xiàn)影響組織1、影響架構(gòu)溝通2、溝通復(fù)雜性創(chuàng)新3、創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)知識寬度4、知識環(huán)境危險性5、危險性描述：通過一定的標(biāo)準(zhǔn)對所有崗位的內(nèi)部比較價值

7、進(jìn)行評分并根據(jù)價值分?jǐn)?shù)的高低進(jìn)行排序。解決的問題是：薪酬的內(nèi)部公平性崗位評價標(biāo)準(zhǔn)(節(jié)選)創(chuàng)新確定，開發(fā)和改進(jìn)新的概念、技術(shù)、程度步驟、服務(wù)或產(chǎn)品明確的問題和有關(guān)事宜已被清楚地界定困難的問題和有關(guān)事宜只是含糊地被界定復(fù)合的三方面中的任何兩方面，即：業(yè)務(wù)、賬務(wù)和人員，需要一個更廣泛基礎(chǔ)上的解決方案。多維的所有三方面一業(yè)務(wù)、財務(wù)和人員，需要自始至終的解決方案。1跟從與源頭、原始的或根本作比較依從程度，做重復(fù)的工作或活動依從一套已建立和熟悉的工作活動或工作程度，得出解決方案跟從一套工作活動或程度和面對難以應(yīng)付，難以管理或難以克服的事情和問題依從多種程度和面對難以應(yīng)付，難以管理或難以克服的事情和問題2核

8、查做一點(diǎn)點(diǎn)改變核查在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中的問題檢查和修改在現(xiàn)有系統(tǒng)或流程中不明顯的問題辨別：定義現(xiàn)存於系統(tǒng)或程度中而不明顯的問題和事情，發(fā)掘解決方案辨別：定義、闡述和解決現(xiàn)存於系統(tǒng)或程度中，不明顯的多方面的事情和問題3改進(jìn)提高價值或質(zhì)量，使之更好根據(jù)既定的程度，在自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧?，更新和改善工作方法辨別問題和在自己擔(dān)當(dāng)?shù)慕巧禄蛐薷墓ぷ鞣椒ǎ鴽]有明確的步驟在自己工作范圍，分析復(fù)雜的事情和改善工作方法在自己工作范圍，廣泛地分析復(fù)雜的多方面的事情，和改善工作方法4提高提高整個過程，系統(tǒng)或產(chǎn)品根據(jù)個人的經(jīng)驗(yàn)和反饋，改善或更新方法和技術(shù)辨別問題和憑個人經(jīng)驗(yàn)和反饋改善或更新方法和技術(shù)分析復(fù)雜的事情，改善

9、或更新方法和技術(shù)廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，改善或更新方法和技術(shù)5創(chuàng)造/概念化形成全新的概念和方法，并將之帶進(jìn)現(xiàn)有的系統(tǒng)在一單純工作范圍/職能內(nèi)，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或流程跨工作范圍或職能地創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序跨工作范圍或職能，在創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序前，分析復(fù)雜的問題跨工作范圍或職能，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的問題，創(chuàng)造/概念化新的方法、技術(shù)和/或程序6科學(xué)的/技術(shù)的突破做一個意料之外或革命性的進(jìn)步，尤其在知識或技術(shù)方面在一特定的產(chǎn)品/服務(wù)范圍，把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大的進(jìn)步跨工作范圍地把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確

10、定一個新方向或一個重大的進(jìn)步橫跨各職能部門，分析復(fù)雜問題并把多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大進(jìn)步橫跨各職能部門，廣泛的分析復(fù)雜的多方面的事情，將多重概念整合起來，為產(chǎn)品或服務(wù)確定一個新方向或一個重大的進(jìn)步1. 影響此因素考慮到職位的影響性質(zhì)，并以貢獻(xiàn)作為修正。首先決定影響的性質(zhì)，然后決定貢獻(xiàn)是有限、部分、直接、重要還是首要。崗位價值評價結(jié)果范例XX藥業(yè)職位價值等級與崗位名稱對照表柏明頓范例2.0能力素質(zhì)評估崗位評價更多適用于以崗位價值為核心的企業(yè),如加工制造業(yè)等能力素質(zhì)評價更適合于以人的能力素質(zhì)為核心的企業(yè),如IT業(yè)等即使是同樣的崗位，由于責(zé)任者的能力素質(zhì)的不同，將會給企

11、業(yè)帶來差距非常大的價值或貢獻(xiàn)。解決的問題是：戰(zhàn)略性薪酬與思維性崗位報酬的公平性能力素質(zhì)模型范例素質(zhì)名稱：渠道銷售系列基本能力之渠道規(guī)劃建設(shè)能力（局部）一級二級三級了解公司代理分銷運(yùn)作模式總體情況（歷史、發(fā)展階段、現(xiàn)狀和未來）， 理解公司不同產(chǎn)品當(dāng)期整體渠道建設(shè)發(fā)展的指導(dǎo)思想和在轄區(qū)內(nèi)渠道的整體規(guī)劃和各自銷售指標(biāo)（如銷量、銷售額等） 了解海格選擇代理渠道伙伴、識別代理渠道質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)，如：資金信譽(yù)情況，經(jīng)營水平，市場經(jīng)驗(yàn)等了解現(xiàn)有業(yè)務(wù)渠道與海格合作的歷史，他們的成功經(jīng)驗(yàn)/教訓(xùn)，優(yōu)勢/不足以及對海格的期望主動與有經(jīng)驗(yàn)的業(yè)務(wù)代表合作, 熟悉現(xiàn)有的代理渠道的銷售能力和渠道銷售指標(biāo)共同拜訪新的代理渠道,從

12、中獲得業(yè)務(wù)開拓的經(jīng)驗(yàn)和案例清楚了解海格的產(chǎn)品和服務(wù)對合作伙伴的經(jīng)營效益產(chǎn)生的影響 對不同產(chǎn)品、不同階段和不同市場環(huán)境下，分銷和直銷運(yùn)作模式能進(jìn)行優(yōu)劣比較，并談出自己觀點(diǎn) 積極研究已建立的和新接觸的代理渠道的資信及經(jīng)營信息，特別注重數(shù)據(jù)分析，從而對選擇良好的代理渠道提出建議，且建議經(jīng)常被采納 通過各種方式(客戶拜訪、市場調(diào)研、銷售數(shù)據(jù)和客戶需求分析等)尋求潛在的業(yè)務(wù)機(jī)會，并與海格的產(chǎn)品/服務(wù)等部門溝通積極與海格內(nèi)部相關(guān)部門溝通（市場、客服、產(chǎn)品等），共同分析相關(guān)數(shù)據(jù)，以保證產(chǎn)品銷售預(yù)測的準(zhǔn)確性能夠從市場滲透、產(chǎn)品和客戶群體互補(bǔ)等方面綜合評估渠道代理結(jié)構(gòu)的有效性及發(fā)展?jié)摿Ω鶕?jù)市場分析結(jié)果，清楚地知

13、道哪些是海格競爭對手的代理，哪些正在爭取或可能與海格合作能夠經(jīng)常根據(jù)轄區(qū)特點(diǎn)，對轄區(qū)內(nèi)渠道規(guī)劃建設(shè)的KPI考核指標(biāo)，如多線產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、渠道質(zhì)量、銷量/銷售額指標(biāo)等提出建議對轄區(qū)內(nèi)渠道狀況了如指掌，選擇明確的目標(biāo)渠道進(jìn)行業(yè)務(wù)拓展,特別是針對海格新產(chǎn)品/服務(wù) 根據(jù)自己的工作經(jīng)驗(yàn)對建立良好的代理渠道結(jié)構(gòu)（地域、行業(yè)、多線產(chǎn)品組合等）有鮮明的見解和良好的預(yù)測 能夠針對海格既定的年度業(yè)務(wù)目標(biāo)(經(jīng)營指標(biāo)和新產(chǎn)品/服務(wù))及發(fā)展方向，制定轄區(qū)渠道拓展的整體規(guī)劃，特別是針對海格新產(chǎn)品/服務(wù)的合理渠道布局制定具體可行的合作伙伴（渠道代理/終端商用客戶）年度發(fā)展計(jì)劃和實(shí)施推進(jìn)時間表， 對海格目標(biāo)行業(yè)/客戶群的特點(diǎn)、發(fā)

14、展和變化很了解，并能提出向新行業(yè)/客戶群滲透的拓展計(jì)劃（針對商用產(chǎn)品/服務(wù)）參與轄區(qū)年度銷售預(yù)測的決策，并能夠?qū)⑤爡^(qū)總體銷售指標(biāo)進(jìn)行分解全面掌握轄區(qū)內(nèi)渠道代理的經(jīng)營狀況及其它市場動態(tài)信息，提前發(fā)出預(yù)警幫助海格規(guī)避經(jīng)營風(fēng)險和作出準(zhǔn)確的銷售預(yù)測主動總結(jié)自己在業(yè)務(wù)拓展、渠道規(guī)劃方面的經(jīng)驗(yàn)，并記錄成內(nèi)部培訓(xùn)資料，并能夠以培訓(xùn)、講座等形式做知識轉(zhuǎn)移，以協(xié)助其它員工的發(fā)展 柏明頓范例范例XX公司招聘專員能力素質(zhì)級別要求與測評結(jié)果對照表說明：1.表中能力素質(zhì)1-4級的描述此處略2.每級分兩欄,左欄涂黑者為要求達(dá) 到的能力素質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)。3.每級對應(yīng)下的右欄為現(xiàn)招聘或提 提拔XXX的實(shí)際測評的的能力素質(zhì) 標(biāo)準(zhǔn)。范例

15、按上圖我們得出以下數(shù)據(jù)結(jié)論：該員工比期望的能力素質(zhì)要求綜合得分為+3，根據(jù)公司晉升規(guī)定：3分時晉升一級，即升為高級招聘專員PMT范例1能力素質(zhì)與薪酬等級能力檔次分?jǐn)?shù)范圍能力級別分?jǐn)?shù)范圍假設(shè)某崗位N為751檔分?jǐn)?shù)（N-8）1級分?jǐn)?shù)（N-12）分?jǐn)?shù)632級（N-12）分?jǐn)?shù)（N-10）63分?jǐn)?shù)653級（N-10）分?jǐn)?shù)（N-8）65分?jǐn)?shù)672檔（N-8）分?jǐn)?shù)（N-1）4級（N-8）分?jǐn)?shù)（N-6）67分?jǐn)?shù)695級（N-6）分?jǐn)?shù)（N-3）69分?jǐn)?shù)726級（N-3）分?jǐn)?shù)（N-1）72分?jǐn)?shù)743檔（N-1）分?jǐn)?shù)7級（N-1）分?jǐn)?shù)（N+2）74分?jǐn)?shù)778級（N+2）分?jǐn)?shù)（N+6）77分?jǐn)?shù)819級（N+6）分?jǐn)?shù)8

16、1分?jǐn)?shù)第三部分三大設(shè)計(jì)技術(shù)等級設(shè)計(jì)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)調(diào)整設(shè)計(jì)員工甲員工乙員工丙工資標(biāo)準(zhǔn)第三部分三大設(shè)計(jì)技術(shù)之一薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)1.0薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)請記住：薪酬總額的多少更大意義上是具有保健作用而真正具有激勵作用的是薪酬結(jié)構(gòu)及其比例！2.0薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)個人部分崗位部分績效部分基準(zhǔn)部分崗位工資職務(wù)工資績效工資年終獎金年薪工資傭金提成學(xué)歷津貼工齡津貼職稱津貼技能津貼薪酬名稱可根據(jù)企業(yè)習(xí)慣稱謂而改變，但其本質(zhì)根本不變！3.0薪酬結(jié)構(gòu)及其比例按職務(wù)層次劃分3.0薪酬結(jié)構(gòu)及其比例按職務(wù)類別劃分案例1XX公司員工績效薪資權(quán)重浮動比例計(jì)算：若營銷總監(jiān)（A等）的基準(zhǔn)薪資為10000元，那么他實(shí)得的最高值和最 低值分別是多少？案

17、例2 績效考核等級A級B級C級D級E級績效考核系數(shù)1.51.21.00.80.5XX公司員工績效薪資權(quán)重比例與績效等級系數(shù)計(jì)算：若制造總監(jiān)（A等）的基準(zhǔn)薪資為10000元，那么他實(shí)得的最高值和最 低值分別是多少？4.0總結(jié)1、什么狀態(tài)下的企業(yè)其績效薪資的比例應(yīng)較大？2、同一企業(yè)的哪些崗位的績效薪資的比例應(yīng)較大？第三部分三大設(shè)計(jì)技術(shù)之二薪酬等級設(shè)計(jì)第一步：確定職等總分?jǐn)?shù)幅度職位級別總分?jǐn)?shù)幅度職位級別總分?jǐn)?shù)幅度職位級別51-751451-47517851-8753276-1002476-50018876-90034101-1253501-52519901-92535126-1504526-5502

181755551-57521951-97537176-2006576-60022976-100038201-2257601-625231001-102539226-2508626-650241026-105040251-2759651-675251051-107541276-30010676-700261076-110042301-32511701-725271101-112543326-35012726-750281126-115044351-37513751-775291151-117545376-40014776-800301176-120046401-4251

19、5801-82531426-45016826-85032根據(jù)崗位評價分?jǐn)?shù)劃分職務(wù)等級第二步：劃分薪等將職等進(jìn)行微調(diào)與合并，確定各等級的中心分?jǐn)?shù)并劃分薪等第三步：確定各薪等的中心值現(xiàn)有薪資總額(各薪等分值現(xiàn)有人數(shù)) X元/分值X元/分值某一薪等分值某一薪等的中心值(元)第四步:確定各薪等的上下限額根據(jù)我們的設(shè)計(jì)經(jīng)驗(yàn)，一般確定以中線上下浮動20（即下限為中線的80，上限為中線的120）。第五步:確定同一薪等的級數(shù)確定級數(shù)的主要參考因素:企業(yè)文化:多級小差還是少級大差員工職業(yè)規(guī)劃大致的年限企業(yè)經(jīng)營特點(diǎn)下員工能力成長所需時限第六步:確定級差比例與級差差額參考薪酬晉升階梯數(shù)目要求，我們設(shè)定以各職等薪酬中

20、值的3.5%為級差。根據(jù)級差比例進(jìn)行微調(diào)形成差額.均相差中值的3.5%第七步:形成職等薪級表第三部分三大設(shè)計(jì)技術(shù)之三薪酬調(diào)整設(shè)計(jì)第一步:確定晉升降級渠道ABC薪等內(nèi)晉升：指在崗位不變或崗位雖然發(fā)生變化但是職等沒有變化的情況下的薪酬晉升，如右圖箭頭A所示。薪等內(nèi)降級：指在崗位不變或崗位雖然發(fā)生變化但是職等沒有變化的情況下的薪酬降級，如右圖箭頭B所示。跨薪等晉升：指因?yàn)閸徫话l(fā)生變動而導(dǎo)致職等晉升，進(jìn)入更高薪等“跑道”的過程。如C所示?？缧降冉导墸褐敢?yàn)閸徫话l(fā)生變動而導(dǎo)致職等降級，進(jìn)入更低薪等 “跑道”的過程。如箭頭D所示。D第二步:確定晉升降級標(biāo)準(zhǔn)1年度績效考評得分 比例控制 工資等級調(diào)整本類人員中排名前6% 6 2級本類人員中排名前6%-30% 24 1級本類人員中排名前30%-85% 55% 0本類人員中排名前85%-95% 10% 1級本類人員中排名前95%-100% 5% 2級或待崗、調(diào)職、辭退薪等內(nèi)晉升降級，每年底進(jìn)行，標(biāo)準(zhǔn)見下表：確定晉升降級標(biāo)準(zhǔn)2跨