企業(yè)戰(zhàn)略管理第章ppt課件

1、 企業(yè)戰(zhàn)略管理 Enterprise Strategic Management戰(zhàn)略管理學什么要使企業(yè)在市場競爭中出類拔萃，管理者應該將企業(yè)引向何方？應該在何處做出優(yōu)秀業(yè)績？如何做出優(yōu)秀業(yè)績？這些問題的答案實踐上也就是本課程的義務。讀書要從頭看到尾，但是運營企業(yè)卻恰恰相反，他要能先規(guī)劃好未來，然后集中一切力量去實現(xiàn)它。戰(zhàn)略管理就是在實際這一過程。為什么學？CEO需求什么：看穿水晶球的才干CEO做什么：定戰(zhàn)略、搭班子、帶隊伍管理是尋求效果與效率一致，戰(zhàn)略管理就是決議效果的。第一章 企業(yè)戰(zhàn)略管理導論企業(yè)戰(zhàn)略的根本概念企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素和層次戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略管理實際的演化第一節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的根本概念一、

2、企業(yè)目的企業(yè)管理者確定的企業(yè)消費運營的總方向、總目的、總特征和總的指點思想。它反映企業(yè)管理者為組織將要運營的業(yè)務規(guī)定的價值觀、信心和指點原那么；描畫了企業(yè)力圖為本人樹立的籠統(tǒng)；提示了本企業(yè)與同行其他企業(yè)在目的上的差別，界定企業(yè)的主要產品和效力范圍，以及企業(yè)試圖滿足的顧客根本需求。企業(yè)目的愿景遠景使命運營哲學愿景是企業(yè)為本人制定的長期為之斗爭的目的。愿景 Vision用文字描畫的企業(yè)未來圖景1.從質和量的角度陳說沃爾瑪1990年：到2000年成為1250億美圓的公司索尼 50年代：成為在世界范圍內改動人們以為日本產質量量差的看法的最知名的公司波音，1950年：成為世界商業(yè)飛機的主角并將世界帶入噴

3、氣時代從戰(zhàn)勝競爭者的角度陳說菲利普莫里斯 ，50年代：擊敗RJR，成為世界第一煙草公司耐克，60年代：粉碎阿迪達斯本田，70年代：摧毀雅馬哈愿景的例子從相關角色的角度陳說 一家辦公設備公司：用20年的時間成為像今天的惠普公司一樣受人尊崇的公司斯坦福大學，40年代：成為西部的哈佛從內部改造的角度陳說通用電器，80年代：經過把大公司的優(yōu)勢與小公司的精干與靈敏結合起來，使公司成為所效力的市場中第一或第二位的公司羅可維爾，1995年：將我們的公司由國防領域轉變?yōu)槭澜缟献詈玫亩鄻踊母呖萍脊酒髽I(yè)使命 Mission使命是企業(yè)存在的目的和理由目前和未來將要從事的運營業(yè)務范圍界定使命,必需包括以下內容：顧

4、客的需求顧客技術和活動麥當勞在全球范圍內向一個廣泛的快餐食品顧客群“在氣氛友好衛(wèi)生清潔的飯店里以很好的價值提供有限系列的、美味的快餐食品?；萜盏氖姑O計、制造、銷售和支持高精細電子產品和系統(tǒng)，以搜集、計算、分析資料，提供信息作為決策的根據(jù)，協(xié)助全球的用戶提高其個人和企業(yè)的效能。發(fā)明信息產品以便加速人類知識提高，并且從本質上改善個人及組織的效能。英特爾公司的使命英特爾的產品一向被看做是“建筑街區(qū)，被用來為個人電腦用戶建立高級的計算機系統(tǒng)。英特爾的業(yè)務使命就是要成為全球新計算機行業(yè)最重要的供應商。微軟公司的使命這樣一個戰(zhàn)略展望左右我們的一言一行：每個家庭、每臺桌子上都有一臺電腦，運用著偉大的軟件作

5、為一種強大的工具。使命的例子美國紅十字會：改善人們的生活質量；提高自力更生的才干和對他人的關懷程度；協(xié)助人們防止不測事故，為不測事件做好充分的預備，處置好不測事故。運營哲學一個組織為其運營活動方式所確定的價值觀、信心和行為準那么。是企業(yè)文化的高度概括。企業(yè)提倡的共同價值觀念企業(yè)對相關利益者的態(tài)度 一切者、員工、顧客、政府、供應商、銷售商、普通公眾國際商用機器公司IBM前董事長小華爾森確定的IBM的價值觀念：1尊重個人；2希望在世界上的一切公司中，給予顧客最好的效力；3一切的任務都能以杰出的方式去完好。海爾：海爾公司提出“出口創(chuàng)牌而不是出口創(chuàng)匯的運營理念。美國的本 杰瑞公司消費和分銷高質量、全天

6、然、多種類、新風味，用佛蒙特奶場消費的各種新原料制成的冰淇淋及相關產品。要不斷添加盈利，在良好的財務根底上進展運營，要為我們的股東添加價值，為我們的雇員發(fā)明職業(yè)時機和經濟報答。要充分發(fā)揚企業(yè)在社會構造中應起到的中心作用，要以創(chuàng)新的方式改良當?shù)亍壹叭蛉嗣竦纳钯|量。確定企業(yè)目的的意義1.使公司的高層管理者對公司的長期開展方向和未來業(yè)務構造有一個明晰的認識。2.可以降低公司的管理部門在短少企業(yè)目的指點的情況下制定決策時的風險。3.它傳送著公司的目的，鼓勵企業(yè)員工做出承諾，鼓勵員工竭盡全力為實現(xiàn)企業(yè)的目的做出本人的奉獻。4.低層的管理部門可以按照它來制定部門的目的，設置部門使命和目的體系，制定

7、與公司的開展方向和與總體戰(zhàn)略協(xié)同一致的職能部門戰(zhàn)略。5.它有助于為公司規(guī)劃未來做好充分的預備。二、企業(yè)目的概念：建立目的體系，使公司的管理者作出承諾，在詳細的時間框架下到達詳細的業(yè)績目的。對于他丈量不了的事情，他是管理不了的，那些可以被丈量的東西才干被完成?；萜盏暮匣镩_創(chuàng)人比爾.休利特目的目的是企業(yè)目的的詳細化目的由四個部分組成：目的衡量實現(xiàn)目的的目的企業(yè)應該實現(xiàn)的目的程度實現(xiàn)目的的時間表企業(yè)長期目的(戰(zhàn)略目的)企業(yè)的目的是一個體系，可分為長期目的和詳細目的。長期目的是企業(yè)在戰(zhàn)略管理過程中所要到達的結果普通從兩個大方面思索建立長期目的 財務目的 戰(zhàn)略位置目的具有代表性的財務目的是：收益增長率；

8、稱心的投資報答率；股利增長率；股票價錢評價；良好的現(xiàn)金流；企業(yè)的信任度；提高公司收入的多元化程度；在經濟蕭條期間穩(wěn)定的公司收益等。具有代表性的戰(zhàn)略位置目的是：提高企業(yè)的市場份額；如何在行業(yè)中占據(jù)領先位置：更高的產質量量，更好的顧客效力，更好的企業(yè)籠統(tǒng)，更高的顧客稱心度，是技術和產品革新的指點者等。長期目的的例子通用電氣公司：在公司進入的每一項業(yè)務上，占有第一或第二的市場份額，成為全球最具競爭力的公司。在年之前，到達存貨周轉率倍、營業(yè)利潤率8的目的。3M公司：每股收益平均年增長率10%或10%以上，股東權益報答率20%-25%，營運資金報答率27%或27%以上，至少有30%的銷售額來自于最近四年

9、推出的產品。如何確定長期目的根據(jù)環(huán)境預測和內部評價，確定長期目的的期望程度；預測企業(yè)未來的績效程度，并找出目的期望程度和未來預測程度的差距；討論彌補差距的戰(zhàn)略方案；綜合調整各項戰(zhàn)略，并修正對企業(yè)未來績效程度的預測。 衡量長期目的的質量規(guī)范適宜性；可度量性；合意性； 易懂性 ；鼓勵性 ；靈敏性應留意兩點把握好戰(zhàn)略位置目的與財務目的的關系 長期目的應具有挑戰(zhàn)性 長期目的的層次： 總公司長期目的；運營單位的長期目的；職能長期目的年度目的年度目的是指實施企業(yè)總體戰(zhàn)略的年度作業(yè)目的。它與企業(yè)的長期目的有著內在的聯(lián)絡，為監(jiān)視和控制企業(yè)的績效提供詳細的可以衡量的根據(jù)，具有較強的可操作性。企業(yè)主要從兩個方面調

10、查其年度目的：第一，與長期目的的聯(lián)絡。 第二，職能部門年度目的間的協(xié)調。 三、企業(yè)戰(zhàn)略strategy艱苦的、全局性的、左右勝敗的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略廣義：邁克爾波特：戰(zhàn)略是公司為之斗爭的一些終點與公司為到達它們而尋求的途徑的結合物。狹義：霍弗和申德爾：戰(zhàn)略是企業(yè)目前的和方案的資源配置與環(huán)境相互作用的根本方式。該方式闡明企業(yè)將如何實現(xiàn)本人的目的。方案性、全局性和長久性現(xiàn)代的戰(zhàn)略定義明茨伯格把戰(zhàn)略定義為一系列行為方式的組合方案：一種有認識有組織的行動方案計謀：作為威懾和戰(zhàn)略競爭對手的一種手段；方式：最終表達為一系列詳細行動及其實踐結果定位：使企業(yè)根據(jù)環(huán)境的變化進展資源配置，從而獲得有利的競爭位置和競爭

11、優(yōu)勢；觀念：作為運營哲學的范疇表達其對客觀世界的價值取向包括刻意安排的或方案性的和任何暫時出現(xiàn)的或非方案性的戰(zhàn)略。應變性、競爭性和風險性企業(yè)戰(zhàn)略的定義企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)面對猛烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的運營環(huán)境，為求得長期生存和不斷開展而進展的總體性謀劃。它是企業(yè)為實現(xiàn)其目的和目的而確定的組織行動方向和資源配置綱要，是制定各種方案的根底。第二節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素和層次一、企業(yè)戰(zhàn)略的構成要素運營范圍：從事的運營活動領域協(xié)同作用：企業(yè)從資源配置和運營范圍的 決策中所能尋求到的各種共 同努力的效果投資協(xié)同、作業(yè)協(xié)同、銷售協(xié)同、管理協(xié)同競爭優(yōu)勢：優(yōu)于競爭對手的競爭位置資源配置：對資源和技藝進展配置、整合 的才干

12、與方式。二、戰(zhàn)略層次總體戰(zhàn)略：又稱公司戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指點和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。 運營單位戰(zhàn)略：運營單位是戰(zhàn)略運營單位的簡稱，是指公司內其產品和效力有別于其他部分的一個單位。一個戰(zhàn)略運營單位普通有著本人獨立的產品和細分市場。 職能戰(zhàn)略：又稱職能部門戰(zhàn)略，是為了貫徹、實施和支持總體戰(zhàn)略與運營單位戰(zhàn)略而在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略普通可分為營銷戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、消費戰(zhàn)略、研發(fā)戰(zhàn)略等。 戰(zhàn)略的層次多元化公司戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位戰(zhàn)略事業(yè)單位研發(fā)消費營銷人力資源財務公司層戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略幾個概念之間的關系企業(yè)目的長期目的戰(zhàn)略方

13、案詳細目的戰(zhàn)術方案第三節(jié) 企業(yè)戰(zhàn)略管理一戰(zhàn)略分析1.明確企業(yè)當前目的、目的和戰(zhàn)略。2.外部環(huán)境分析。 3.內部條件分析。 4.重新評價企業(yè)的目的和目的。 二戰(zhàn)略選擇.產生戰(zhàn)略方案。.評價戰(zhàn)略方案。評價戰(zhàn)略備選方案通常運用兩個規(guī)范：一是思索選擇的戰(zhàn)略能否發(fā)揚了企業(yè)的優(yōu)勢，抑制了優(yōu)勢，能否利用了時機，將要挾減弱到最低程度；二是思索該戰(zhàn)略能否被利益相關者所接受。對戰(zhàn)略的評價最終還要落實到戰(zhàn)略收益、風險和可行性分析的財務目的上。.最終選出供執(zhí)行的稱心戰(zhàn)略。三戰(zhàn)略實施與控制戰(zhàn)略實施與控制過程就是把戰(zhàn)略方案付諸于行動，堅持運營活動朝著既定戰(zhàn)略目的與方向不斷前進的過程。這個階段的主要任務包括方案、組織、指點

14、和控制四種管理職能的活動。戰(zhàn)略實施的關鍵在于其有效性。戰(zhàn)略實施的勝利與否取決于管理者鼓勵員工才干的大小和人際技藝。戰(zhàn)略控制是戰(zhàn)略管理過程中的一個不可忽視的重要環(huán)節(jié)，他伴隨著戰(zhàn)略實施的整個過程。 明確企業(yè)目的外部環(huán)境分析內部條件分析提出備選戰(zhàn)略方案評價備選戰(zhàn)略方案選擇稱心方案職能戰(zhàn)略的匹配組織構造的選擇指點、文化的鼓勵確定戰(zhàn)略目的戰(zhàn)略控制第四節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略管理實際的演化一、企業(yè)戰(zhàn)略的產生美國在20世紀上半葉，閱歷了兩個時代:第一個時代是大批量消費時代前30年第二個時代是大批量銷售的時代后20年從50年代起，美國的經濟在經過高速開展之后，進入了一個高度競爭的階段,其主要特點是：需求構造發(fā)生變化；科技程

15、度不斷提高；全球性競爭日趨猛烈；社會、政府和顧客提高了對企業(yè)的要求和限制；資源短缺；突發(fā)事件不斷。企業(yè)戰(zhàn)略管理就是在這種條件下應運而生的。 二、20世紀60、70年代戰(zhàn)略管理理 論的開展1962年，美國著名管理學家錢德勒出版了一書 他被公以為“環(huán)境戰(zhàn)略組織實際的第一位企業(yè)戰(zhàn)略專家。在此根底上，關于戰(zhàn)略構造問題的研討，構成了兩個相近的學派：設計學派以哈佛商學院教授安德魯斯為代表。1971年，出版了一書方案學派是與設計學派幾乎同時產生，其代表人物是安索夫。他在1965年出版了 設計學派的主要觀念：戰(zhàn)略規(guī)劃是一個有認識控制的思想過程，戰(zhàn)略的規(guī)劃和控制由企業(yè)的高層管理者擔任；企業(yè)戰(zhàn)略應該明晰、簡明，易

16、于了解和貫徹；上佳的戰(zhàn)略應具有發(fā)明性和靈敏性，有充足的彈性以順應環(huán)境的變化。方案學派的主要觀念：戰(zhàn)略制定是一個有認識控制的規(guī)范化過程，戰(zhàn)略的制定該當詳細、詳細，經過目的、工程、預算的層層分解保證戰(zhàn)略實施過程的順利完成。三、現(xiàn)代戰(zhàn)略管理實際企業(yè)戰(zhàn)略管理實際的研討重點逐漸轉移到企業(yè)競爭方面，特別是企業(yè)如何獲得和堅持競爭優(yōu)勢的研討上。目前，企業(yè)競爭戰(zhàn)略實際研討可分為行業(yè)構造學派、中心才干學派和戰(zhàn)略資源學派等三大學派。一行業(yè)構造學派哈佛大學商學院教授邁克爾波特 1980年 1985年企業(yè)戰(zhàn)略的中心是獲取競爭優(yōu)勢，而影響競爭優(yōu)勢獲取的要素有兩個，一是企業(yè)所在產業(yè)的盈利才干，即產業(yè)吸引力，二是企業(yè)在既定產

17、業(yè)中的相對競爭位置 行業(yè)分析價值鏈分析-根本競爭戰(zhàn)略二中心才干學派1990年，普拉哈拉德和哈默在上發(fā)表了一文戰(zhàn)略的目的是識別和開發(fā)競爭對手難以模擬的中心才干 內部環(huán)境分析了解才干構造制定競爭戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略建立和堅持中心才干博得競爭優(yōu)勢獲得業(yè)績。 三資源學派1984年，沃納菲爾特在美國的上發(fā)表了，提出了公司內部資源對公司獲利并維持競爭優(yōu)勢的重要意義 產業(yè)環(huán)境分析、企業(yè)內部資源分析制定競爭戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略積累戰(zhàn)略資源并建立與產業(yè)環(huán)境相匹配的中心才干博得競爭優(yōu)勢獲得業(yè)績。四、戰(zhàn)略管理實際的最新開展美國學者穆爾James F.Moore 1996年出版的標志著戰(zhàn)略實際的新探求 提出“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)這一全新的概念，突破了傳統(tǒng)的以行業(yè)劃分為前提的戰(zhàn)略實際的限制，力求“共同進化 企業(yè)戰(zhàn)略管理實際的演進規(guī)律和開展趨勢一企業(yè)戰(zhàn)略實際演進的根本規(guī)律1、從戰(zhàn)略實際的內容上看，是從不同的角度來豐富安德魯斯所提出的SWOT模型 2、從競爭的性質看，競爭的程度遵照由弱到強，直至對抗，然后再到協(xié)作乃至共生的開展脈絡3、從競爭優(yōu)勢的繼續(xù)性來看，從追求有形(產品)、外在、短期的競爭優(yōu)勢逐漸朝著對無形(未來)