企業(yè)流程再造-上課1ppt課件

1、企業(yè)流程再造閆海濤目 錄第一講 認(rèn)識流程第二講 什么是流程再造第三講 流程管理的根本工具第四講 流程再造的步驟第五講 如何建立流程管理體系第六講 企業(yè)中心流程的優(yōu)化戰(zhàn)略第一講 認(rèn)識流程案例華生的埋怨華生公司的員工埋怨不斷，任務(wù)延誤消費(fèi)部將資料需求方案報(bào)給采購部，但采購部看到五花八門的表格不能及時(shí)發(fā)現(xiàn)哪些是緊急的公司的其他制度，也都是規(guī)定什么時(shí)間做什么事情，但做事的規(guī)范沒有，結(jié)果驗(yàn)收的規(guī)范沒有，卻對沒按時(shí)提交的罰款比較明確，最后發(fā)現(xiàn)大家都疲于應(yīng)付，強(qiáng)調(diào)“后果，不關(guān)注“結(jié)果一、什么是流程ISO9000流程是一組將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的相互關(guān)聯(lián)或相互作用的活動(dòng)。邁克爾.哈默把一個(gè)或多個(gè)輸入轉(zhuǎn)化為對客戶有價(jià)

2、值的輸出活動(dòng)。約翰遜流程是把輸入轉(zhuǎn)化為輸出的一系列活動(dòng)的集合，它添加輸入的價(jià)值，并發(fā)明出對客戶更有效的輸出。流程的中心：客戶導(dǎo)向+企業(yè)價(jià)值最大化1、流程的根本模型輸入輸出作業(yè)活動(dòng)增值活動(dòng)非增值活動(dòng)信息資金物資信息資金 產(chǎn)品和效力物資供應(yīng)商流 程執(zhí)行者顧客投入產(chǎn)出產(chǎn)品開發(fā)整合開發(fā)流程訂單獲得訂單履行根底建立更多“獨(dú)立的流程如四種流程功能小組如座駕監(jiān)控銷售銷售援助規(guī)劃/市場營銷“software processesSCM“硬件流程裝配制造設(shè)備管理人事行政2、常見的四種流程類型目的性：有明確的輸出目的或義務(wù)。這個(gè)目的可以是一次稱心的客戶效力；可以是一次及時(shí)的產(chǎn)品送達(dá)，等等。內(nèi)在性：包含于任何事物或行

3、為中。一切事物與行為，我們都可以用這樣的語式來描畫，“輸入的是什么資源，輸出了什么結(jié)果，中間的一系列活動(dòng)是怎樣的，輸出為誰發(fā)明了怎樣的價(jià)值。 整體性：至少兩個(gè)活動(dòng)組成。流程，顧名思義，有一個(gè)“流轉(zhuǎn)的意思隱含在里面。至少兩個(gè)活動(dòng)，才干建立構(gòu)造或者關(guān)系，才干進(jìn)展流轉(zhuǎn)。 動(dòng)態(tài)性：由一個(gè)活動(dòng)到另一個(gè)活動(dòng)。流程不是一個(gè)靜態(tài)的概念，它按照一定的時(shí)序關(guān)系徐徐展開。 層次性：組成流程的活動(dòng)本身也可以是一個(gè)流程。流程是一個(gè)嵌套的概念，流程中的假設(shè)干活動(dòng)也可以看作是“子流程，可以繼續(xù)分解假設(shè)干活動(dòng)。 構(gòu)造性：流程的構(gòu)造可以有多種表現(xiàn)方式，如串聯(lián)、并聯(lián)、反響等。往往，這些表現(xiàn)方式的不同，給流程的輸出效果帶來很大的影

4、響。 二、流程的特點(diǎn) 三、流程的增值流程是由一系列的活動(dòng)組成的，而活動(dòng)有“增值活動(dòng)與“非增值活動(dòng)之分。哈默客戶情愿付費(fèi)的就是“增值的。例如： 為了提高質(zhì)量，添加了一個(gè)質(zhì)檢的環(huán)節(jié)，而客戶情愿為了產(chǎn)品的高質(zhì)量保證而付費(fèi)，哪怕產(chǎn)品的價(jià)錢高于世面平均價(jià)錢，從這個(gè)意義上說，這個(gè)質(zhì)檢環(huán)節(jié)的活動(dòng)是增值的。而在消費(fèi)供料的環(huán)節(jié)，由于廠房的位置規(guī)劃不合理，物料供應(yīng)道路迂回，搬運(yùn)本錢比較高，客戶以為，我只關(guān)懷拿到好價(jià)值好質(zhì)量的產(chǎn)品，企業(yè)不能為了搬運(yùn)本錢高就抬高產(chǎn)品價(jià)錢，我不情愿為了多花出的搬運(yùn)本錢而付費(fèi)。那么，消費(fèi)供料環(huán)節(jié)的高本錢的搬運(yùn)活動(dòng)就是不增值的，有著提升的空間。案例客戶的埋怨路鼎公司銷售人員埋怨：獲得信息追

5、蹤，好不容易把訂單爭取回來，消費(fèi)說人工缺乏、采購不及時(shí)和設(shè)備出問題；采購說供應(yīng)商的問題沒方法，更不可思議的是我們交貨延期了，貨沒到結(jié)果財(cái)務(wù)曾經(jīng)開場收款了，財(cái)務(wù)還說我是按合同信息收款客戶說質(zhì)量問題：研發(fā)說按流程試流沒問題，消費(fèi)說嚴(yán)厲按工藝規(guī)范和檢驗(yàn)流程沒問題，效力說我安裝也按流程步驟安裝的，最后大家一支以為是供應(yīng)商的資料有問題？ 四、流程管理根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，采用信息技術(shù)等手段，圍繞客戶需求所開展的流程規(guī)劃、流程組織執(zhí)行、有效監(jiān)控流程運(yùn)轉(zhuǎn)，并定期與不定期的進(jìn)展流程話優(yōu)化與再造的一系列管理活動(dòng)。流程實(shí)施流程管理流程設(shè)計(jì)監(jiān)測與評價(jià)我在這一講的收獲和改善方案第二講 什么是流程再造案例通用的破產(chǎn)2021年6

6、月4日，通用破產(chǎn)失敗的癥結(jié)：2005年破產(chǎn)懇求的減負(fù)方案，錯(cuò)失良機(jī)2001年9.11事件后向消費(fèi)者提供5年零息貸款，當(dāng)沒有截止，不斷沿用導(dǎo)致利潤下滑放棄新能源汽車開發(fā)對市場和客戶的把握嚴(yán)重滯后，導(dǎo)致決策事務(wù)和貽誤商機(jī)案例IBM重生1985年的IBM在大型機(jī)的毛利85%80年代后期計(jì)算機(jī)小型化趨勢，企業(yè)沒有迅速轉(zhuǎn)型1990年開場虧損，三年虧損168億美圓郭士納上任，中心為客戶處理問題的企業(yè)流程變革：研發(fā)流程IPD、供應(yīng)鏈流程等9年間，股價(jià)上漲1200% 一、流程再造BPR 根據(jù)Hammer & Champy(1993)的定義，所謂流程再造Business Process Reengineerin

7、g，簡稱BPR，是“從根本思索起，重新設(shè)計(jì)企業(yè)流程，以期在本錢、質(zhì)量、效力和速度等關(guān)鍵績效衡量上，獲得艱苦戲劇性的改善。1994年，美國69%、歐洲75%企業(yè)進(jìn)展流程再造與優(yōu)化。如：IBM 公司信譽(yù)卡發(fā)卡時(shí)間由7天縮短至4小時(shí)，美國運(yùn)通每年節(jié)約10億美圓，海爾1998年和2007年分別進(jìn)展流程再造， 二、流程優(yōu)化BPI流程優(yōu)化或者業(yè)務(wù)流程改良Business Process Improvement，簡稱 BPI。BPI強(qiáng)調(diào)漸進(jìn)改良，要分析了解現(xiàn)有流程，在現(xiàn)有流程根底上進(jìn)展優(yōu)化并建立新流程；而BPR強(qiáng)調(diào)全新設(shè)計(jì)法Clean sheet approach，從根本上重新思索產(chǎn)品或效力的提供方式，在一

8、張白紙上重新設(shè)計(jì)流程。根據(jù)企業(yè)特點(diǎn)，業(yè)務(wù)流程優(yōu)化與重組BPI與BPR是需求結(jié)合詳細(xì)情況來有機(jī)結(jié)合的。 不能為了改動(dòng)而改動(dòng)，而要為了改良而改動(dòng)。三、流程再造的原那么 1、企業(yè)以產(chǎn)出為中心，而不是以義務(wù)為中心。 2、流程執(zhí)行者主導(dǎo)流程。 3、信息集中管理和傳送。 4、資源一體化整合和利用。 5、決策點(diǎn)在流程執(zhí)行的場所，在業(yè)務(wù)流程中建立控制程序。 6、流程多樣化。 7、建立便利的接觸顧客渠道與方式。 8、從信息來源地一次性的獲取信息。四、流程再造的四要素BPR并不只是優(yōu)化單個(gè)流程而是整個(gè)流程優(yōu)化協(xié)作：如維護(hù)任務(wù)的集中化/分散化重新分配客戶定價(jià)流程中的責(zé)任組建跨職能的質(zhì)量管理小組明晰要素：如編寫預(yù)消費(fèi)

9、時(shí)間表的衡量規(guī)范目錄重新定義消費(fèi)流程中的過程時(shí)間偏向重新設(shè)計(jì)：如取消不添加價(jià)值的步驟防止繞圈子排除瓶頸改動(dòng)作業(yè)量：如減少產(chǎn)量規(guī)劃的頻率取消某些任務(wù)如匯報(bào)文件制造.重新定義產(chǎn)品開發(fā)中的中心才干本人制造/外購設(shè)備管理發(fā)明新的效力性業(yè)務(wù) 五、BPR與傳統(tǒng)管理提升的區(qū)別對一切分析單位采用“平均的目的職能領(lǐng)域最正確化由中心小組驅(qū)動(dòng)最大逐漸改善注重要領(lǐng)開發(fā)1.流程業(yè)務(wù)最正確化2.由流程改革家驅(qū)動(dòng)最大化4.以中心流程為導(dǎo)向的根本性改革5.注重實(shí)施3.流程改革的個(gè)人承諾 傳統(tǒng)方式BPR方式表示：流程任務(wù)BPR方式傳統(tǒng)方式舊流程新流程舊流程“無浪費(fèi)流程新流程流程任務(wù)原有流程的糾偏式的修修補(bǔ)補(bǔ)全面思索和審視全工程

10、流程現(xiàn)有流程的改良建立圍繞中心本錢和時(shí)間的新流程六、流程再造的價(jià)值經(jīng)過從根本上改良競爭實(shí)力新的業(yè)務(wù)流程會(huì)帶來更高的銷售收入發(fā)明更多的價(jià)值。時(shí)間：如訂貸到送貨時(shí)間供應(yīng)到貨時(shí)間上市供應(yīng)時(shí)間質(zhì)量：如反復(fù)任務(wù)客戶報(bào)答效力質(zhì)量本錢：如人事資本和非產(chǎn)品的相關(guān)資料本錢保修本錢 例如：汽車消費(fèi)訂單處置“軟件和“硬件流程：完成預(yù)裝配及裝配內(nèi)部裝飾上漆任務(wù)本身及部件的制造“硬件流程“軟件流程訂單和消費(fèi)管理供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)實(shí)施拉動(dòng)邏輯制定消費(fèi)中的“拉動(dòng)原那么穩(wěn)定消費(fèi)前的時(shí)間安排“時(shí)間框架設(shè)計(jì)“拉動(dòng)取向的供應(yīng)鏈管理根據(jù)新的消費(fèi)供應(yīng)鏈管理原那么設(shè)計(jì)工廠采用簡化的消費(fèi)方法案例MBL保單流程再造全美第18位人壽公司優(yōu)化

11、前：客戶填寫保單、信譽(yù)評價(jià)、承報(bào)、開具保單等30多個(gè)流程步驟，跨5個(gè)部門，須經(jīng)19位員工之手，通常5-25天，最快24小時(shí)完成。分析：其中真正辦理手續(xù)的時(shí)間合計(jì)17分鐘，其他時(shí)間是等待和傳送信息的過程耗費(fèi)。目的：提升60%效率。對策：流程再造措施：去除原有組織界限，增設(shè)“專案經(jīng)理崗位，擔(dān)任保單簽發(fā)全過程，把固定的任務(wù)規(guī)范化，經(jīng)過信息網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)處置。效果：削減100個(gè)職位，日任務(wù)量添加1倍，處置1份保單4小時(shí)，復(fù)雜的最多2-5天。我在這一講的收獲和改善方案第三講 流程管理的根本工具一、企業(yè)價(jià)值鏈業(yè)務(wù)活動(dòng)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值增值決策流程管理流程業(yè)務(wù)流程采購運(yùn)輸存貯交貨營銷銷售效力行政辦公/平安捍衛(wèi)戰(zhàn)略決策

12、/運(yùn)營方案邊沿利潤邊沿利潤財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理人力資源管理審計(jì)合同管理市場研討管理活動(dòng)是為業(yè)務(wù)活動(dòng)提供支撐效力決策活動(dòng)是確保企業(yè)的可繼續(xù)運(yùn)營與開展企業(yè)的一切活動(dòng)二、企業(yè)流程描畫的根本符號信息儲(chǔ)存和傳送判別、審批等決策任務(wù)義務(wù)任務(wù)開場和終了任務(wù)流向單向任務(wù)流向雙向兩項(xiàng)任務(wù)相銜接跨越兩項(xiàng)任務(wù)不銜接ANSI美國國家規(guī)范學(xué)會(huì)信息來源 三、流程圖的根本畫法時(shí)間節(jié)點(diǎn)1節(jié)點(diǎn)2節(jié)點(diǎn)3節(jié)點(diǎn)41、程序式崗位2崗位1崗位3崗位4崗位5經(jīng)辦人部門經(jīng)理出納財(cái)務(wù)部填寫報(bào)銷單審批審批合格是否會(huì)計(jì)記賬付款收取經(jīng)過？否總經(jīng)理審批經(jīng)過？是否是例如：財(cái)務(wù)報(bào)銷流程2、IBM式崗位1內(nèi)外部客戶崗位1信息系統(tǒng)崗位1時(shí)間周期做什么做什么做什么人機(jī)

13、互動(dòng)做什么批處置現(xiàn)狀目的手動(dòng)自動(dòng)節(jié)點(diǎn)輸入節(jié)點(diǎn)名稱責(zé)任部門/崗位節(jié)點(diǎn)作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)節(jié)點(diǎn)輸出0010020033、節(jié)點(diǎn)闡明步驟輸入流程圖輸出工作方法責(zé)任部門/ 崗位1234、簡式四、業(yè)務(wù)流程圖的編制步驟1.確定客戶需求2.明確任務(wù)起點(diǎn)和終點(diǎn)3.跟蹤關(guān)鍵業(yè)務(wù)要素4.明確部門、崗位5.繪制流程圖草案6.流程圖復(fù)核7.確定流程圖采購定單發(fā)票供應(yīng)商采購部貨物入庫文件采購定單副本收貨倉儲(chǔ)部貨款貨物貨款支付處例如：福特公司的采購與貨款支付流程采購部貨款支付處倉儲(chǔ)部供應(yīng)商核對支付貨款Y調(diào)查N采購定單副本消費(fèi)/發(fā)貨貨物發(fā)票收貨入庫文件第二級流程行動(dòng)1第三/四級流程第一級流程第二級流程第二級流程第二級流程第二級流程第二級

14、流程行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)1行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)2行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)3行動(dòng)4行動(dòng)4行動(dòng)5行動(dòng)6五、流程樹六、流程評價(jià)模型缺陷客戶稱心度周期投入1、投資報(bào)答率ROI2、流程優(yōu)化工程投資收益評價(jià)模型PREM 7個(gè)目的：客戶稱心度、知識技藝提升、實(shí)施影響度、業(yè)務(wù)KPI、ROI%、無形收益、工程過程目的3、流程優(yōu)化工程投資收益評價(jià)流程PREP評價(jià)方案-評價(jià)實(shí)施-評價(jià)驗(yàn)證-評價(jià)發(fā)布-生命周期七、流程再造的評價(jià)技術(shù)我在這一講的收獲和改善方案第四講 流程再造的步驟案例海爾的流程再造98年9月8日的張瑞敏在集團(tuán)中層會(huì)議上的講話。按照業(yè)務(wù)流程再造的思緒和集團(tuán)新的戰(zhàn)略規(guī)劃要求以

15、訂單信息流為中心，經(jīng)過計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)，一手抓著全球用戶資源網(wǎng)絡(luò)和用戶的需求，一手抓著能滿足用戶需求的全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)“三個(gè)零目的，全力構(gòu)建企業(yè)的中心競爭力。海爾自創(chuàng)的“一流三網(wǎng)，“一流即為訂單信息流；“三網(wǎng)分別是：計(jì)算機(jī)信息網(wǎng)絡(luò)、全球供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)和全球客戶資源網(wǎng)絡(luò)?！叭齻€(gè)零指的是：零庫存、與客戶的零間隔和零資本運(yùn)營。經(jīng)過“一流三網(wǎng)的構(gòu)建，經(jīng)過對消費(fèi)線的改造和看板管理等實(shí)現(xiàn)了消費(fèi)的柔性化，并在供應(yīng)鏈方面實(shí)施三個(gè)JITJustintime管理，即：JIT采購、JIT原資料配送、JIT廢品分撥物流。全面提高相應(yīng)客戶需求的速度。經(jīng)過流程改造，企業(yè)實(shí)施了全面的扁平化管理，減少了企業(yè)與用戶之間的

16、層級，信息的交流變得日益暢通和透明。這些變化也漸漸地改動(dòng)了海爾在客戶心目中的位置，緊緊地抓住了客戶購買的愿望，使海爾品牌成為消費(fèi)者的首選。案例續(xù)：海爾的訂單消費(fèi)流程如今在海爾，一個(gè)經(jīng)銷商下完要貨訂單后，要貨信息從商流工貿(mào)公司的信息系統(tǒng)終端輸進(jìn)海爾信息系統(tǒng)，完成對訂單的上傳。訂單信息同時(shí)在相關(guān)部門的電腦終端上同時(shí)呼應(yīng)。訂單就是各部門同時(shí)操作的命令，訂單信息在物流推進(jìn)本部的電腦終端上立刻轉(zhuǎn)化為消費(fèi)訂單，海爾物流立體倉庫的中央控制中心隨即將產(chǎn)品分解成配件需求，自動(dòng)統(tǒng)計(jì)并排查配件庫存，將海爾國際物流中心配件立體倉庫已有的和待采購的配件分類進(jìn)展操作。對庫存緊缺的配件，系統(tǒng)自動(dòng)生成采購訂單，并顯示在采購J

17、IT任務(wù)人員的電腦終端上。根據(jù)采購訂單實(shí)施網(wǎng)上JIT采購。這個(gè)信息同時(shí)將出如今原資料分供方的電腦終端上，分供方依托海爾的BBP系統(tǒng)原資料網(wǎng)上采購系統(tǒng)，確認(rèn)供貨需求信息，并按要求配送到海爾物流立體倉庫。立體倉庫的配件備齊的信息隨即轉(zhuǎn)化為消費(fèi)懇求，得到獲準(zhǔn)之后，信息即刻在海爾國際物流中心，即海爾物流中心的配件立體倉庫的電腦終端上顯現(xiàn)出來，經(jīng)過JIT原資料配送操作，分別將配件送到預(yù)定的消費(fèi)線的工位上，柔性化的消費(fèi)線在運(yùn)轉(zhuǎn)中根據(jù)系統(tǒng)指令實(shí)現(xiàn)消費(fèi)自動(dòng)切換，即可消費(fèi)出滿足客戶訂單需求的產(chǎn)品。案例續(xù)：海爾的訂單消費(fèi)流程產(chǎn)廢品一下消費(fèi)線，隨即轉(zhuǎn)運(yùn)進(jìn)入海爾國際物流中心廢品立體倉庫，全國主干線JIT廢品分撥配送在

18、平均2天時(shí)間將產(chǎn)品發(fā)運(yùn)到42個(gè)遍及全國的海爾物流配送中心。各地的配送中心對經(jīng)銷商需求的產(chǎn)品配送到客戶指定的地點(diǎn)。這些配送操作在物流中心城市8小時(shí)到位，區(qū)域配送24小時(shí)到位。客戶訂單的呼應(yīng)完成。上述過程中呼應(yīng)的是經(jīng)銷商需求，這和對終端客戶需求呼應(yīng)的過程根本類似。終端客戶的需求呼應(yīng)時(shí)間在10左右根本可以完成。以前在沒有信息系統(tǒng)的時(shí)候，客戶訂單從傳送到供應(yīng)商呼應(yīng)那么需求10天以上時(shí)間，等下排產(chǎn)方案直到客戶收到貨時(shí)間那么會(huì)更長，而且準(zhǔn)確性低、效率差。如今經(jīng)過ERP之后從客戶下訂單到供應(yīng)商對配件的呼應(yīng)完全可以在1天內(nèi)準(zhǔn)確完成。經(jīng)銷商可以在海爾定期舉行的產(chǎn)品訂購會(huì)上，根據(jù)銷售區(qū)域的客戶喜好，在海爾產(chǎn)品的規(guī)

19、范模塊中組裝搭配符合本人需求的產(chǎn)品，也可以經(jīng)過對滿足經(jīng)銷商描畫的需求，來定制客戶想要的產(chǎn)品。經(jīng)銷商的個(gè)性化定制成了同類產(chǎn)品中的銷售亮點(diǎn)。而終端客戶可以經(jīng)過海爾的商務(wù)網(wǎng)站等多種途徑參與本人需求產(chǎn)品的設(shè)計(jì)，因此最大程度地滿足了客戶的個(gè)性化需求，同時(shí)也親密了企業(yè)與客戶的關(guān)系。而企業(yè)在其中也實(shí)現(xiàn)了銷售和競爭優(yōu)勢。雙贏的結(jié)果，成了海爾中心競爭力的重要部分。良好的效力口碑配合優(yōu)質(zhì)的個(gè)性化產(chǎn)品，成了消費(fèi)者購買產(chǎn)品的首選。案例續(xù)：海爾的訂單消費(fèi)流程海爾集團(tuán)每個(gè)月平均接到8000多個(gè)銷售訂單，這些訂單的種類達(dá)9000多個(gè)，需求采購的物料種類達(dá)26萬余種。海爾流程再造以來，凝滯物資降低了73.8，倉庫面積減少50

20、，庫存資金減少67。海爾國際物流中心海爾配件立體倉庫貨區(qū)面積7200平方米，但它的吞吐量卻相當(dāng)于普通平面?zhèn)}庫的30萬平方米。同樣的任務(wù)，海爾物流中心只需10個(gè)叉車司機(jī)，而普通倉庫完成這樣的任務(wù)量至少需求上百人。因此，在海爾倉庫不再是儲(chǔ)存物資的水庫，而是一條流動(dòng)的河。河中流動(dòng)的是按訂單采購消費(fèi)所需的物資，也就是按訂單來進(jìn)展采購、制造等活動(dòng)。這樣，從根本上消除了凝滯物資、消滅了庫存。海爾突破了過去倉庫的概念，把倉庫變成一個(gè)只是為下一站配送而暫停的站，所以把它稱作是“過站式物流；從根本上處理了競爭中多數(shù)企業(yè)最頭痛的庫存問題，少了這個(gè)后顧之憂，使得海爾能輕松面對瞬息萬變的市場，并在競爭中處于優(yōu)勢位置。

21、海爾市場鏈管理機(jī)制：簡稱S索賠S索酬T跳閘。把市場競爭內(nèi)部化，建立“壓力傳導(dǎo)機(jī)制 ，消費(fèi)者需求是一個(gè)時(shí)辰在變化的動(dòng)態(tài)的過程，海爾的創(chuàng)新就是要不斷地捕捉住這種新的需求。是將員工利益與獲取訂單速度、完成訂單的情況、滿足市場需求捆綁在了一同，實(shí)現(xiàn)員工自動(dòng)為企業(yè)分憂。一、流程優(yōu)化與再造步驟預(yù)備可行性分析成立工程小組培訓(xùn)與宣傳評價(jià)客戶評價(jià)組織評價(jià)流程評價(jià)目的評價(jià)規(guī)劃流程規(guī)劃設(shè)計(jì)規(guī)劃信息規(guī)劃組織規(guī)劃建立新流程建立組織轉(zhuǎn)型員工培訓(xùn)績效評價(jià)二、流程再造的預(yù)備階段1、管理層共識，選擇優(yōu)化的方法1選擇再造方法：前應(yīng)式、后應(yīng)式2高管支持3管理層會(huì)議2、可行性分析：1公司為什么要進(jìn)展這項(xiàng)任務(wù)？2分析結(jié)論：目的、范圍、

22、收益、風(fēng)險(xiǎn)評價(jià)3、調(diào)研方式：訪談、問卷4、成立工程小組：5-15人，中高層5、經(jīng)過故事或案例，宣傳流程再造的必要性，引導(dǎo)成員參與這項(xiàng)任務(wù)中。6、預(yù)備階段的成果1組織成員2可行性報(bào)告3外表問題搜集提出藍(lán)圖，并簡要闡明實(shí)施決策高級管理層(指點(diǎn)委員會(huì))制定流程議題的處理方案支持技術(shù)方法指點(diǎn)流程再設(shè)計(jì)中心小組(PRC)流程重新設(shè)計(jì)小組(MPRT)支持專業(yè)技藝資料提供部門經(jīng)理實(shí)施分配職能顧問委員會(huì)(FAC)最優(yōu)化方案方面的咨詢流程改革家(PE)例如：成立工程組織1、客戶評價(jià)1客戶稱心度調(diào)查：及時(shí)性、準(zhǔn)確性、可靠性、適用性、整潔、靈敏性、便利性等2客戶稱心度目的：訂單交期達(dá)成率，2、組織評價(jià)1分析組織企業(yè)

23、文化、組織機(jī)構(gòu)圖、員工稱心度、管理層對變革的認(rèn)識與接受度調(diào)研3、流程評價(jià)1評價(jià)方法：繪制流程圖、穿行測試、訪談法、問卷法2評價(jià)流程的投入產(chǎn)出、靈敏性等4、目的評價(jià)：過去的目的達(dá)成率、績效目的達(dá)成率、三、流程再造的評價(jià)階段 如何評價(jià)現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程什么才是我們需求的流程？與現(xiàn)有的流程相比，我們需求在哪些地方作出改良？現(xiàn)有流程缺乏之處的根源是什么？是戰(zhàn)略、是技術(shù)、是組織架構(gòu)，還僅僅是流程本身的問題？現(xiàn)有流程假設(shè)繼續(xù)執(zhí)行下去，將會(huì)呵斥怎樣的后果？這些后果中，哪些是我們的目的，哪些又是我們不希望發(fā)生的？4、穿行測試1跟蹤一切輸入、輸出2記錄流程輸入與輸出時(shí)間節(jié)點(diǎn)3發(fā)現(xiàn)流程中的主要問題序號節(jié)點(diǎn)名稱承擔(dān)崗位接

24、手第一時(shí)間完成時(shí)間點(diǎn)此項(xiàng)活動(dòng)的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是什么123四、流程再造的規(guī)劃階段1、流程規(guī)劃1找出中心流程：找到與外部客戶有關(guān)的流程-直接增值的為中心流程，對增值為輸入的流程和艱苦影響的流程也是中心流程。2排定優(yōu)化次序：客戶導(dǎo)向、戰(zhàn)略導(dǎo)向、問題導(dǎo)向、先導(dǎo)測試哪些流程容易勝利和顯效。2、設(shè)計(jì)規(guī)劃：1標(biāo)桿優(yōu)化法區(qū)域、行業(yè)、企業(yè)內(nèi)部標(biāo)桿目的-標(biāo)桿對象-關(guān)鍵差距-緣由分析-設(shè)計(jì)優(yōu)化2增值分析法：判別每項(xiàng)流程是必不可少的嗎？對滿足客戶要求的奉獻(xiàn)時(shí)什么？調(diào)查投入產(chǎn)出和時(shí)間周期等。3問題分析法IPO：投入I作業(yè)P產(chǎn)出O分別分析問題、緣由3、信息規(guī)劃：表單等4、組織規(guī)劃：明確責(zé)任崗位 如何設(shè)計(jì)未來業(yè)務(wù)流程什么是行業(yè)的最正確閱歷？有哪些地方可供我們從其它地方學(xué)習(xí)？未來流程能否會(huì)為我們提供更多的管理優(yōu)勢？根據(jù)本錢效益原那么，我們所設(shè)計(jì)的流程能否都有合理性？能否存在管理代價(jià)相對于所獲取的管理績效過大的景象？在推行新流程后，如何在人員轉(zhuǎn)變、信息技術(shù)、組織架構(gòu)、績效管理上作出效應(yīng)的調(diào)整？如何實(shí)現(xiàn)流程的不斷改良與優(yōu)化？現(xiàn)有功能定位未來功能定位分別集團(tuán)和股份公司的財(cái)務(wù)工 作，使股份公司財(cái)務(wù)部能集中于股份公司的財(cái)務(wù)任務(wù)銷售公司/洗衣機(jī)廠財(cái)務(wù)任務(wù)將有別并在一定程度上獨(dú)立于股份公司財(cái)務(wù)，但受股份公司在資金劃撥、資金運(yùn)用等方面的一致