投資銀行——公司兼并、重組與控制(1)ppt課件

1、投資銀行公司兼并、重組與控制公 司 重 組1公司戰(zhàn)略聯(lián)盟簡(jiǎn)論：一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念 非正式 正式 多數(shù) 市場(chǎng) 協(xié)作工程 協(xié)作工程 合資企業(yè) 股權(quán)參與 公司無(wú) 大 一體化的程度戰(zhàn)略聯(lián)盟是介于市場(chǎng)與公司之間的買賣方式2一、戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念 高度參與 多數(shù)股權(quán)參與 合資企業(yè) 研討開(kāi)發(fā)同伴關(guān)系 答應(yīng)轉(zhuǎn)讓 低度參與 不同參與程度的戰(zhàn)略聯(lián)盟3二、戰(zhàn)略聯(lián)盟的根本動(dòng)機(jī) 公司的市場(chǎng)位置 領(lǐng)先 追逐 有關(guān)業(yè)務(wù)的 中心 防御 追逐 戰(zhàn)略重要性 邊緣 堅(jiān)持 重組4三、戰(zhàn)略聯(lián)盟的類型 母公司的資源投入 短期工程 長(zhǎng)期順應(yīng)工程 交母公司 非股權(quán) 同伴關(guān)系協(xié)作工程 工程協(xié)作 的產(chǎn)出 保管 工程 全面合資 合資企業(yè) 公司 戰(zhàn)略聯(lián)

2、盟的劃分5四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的大趨勢(shì)6四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的大趨勢(shì)7四、戰(zhàn)略聯(lián)盟的大趨勢(shì)8五、戰(zhàn)略聯(lián)盟與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境市場(chǎng)變化產(chǎn)品規(guī)范化技術(shù)與消費(fèi)工序規(guī)范化消費(fèi)者偏好趨同9五、戰(zhàn)略聯(lián)盟與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境技術(shù)變化產(chǎn)品周期縮短研討開(kāi)發(fā)本錢添加，風(fēng)險(xiǎn)添加技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)需求方面的風(fēng)險(xiǎn)來(lái)自公司競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為的風(fēng)險(xiǎn)技術(shù)邊境模糊規(guī)模受害遞減10六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的困難 戰(zhàn)略聯(lián)盟本質(zhì)上是不穩(wěn)定的。聯(lián)盟的生命周期中值僅為7年。影響聯(lián)盟穩(wěn)定性的要素很多，其中最主要的是雙方收益的對(duì)稱問(wèn)題、競(jìng)爭(zhēng)位置平衡問(wèn)題，以及戰(zhàn)略目的兼容問(wèn)題。11六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的困難 收益差別問(wèn)題主要來(lái)自雙方各種關(guān)系不對(duì)稱，包括以下幾點(diǎn)：雙方的增值構(gòu)造不對(duì)稱各方面臨的競(jìng)爭(zhēng)條件不同聯(lián)盟在各

3、公司的整個(gè)運(yùn)營(yíng)中有不同的相對(duì)重要性雙方對(duì)聯(lián)盟的資源投入不平衡呵斥了關(guān)系緊張12六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的困難 令人不稱心的戰(zhàn)略聯(lián)盟占總戰(zhàn)略聯(lián)盟數(shù)量的40%70%。單獨(dú)從事研討開(kāi)發(fā)活動(dòng)比同一個(gè)協(xié)作同伴乃至過(guò)去的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手共同進(jìn)展研討開(kāi)發(fā)活動(dòng)要容易得多；協(xié)調(diào)同獨(dú)立的供應(yīng)商的買賣關(guān)系比協(xié)調(diào)一組股權(quán)交叉的復(fù)雜供應(yīng)商/客戶關(guān)系要容易得多；13六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的困難管理本人的銷售隊(duì)伍比同他人共同協(xié)調(diào)營(yíng)銷要容易得多；在本人的公司里決策比同協(xié)作同伴共同決策要快得多；在一個(gè)有贊同組織構(gòu)造的國(guó)內(nèi)公司實(shí)施決議比在由不同國(guó)家不同文化的公司組成的聯(lián)盟里要容易得多；14六、戰(zhàn)略聯(lián)盟的困難 科寧的總經(jīng)理對(duì)科寧勝利地實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略總結(jié)了四條

4、規(guī)范：兼容的戰(zhàn)略和文化大致相當(dāng)?shù)姆瞰I(xiàn)大致相當(dāng)?shù)膶?shí)力沒(méi)有利益沖突15戰(zhàn)略聯(lián)盟同伴選擇：3C原那么兼容Compatibility才干Capability投入Commitment16兼 容 性從本人現(xiàn)有的協(xié)作同伴中尋覓分散風(fēng)險(xiǎn)：不要把雞蛋放在一個(gè)籃子里兼容測(cè)試：硬件要素公司在規(guī)模與才干上的兼容性現(xiàn)存的聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)17兼 容 性經(jīng)過(guò)以往協(xié)作的記錄測(cè)試兼容性從公司戰(zhàn)略上測(cè)試兼容性從公司文化上測(cè)試從公司的組織管理和實(shí)際上測(cè)試兼容性從消費(fèi)上測(cè)試兼容性18兼 容 性從市場(chǎng)銷售和分配上測(cè)試兼容性從財(cái)務(wù)上測(cè)試兼容性從平安、安康與環(huán)境戰(zhàn)略方面測(cè)試兼容性兼容測(cè)試：軟件要素19能 力主要應(yīng)評(píng)價(jià)以下幾點(diǎn)：在擬協(xié)作的領(lǐng)域，他與

5、協(xié)作同伴誰(shuí)更活潑？對(duì)方的市場(chǎng)實(shí)力如何？對(duì)方的技術(shù)程度、消費(fèi)才干、銷售網(wǎng)絡(luò)如何？對(duì)方是市場(chǎng)的主導(dǎo)者還是落后者？20投 入聯(lián)盟的業(yè)務(wù)能否屬于協(xié)作對(duì)方的中心產(chǎn)品范圍或中心業(yè)務(wù)范圍確定協(xié)作同伴退出聯(lián)盟的難度 測(cè)試清單他在尋覓什么技術(shù)、市場(chǎng)、消費(fèi)才干、銷售渠道；21 測(cè)試清單可在現(xiàn)有的關(guān)系上開(kāi)展聯(lián)盟關(guān)系嗎？他曾經(jīng)調(diào)查過(guò)較多的潛在協(xié)作者了嗎？他將怎樣判別兼容性？留意力應(yīng)集中在兼容上而非類似上。雙方的高層與中層管理人員之間能否存在著某種融洽的關(guān)系？22 測(cè)試清單雙方的公司文化兼容嗎？假設(shè)雙方公司文化有艱苦差別，雙方能將它勝利地交融嗎？他的協(xié)作同伴對(duì)合資企業(yè)有閱歷嗎？雙方存在著利益沖突嗎？他的協(xié)作同伴與他的競(jìng)

6、爭(zhēng)對(duì)手有聯(lián)盟嗎？它們會(huì)不會(huì)影響他？他怎樣對(duì)付這種情勢(shì)？23 測(cè)試清單他與他的協(xié)作對(duì)象在技術(shù)、市場(chǎng)、消費(fèi)、銷售等方面存在互補(bǔ)性嗎？他潛在的協(xié)作者有讓雙方受害的才干嗎？他能否全面調(diào)查過(guò)協(xié)作對(duì)象的才干？每個(gè)協(xié)作者將向聯(lián)盟做多大的投入？協(xié)作對(duì)象情愿向聯(lián)盟投入必要的資源和技術(shù)嗎？24 測(cè)試清單聯(lián)盟的業(yè)務(wù)是雙方的中心業(yè)務(wù)嗎？他能否想同時(shí)組建很多聯(lián)盟從而導(dǎo)致忽略能夠影響雙方關(guān)系的關(guān)鍵要素和問(wèn)題？他是強(qiáng)調(diào)質(zhì)量還是數(shù)量？假設(shè)他的協(xié)作同伴退出，他會(huì)面臨什么困難？25 測(cè)試清單他的協(xié)作者將從聯(lián)盟中得到什么益處？他得到的能否比他多？他又怎樣平衡彼此的利益？協(xié)作雙方的直接本錢是什么？他能從他的協(xié)作者那里學(xué)到什么？他方案

7、怎樣從他的協(xié)作者那里獲得新知識(shí)、新技術(shù)和新技藝？26 測(cè)試清單協(xié)作對(duì)方使聯(lián)盟滿足他的戰(zhàn)略目的的代價(jià)有多大？聯(lián)盟的業(yè)務(wù)能否是協(xié)作對(duì)方必需從事的且是關(guān)系其生存和開(kāi)展的業(yè)務(wù)？協(xié)作對(duì)方向合資企業(yè)追加投入包括資本、人力、技術(shù)、時(shí)間的志愿、才干如何？27 測(cè)試清單他的協(xié)作者參與聯(lián)盟的內(nèi)、外部妨礙是什么？失敗的代價(jià)有多高？運(yùn)用于他方公司的可替代戰(zhàn)略是什么？運(yùn)用于他的協(xié)作同伴的呢？28戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)造范圍合資企業(yè)式聯(lián)盟功能協(xié)議式聯(lián)盟協(xié)作消費(fèi)技術(shù)協(xié)作結(jié)合營(yíng)銷交叉銷售交叉答應(yīng)證轉(zhuǎn)讓結(jié)合研討集團(tuán)公司29股權(quán)參與式聯(lián)盟 合伙雙方通常需求制定一些詳細(xì)的協(xié)議，以利用雙方在特定領(lǐng)域的互補(bǔ)性優(yōu)勢(shì)。寬框架協(xié)議式聯(lián)盟 許多聯(lián)盟在開(kāi)

8、場(chǎng)時(shí)只需很粗泛的協(xié)作綱要，然后再于協(xié)作過(guò)程中補(bǔ)充產(chǎn)品、技術(shù)或某個(gè)詳細(xì)領(lǐng)域的協(xié)作合同。戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)造范圍30選擇恰當(dāng)?shù)穆?lián)盟構(gòu)造時(shí)要思索的幾個(gè)問(wèn)題1.一個(gè)獨(dú)立的合資 企業(yè)能滿足合伙雙方的利益和需求嗎？2.合資企業(yè)的股權(quán)如何劃分？3.合資企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是限制在某一領(lǐng)域還是涉及一系列的活動(dòng)？戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)造范圍314.創(chuàng)建兩個(gè)或兩個(gè)以上的合資企業(yè)，讓合伙雙方再其本國(guó)或主要市場(chǎng)上堅(jiān)持控制權(quán)的利弊是什么？5.他能否思索過(guò)選擇比合資企業(yè)目的更集中、方式更靈敏的功能性協(xié)議？6.合伙雙方方案在結(jié)合研討開(kāi)發(fā)、結(jié)合消費(fèi)、交叉營(yíng)銷、銷售、答應(yīng)證協(xié)議、技術(shù)援助等哪些詳細(xì)功能上協(xié)作？戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)造范圍327.他能否分析過(guò)不

9、同的功能性協(xié)議在構(gòu)造、組織、管理方面的不同選擇？8.與他期望的合伙建立股權(quán)關(guān)系價(jià)值何在 ？9.交叉持股能否添加協(xié)作時(shí)機(jī)？假設(shè)能，怎樣添加？10.他能否需求寬框架協(xié)議？為什么？戰(zhàn)略聯(lián)盟的構(gòu)造范圍33協(xié)作規(guī)劃協(xié)作前的預(yù)備 選拔一個(gè)多功能專家小組分析聯(lián)盟問(wèn)題；從組織的需求、構(gòu)造、人事等方面去論證聯(lián)盟的可行性，包括建立聯(lián)盟的支持力量與潛在的破壞要素； 詳細(xì)寫(xiě)出公司對(duì)聯(lián)盟的需求和對(duì)聯(lián)盟的期望；理清聯(lián)盟的構(gòu)造性與程序性問(wèn)題；34充分估計(jì)不可預(yù)測(cè)要素再朝最好的結(jié)果努力的同時(shí)做最壞的計(jì)劃。 勾畫(huà)出一個(gè)聯(lián)盟管理的初步方案 估計(jì)協(xié)作的風(fēng)險(xiǎn)要素 分析聯(lián)盟所需求的人力資源 思索競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和政府對(duì)聯(lián)盟的反響。協(xié)作規(guī)劃35

10、規(guī)劃人員的素質(zhì)兩個(gè)跨國(guó)公司如何安排內(nèi)部管理檢驗(yàn)內(nèi)部支持福特如何檢驗(yàn)聯(lián)盟的內(nèi)部支持該方案能否得到了高層管理部門的支持該方案需求其他部門和組織的支持嗎？他們?cè)?jīng)承諾給予支持了嗎？他能否曾經(jīng)徹底分析了該方案的利弊？每一特定分公司的協(xié)作工程對(duì)整個(gè)公司意味著什么？協(xié)作規(guī)劃36如何使聯(lián)盟跟公司的全球戰(zhàn)略與全球目的一致？再公司內(nèi)哪些人反對(duì)這項(xiàng)買賣？為什么？決策階層中的反對(duì)力量有多大？聯(lián)盟的益處能否只局限于一個(gè)分公司，其他部門能否受害？他能否已充分分析了聯(lián)盟的風(fēng)險(xiǎn)與本錢？協(xié)作規(guī)劃37過(guò)早的意向書(shū)：繩套還是費(fèi)事估計(jì)不測(cè)在同競(jìng)爭(zhēng)者聯(lián)盟中維護(hù)企業(yè)的關(guān)鍵資源 公司應(yīng)該永遠(yuǎn)記住他們的同盟者往往就是他們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 協(xié)作

11、規(guī)劃38協(xié)作規(guī)劃聯(lián)盟方案者應(yīng)經(jīng)過(guò)思索以下問(wèn)題來(lái)發(fā)現(xiàn)困難點(diǎn)，確認(rèn)參與協(xié)作的收益與本錢,并做出戰(zhàn)略性規(guī)劃，是風(fēng)險(xiǎn)最小化。合伙人能否是直接的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？假設(shè)是，是什么市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手？合資企業(yè)對(duì)于合伙人長(zhǎng)期商業(yè)戰(zhàn)略的重要性如何？合伙人要完成戰(zhàn)略目的需在多大程度上依賴合資企業(yè)？39協(xié)作規(guī)劃有什么討價(jià)討價(jià)的籌碼能防止協(xié)作同伴利用合資企業(yè)套取公司的關(guān)鍵資源？協(xié)作對(duì)象在協(xié)作中的一向表現(xiàn)如何？對(duì)于某一方面的奉獻(xiàn)，不論是技術(shù)的、資本的還是銷售閱歷方面的，能否曾經(jīng)采取了維護(hù)措施？管理部門將如何管理信息的流動(dòng)？40協(xié)作規(guī)劃對(duì)于答應(yīng)證尚未到期的技術(shù)有什么維護(hù)措施？除廣泛的答應(yīng)證制度外在許多國(guó)家的知識(shí)產(chǎn)權(quán)法中，答應(yīng)證維護(hù)

12、并不很有效，還又無(wú)其他維護(hù)機(jī)制？公司能否思索過(guò)這樣一種戰(zhàn)略：不斷在已提出懇求的專利中添加新的信息以使它永遠(yuǎn)無(wú)法見(jiàn)諸于世？41協(xié)作規(guī)劃有無(wú)詳細(xì)措施維護(hù)專有技術(shù)？專有技術(shù)恐怕是最有價(jià)值而又最難維護(hù)的東西了。分析人力資源的需求 公司在制定人力資源戰(zhàn)略時(shí)，必需仔細(xì)思索以下問(wèn)題。聯(lián)盟的運(yùn)營(yíng)者如何選出？聯(lián)盟是應(yīng)該依托內(nèi)部人員還是外部人員？42協(xié)作規(guī)劃合伙人應(yīng)如何劃分高級(jí)管理人員的職責(zé)？在每一協(xié)作方內(nèi)部如何建立聯(lián)絡(luò)點(diǎn)？如何處置合資公司企業(yè)于母公司的關(guān)系？對(duì)管理人員及全體員工的指點(diǎn)方針是什么？管理階層如何消除職工對(duì)合資企業(yè)的抵抗，怎樣處理工齡、福利、退休金等問(wèn)題？43協(xié)作規(guī)劃假設(shè)聯(lián)盟解體，母公司能否能為合資公

13、司的員工提供任務(wù)崗位？思索政府和競(jìng)爭(zhēng)者的反響規(guī)劃協(xié)作條件最適宜到達(dá)公司目的的聯(lián)盟構(gòu)造包括法律的、組織的等等是什么？44協(xié)作規(guī)劃能否有必要成立合資企業(yè)？能否經(jīng)過(guò)功能性聯(lián)盟到達(dá)目的？假設(shè)成立合資企業(yè)，他希望站多大的股份？股份在當(dāng)?shù)啬芊窈戏?？確立每個(gè)合伙人在合資企業(yè)中的股份時(shí)，他能否思索了硬投入和軟投入的價(jià)值別忘了評(píng)價(jià)軟投入的市場(chǎng)價(jià)值，例如商標(biāo)和信譽(yù)，由于它們能大大添加合資企業(yè)的價(jià)值？45協(xié)作規(guī)劃能否可以對(duì)協(xié)作同伴進(jìn)展股權(quán)投資？擁有協(xié)作同伴的股份能否會(huì)使協(xié)作更加順利？合資企業(yè)于母公司應(yīng)堅(jiān)持怎樣的關(guān)系？如何于母公司的全球戰(zhàn)略堅(jiān)持一致？如何管理聯(lián)盟？為使聯(lián)盟運(yùn)作，以下職責(zé)于功能將如何分配：科研、設(shè)計(jì)、工

14、程、制造、銷售、顧客關(guān)系、會(huì)計(jì)、法律、金融等。46協(xié)作規(guī)劃他希望承當(dāng)哪方面的任務(wù)？如何證明他的立場(chǎng)及觀念具有合理性。雙方將用什么技巧處理分歧？應(yīng)為合資企業(yè)設(shè)立什么平安規(guī)范和環(huán)境規(guī)范？應(yīng)如何執(zhí)行這些規(guī)范？就合資企業(yè)而言，董事會(huì)或經(jīng)理部應(yīng)如何組建？如何選拔管理干部，給他們什么樣的待遇？47協(xié)作規(guī)劃合資企業(yè)需求什么樣的專業(yè)人員？從何處找到這些人員？合資企業(yè)的運(yùn)營(yíng)范圍應(yīng)有多大？運(yùn)營(yíng)地點(diǎn)應(yīng)在那里？他將如何協(xié)調(diào)與一切合伙人的運(yùn)營(yíng)活動(dòng)？合資企業(yè)的產(chǎn)品會(huì)出口嗎？哪一方擔(dān)任出口？合資企業(yè)的出口戰(zhàn)略同他的公司合同如何配合預(yù)算與財(cái)務(wù)管理問(wèn)題將如何處置？48協(xié)作規(guī)劃雙方將采用何種會(huì)計(jì)系統(tǒng)與會(huì)計(jì)方法？這種會(huì)計(jì)處置方法與

15、母公司的方法能否兼容？什么樣的資產(chǎn)/負(fù)債比率比較適宜？他能否為聯(lián)盟制定了收入規(guī)那么？他對(duì)合資企業(yè)的收益及市場(chǎng)占有率如何預(yù)測(cè)？能否由一方提供某些原資料或產(chǎn)品？將如何定價(jià)轉(zhuǎn)移定價(jià)是合資企業(yè)最難處置的問(wèn)題？49協(xié)作規(guī)劃聯(lián)盟如何得到新技術(shù)？新技術(shù)能否應(yīng)該被轉(zhuǎn)移到合資企業(yè)？他能否為聯(lián)盟提供技術(shù)？他對(duì)本人提供的技術(shù)所要求的報(bào)酬是什么？他是希望得到依次性總支付還是希望得到繼續(xù)的專利運(yùn)用費(fèi)？他的補(bǔ)償方式能否思索了買賣的納稅要素？他能否建立了紅利分配政策？分配應(yīng)占收入多大的百分比？50協(xié)作規(guī)劃協(xié)作雙方如何收買或處置資產(chǎn)？采用什么方式或會(huì)計(jì)程序較適宜？他有沒(méi)有詳細(xì)地列出解散條款？在什么情況下協(xié)作雙方應(yīng)分手？他能否

16、分析了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)于這一能夠的聯(lián)盟的反響？政府的反響如何？他們的反響及觀念能否會(huì)改動(dòng)他對(duì)聯(lián)盟的看法？在預(yù)備任務(wù)中，公司應(yīng)思索下面一些要素：確認(rèn)誰(shuí)擔(dān)任規(guī)劃聯(lián)盟。51協(xié)作規(guī)劃?rùn)z驗(yàn)公司內(nèi)部對(duì)協(xié)作企業(yè)的支持情況。發(fā)現(xiàn)反對(duì)聯(lián)盟的人，找出其反對(duì)的緣由。不要過(guò)早簽署意向書(shū)和做不恰當(dāng)?shù)某兄Z。列出公司對(duì)協(xié)作企業(yè)的根本要求。規(guī)劃，規(guī)劃，再規(guī)劃，無(wú)論方案多么詳細(xì)都不為過(guò)。52協(xié)作規(guī)劃理順構(gòu)造問(wèn)題和程序問(wèn)題。確認(rèn)潛在的難點(diǎn)，以將同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手協(xié)作的風(fēng)險(xiǎn)最小化。評(píng)價(jià)聯(lián)盟所需的人力資源。思索競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和政府的反響。53聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略如何組建談判班子自上而下的風(fēng)險(xiǎn)雙軌談判方式所謂雙軌談判，即舉行兩種級(jí)別的談判，第一級(jí)別是總裁級(jí)，第

17、二級(jí)別那么是業(yè)務(wù)經(jīng)理和職能專家級(jí)。54聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略未來(lái)的經(jīng)理與談判讓未來(lái)的聯(lián)盟經(jīng)理參與談判，理由有5點(diǎn)。能為這些經(jīng)理提供一個(gè)時(shí)機(jī)，看看能否同未來(lái)的對(duì)方合得來(lái)。能保證延續(xù)性。未來(lái)聯(lián)盟經(jīng)理的專門知識(shí)和技藝，對(duì)制定可行的合同是極有價(jià)值的。參與發(fā)明聯(lián)盟的經(jīng)理比他人更希望聯(lián)盟勝利55聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略在談判組建聯(lián)盟的興奮氣氛中，未來(lái)的經(jīng)理人員是要拿出效果的，所以比別的談判這頭腦更冷靜，更不易忘掉聯(lián)盟運(yùn)作的現(xiàn)實(shí)條件及管理的必要條件。但也能夠有一些風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)秀的聯(lián)盟的經(jīng)理未必是談判專家未來(lái)的聯(lián)盟經(jīng)理一身二任，身份不明確。56聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略談判能夠非常猛烈并具原那么性，這會(huì)使未來(lái)聯(lián)盟經(jīng)理對(duì)對(duì)方的某些人構(gòu)成偏見(jiàn)，或?qū)?/p>

18、已達(dá)成的某些妥協(xié)不滿，這就能夠危及聯(lián)盟今后的平穩(wěn)運(yùn)作關(guān)鍵角色的作用談判的根本原那么帶著戰(zhàn)略思想?yún)⑴c談判57聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略知道本人和對(duì)手的討價(jià)討價(jià)才干披露信息時(shí)不可忘乎所以覺(jué)察初期的危險(xiǎn)信號(hào)挑選欲建立長(zhǎng)期聯(lián)盟關(guān)系的同伴防止原始設(shè)備制造商協(xié)議分析怎樣才易于吸收技術(shù)調(diào)查高層管理的支持58聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略共同撰寫(xiě)新聞發(fā)布資料不要做出他不能兌現(xiàn)的承諾談判的每一階段都要仔細(xì)分析對(duì)方做好撤離的預(yù)備談判參與者的權(quán)限 59聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略當(dāng)設(shè)計(jì)聯(lián)盟談判戰(zhàn)略時(shí)，公司該當(dāng)思索以下重點(diǎn)：任命一名首席談判官，并事先界定其決策權(quán)限。預(yù)先擬訂談判戰(zhàn)略，看看戰(zhàn)略能否反映了聯(lián)盟的需求和目的務(wù)必使有關(guān)的當(dāng)事方都有代表進(jìn)入談判班子60

19、聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略在談判中應(yīng)包括區(qū)域研討專家和文化專家權(quán)衡讓那些將最終運(yùn)營(yíng)聯(lián)盟的經(jīng)理參與談判的利弊得失在談判中務(wù)必事高層管理人員參與在談判的各階段，要充分估計(jì)本人和對(duì)手討價(jià)討價(jià)的才干61聯(lián)盟的談判戰(zhàn)略反復(fù)審查他計(jì)劃披露的信息。明了他能做出承諾的權(quán)限資本、資源、技術(shù)等在每一談判步驟，切記留意察看談判對(duì)手的態(tài)度假設(shè)談判未能按方案進(jìn)展，要隨時(shí)預(yù)備撤離。62聯(lián)盟協(xié)議制定聯(lián)盟協(xié)議的十大原那么嚴(yán)厲界定聯(lián)盟的目的未詳細(xì)的聯(lián)盟建立詳細(xì)的構(gòu)造思索財(cái)務(wù)與納稅方面的影響對(duì)紅利和公司間的買賣做清楚的記錄給雙方投入的資產(chǎn)標(biāo)出價(jià)錢63聯(lián)盟協(xié)議互利互惠：奉獻(xiàn)與收益相符合同中要有應(yīng)付艱苦變化的條款盡量參與“直到死方分開(kāi)條款要有解

20、散條款不要忘記繼續(xù)提供支持64聯(lián)盟協(xié)議風(fēng)險(xiǎn)防備的四大機(jī)制協(xié)作企業(yè)應(yīng)有自我監(jiān)視機(jī)制設(shè)立獨(dú)立的實(shí)體要包含反向答應(yīng)安排建立一些可供比較用的參考點(diǎn)65沖突與變化的處置改善關(guān)系的七大步驟：采用“打擊送信人的戰(zhàn)略讓聯(lián)盟的經(jīng)理人共同樹(shù)立“里程碑使聯(lián)盟防止與母公司的目的和戰(zhàn)略沖突66沖突與變化的處置培訓(xùn)聯(lián)盟的經(jīng)理人員消除消費(fèi)中的重疊部分請(qǐng)有閱歷的聯(lián)盟協(xié)調(diào)者從中斡旋擅長(zhǎng)靈敏應(yīng)付各種變化67協(xié)作事物的管理研討開(kāi)發(fā)協(xié)作的管理產(chǎn)品開(kāi)發(fā)協(xié)作的管理消費(fèi)和制造協(xié)作的管理營(yíng)銷協(xié)作的管理68如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得知識(shí)與技術(shù)克萊斯勒公司的學(xué)習(xí)戰(zhàn)略五大學(xué)習(xí)戰(zhàn)略指點(diǎn)階層積極支持鼓勵(lì)員工觀賞聯(lián)盟提早設(shè)計(jì)培訓(xùn)方案選拔有潛力的管理者挑選求知

21、欲強(qiáng)的員工進(jìn)展培訓(xùn)69如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得知識(shí)與技術(shù)克萊斯勒的學(xué)習(xí)效果組織精干的職能交叉的工程團(tuán)隊(duì)一致目的減少實(shí)驗(yàn)本錢簡(jiǎn)化裝配操作壓低原資料本錢達(dá)成一致意見(jiàn)70如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得知識(shí)與技術(shù)通用汽車公司轉(zhuǎn)移知識(shí)的十大步驟選送有開(kāi)展出路的員工去聯(lián)盟學(xué)習(xí)鼓勵(lì)員工積極參與技術(shù)開(kāi)發(fā)把學(xué)習(xí)的成果運(yùn)用于實(shí)際對(duì)技術(shù)進(jìn)展包裝，以利于員工接受在運(yùn)用新技術(shù)使提供正式的培訓(xùn)71如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得知識(shí)與技術(shù)給員工提供集體交流的時(shí)機(jī)，利用他們分享閱歷和技術(shù)進(jìn)展跟蹤調(diào)查，確保技術(shù)轉(zhuǎn)移的有效性經(jīng)過(guò)各種方法來(lái)傳播技術(shù)對(duì)技術(shù)的轉(zhuǎn)移與傳播給予必要的人力財(cái)力支持技術(shù)轉(zhuǎn)移與人才轉(zhuǎn)移相配套72如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得知識(shí)與技術(shù)施樂(lè)公司利

22、用與富士公司的聯(lián)盟進(jìn)展學(xué)習(xí)全面質(zhì)量控制TQC規(guī)范團(tuán)隊(duì)常駐質(zhì)量管理員交換人員總裁督察制度73如何利用戰(zhàn)略聯(lián)盟獲得知識(shí)與技術(shù)選派TQC專家世界范圍的信息交流安排客戶觀賞開(kāi)展質(zhì)量日活動(dòng)質(zhì)量實(shí)施小組74戰(zhàn)略聯(lián)盟的終止聯(lián)盟終止的必然性：固有的不穩(wěn)定構(gòu)造終止不等于失敗戰(zhàn)略聯(lián)盟終止的緣由分析戰(zhàn)略目的和中心的變化一切者或管理者發(fā)生變化75戰(zhàn)略聯(lián)盟的終止對(duì)協(xié)作同伴才干的期望不真實(shí)踐對(duì)技術(shù)開(kāi)展趨勢(shì)判別失誤同床異夢(mèng)管理風(fēng)格和文化的差別市場(chǎng)預(yù)期不能實(shí)現(xiàn)76戰(zhàn)略聯(lián)盟的終止利用聯(lián)盟退出某種行業(yè)財(cái)務(wù)困難迫使聯(lián)盟走向解體讓協(xié)作同伴在恰當(dāng)?shù)臅r(shí)間結(jié)帳退出協(xié)作在銷售階段出了問(wèn)題77信 任發(fā)明信任的五大要素交流減少交往對(duì)象的數(shù)量公平

23、堅(jiān)持長(zhǎng)期關(guān)系靈敏性與非正式性78信 任信任的效率信任的局限性79雇主有限合伙MLPMLP的本質(zhì) MLP是一種其股份可以被公開(kāi)買賣的有限責(zé)任合伙企業(yè)。有限責(zé)任合伙人的權(quán)益被分割成較小的單位，象普通股一樣被買賣。有限責(zé)任合伙人次序承當(dāng)有限責(zé)任?？少I賣性也使得企業(yè)的壽命可以延伸。80雇主有限合伙MLP 它有具有公司所沒(méi)有的特點(diǎn)。它消除了對(duì)公司贏利的雙重納稅。MLP不需作為一個(gè)實(shí)體來(lái)納稅；它享有與其他合伙企業(yè)一樣的待遇，將收入運(yùn)用于合伙企業(yè)運(yùn)營(yíng)的輸入扣減和抵免都可同樣適用。使最高個(gè)人所得稅28%低于最高公司稅率34%。81雇主有限合伙MLP 主要根據(jù)四個(gè)方面的特點(diǎn)將公司和MLP區(qū)分開(kāi)來(lái)：無(wú)限壽命，有限

24、責(zé)任，集中管理，可轉(zhuǎn)讓性。MLP通常規(guī)定有100年左右的壽命。雖然有限責(zé)任合伙人只承當(dāng)有限責(zé)任，MLP的總經(jīng)理負(fù)有無(wú)限責(zé)任。82雇主有限合伙MLP總合伙人general partner負(fù)有無(wú)限責(zé)任，很難在改換總合伙人，除非存在確切的欺詐等行為。假設(shè)MLP的總合伙人與公眾單位持有人的利益被協(xié)調(diào)一致，該MLP勝利的能夠性就會(huì)添加。一種方法是運(yùn)用管理促進(jìn)費(fèi)，如將可分配現(xiàn)金流量的有限責(zé)任合伙人單位，也可以到達(dá)鼓勵(lì)的一致。83雇主有限合伙MLPMLP有不同類型“縮合MLPRoll-up MLP，有兩個(gè)或更多合伙企業(yè)組合成一個(gè)可公開(kāi)買賣的合伙企業(yè)“清償MLPliquidation MLP，由一個(gè)公司徹底清

25、償，變成一個(gè)MLP84雇主有限合伙MLP“收買MLPacquisition MLP，經(jīng)過(guò)向公眾發(fā)行MLP權(quán)益，并用籌措到的資金購(gòu)買資產(chǎn)而建立“展現(xiàn)MLProll-out MLP公司用運(yùn)營(yíng)資產(chǎn)換取在MLP的總合伙人權(quán)益及有限責(zé)任合伙人權(quán)益，隨后公開(kāi)發(fā)行該MLP 的有限責(zé)任合伙人權(quán)益85雇主有限合伙MLP還有一種未來(lái)能夠會(huì)占主導(dǎo)位置的MLP，即“創(chuàng)業(yè)MLPstart-up MLP，原來(lái)私人持有的合伙企業(yè)為了得到足夠的融資支持內(nèi)部增長(zhǎng)，向公眾發(fā)行權(quán)益，構(gòu)成創(chuàng)業(yè)MLP86雇主有限合伙MLP縮合MLP對(duì)于擁有大量投資者/參與者的公開(kāi)買賣合伙企業(yè)來(lái)說(shuō)，計(jì)算每一個(gè)合伙人的年度損益和納稅根底是非常復(fù)雜的。19

26、81年，阿配克公司開(kāi)發(fā)出了相應(yīng)的計(jì)算機(jī)軟件，可以滿足著以要求。87縮合型MLP總合伙人之前之后買賣合伙人企業(yè)1總合伙人總合伙人MLPMLP股票買賣所合伙人企業(yè)2原有合伙人企業(yè)有限責(zé)任合伙人有限責(zé)任合伙人有限責(zé)任合伙人有限責(zé)任合伙人原有合伙人企業(yè)權(quán)益原有合伙人企業(yè)權(quán)益新MLP權(quán)益新MLP權(quán)益88雇主有限合伙MLP該圖描畫(huà)了三個(gè)階段。在縮合買賣之前，存在一些有限責(zé)任合伙人企業(yè)。一切這些合伙人企業(yè)擁有一個(gè)共同的總合伙人。他們簡(jiǎn)單地締結(jié)了義憤協(xié)議；第二階段根本情況是，原來(lái)的有限責(zé)任合伙人交出所持有的原由合伙人企業(yè)的權(quán)益，換取新成立的MLP的有限責(zé)任權(quán)益單位。89雇主有限合伙MLPMLP成立后，有一名總合伙人。有限責(zé)任合伙人持有權(quán)益單位。這些權(quán)益單位可以在股票買賣所內(nèi)或柜臺(tái)上進(jìn)展買賣。90雇主有限合伙MLP展現(xiàn)型又稱為剝離型。公司經(jīng)