采購與供應(yīng)鏈管理經(jīng)典課件

1、采購與供應(yīng)鏈管理經(jīng)典采購與供應(yīng)鏈管理經(jīng)典采購與供應(yīng)鏈管理經(jīng)典【教授介紹：】湯曉華 現(xiàn)任買來利國際采購（北京）有限公司 首席采購官 采購與供應(yīng)方面的杰出專家，他曾在日本國際跨國公司擔(dān)任采購部長，主要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)“早期采購成本策劃”工作。作為一流的成本策劃專家，他對日本企業(yè)所運用的“在投資和產(chǎn)品設(shè)計階段，早期策劃成本、質(zhì)量與作業(yè)”方面，經(jīng)驗非常豐富。 他具有非常豐富的采購與供應(yīng)鏈管理咨詢項目方案的設(shè)計與實施經(jīng)驗，理論與實踐的成熟，總是讓企業(yè)“拿來，就可以用”。他不僅熟悉日本和美國先進(jìn)的管理模式與采購技術(shù)，更懂得如何運用國外先進(jìn)的采購管理模式與采購技術(shù)，幫助中國企業(yè)增加贏利。從國際跨國在華企業(yè)諸如：奔馳

2、汽車、飛利浦、西門子，到國內(nèi)中小型企業(yè)諸如：蒙牛、德力電器、煙臺萬華，湯老師均為這些企業(yè)提供過內(nèi)部咨詢與顧問輔導(dǎo)。 他說：“采購專家的價值，不應(yīng)該限制在采購管理咨詢領(lǐng)域的貢獻(xiàn)，應(yīng)廣泛傳播采購與成本管理技術(shù)?！睘榇耍诖髮W(xué)每年還承擔(dān)超過60天的采購與供應(yīng)鏈管理課程.他作為先進(jìn)采購理論傳播者，已經(jīng)有超過7萬采購經(jīng)理接受過其系統(tǒng)的采購技術(shù)培訓(xùn)，實用性被廣泛認(rèn)同。參加過湯曉華培訓(xùn)課程的學(xué)員，除了國內(nèi)企業(yè)的采購工作者，還有大量來自臺灣、香港、德國、美國和新加坡地區(qū)的人士。 擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略采購管理、投資早期成本策劃、投資早期采購策劃、投資早期物流與供應(yīng)鏈策劃、供應(yīng)商管理與評估技術(shù)、成本削減方法、談判與供

3、應(yīng)關(guān)系策略 官方網(wǎng)站： 2【教授介紹：】湯曉華 現(xiàn)任買來利國際采購（北京）有限公司 首席采購官 采購與供應(yīng)方面的杰出專家，他曾在日本國際跨國公司擔(dān)任采購部長，主要負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)“早期采購成本策劃”工作。作為一流的成本策劃專家，他對日本企業(yè)所運用的“在投資和產(chǎn)品設(shè)計階段，早期策劃成本、質(zhì)量與作業(yè)”方面，經(jīng)驗非常豐富。 他具有非常豐富的采購與供應(yīng)鏈管理咨詢項目方案的設(shè)計與實施經(jīng)驗，理論與實踐的成熟，總是讓企業(yè)“拿來，就可以用”。他不僅熟悉日本和美國先進(jìn)的管理模式與采購技術(shù)，更懂得如何運用國外先進(jìn)的采購管理模式與采購技術(shù)，幫助中國企業(yè)增加贏利。從國際跨國在華企業(yè)諸如：奔馳汽車、飛利浦、西門子，到國內(nèi)中小型

4、企業(yè)諸如：蒙牛、德力電器、煙臺萬華，湯老師均為這些企業(yè)提供過內(nèi)部咨詢與顧問輔導(dǎo)。 他說：“采購專家的價值，不應(yīng)該限制在采購管理咨詢領(lǐng)域的貢獻(xiàn)，應(yīng)廣泛傳播采購與成本管理技術(shù)。”為此，他在大學(xué)每年還承擔(dān)超過60天的采購與供應(yīng)鏈管理課程.他作為先進(jìn)采購理論傳播者，已經(jīng)有超過7萬采購經(jīng)理接受過其系統(tǒng)的采購技術(shù)培訓(xùn)，實用性被廣泛認(rèn)同。參加過湯曉華培訓(xùn)課程的學(xué)員，除了國內(nèi)企業(yè)的采購工作者，還有大量來自臺灣、香港、德國、美國和新加坡地區(qū)的人士。 擅長領(lǐng)域：戰(zhàn)略采購管理、投資早期成本策劃、投資早期采購策劃、投資早期物流與供應(yīng)鏈策劃、供應(yīng)商管理與評估技術(shù)、成本削減方法、談判與供應(yīng)關(guān)系策略 官方網(wǎng)站： 2什么是供

5、應(yīng)鏈管理3業(yè)務(wù)流程鏈 *有時可能不包括研發(fā)業(yè)務(wù)何謂“供應(yīng)鏈管理”研發(fā)采購制造配送銷售4供應(yīng)商生產(chǎn)工廠分銷體系客 戶零售商利害相關(guān)者鏈 何謂“供應(yīng)鏈管理”5定義與理解： 1“供應(yīng)鏈管理”是管理從供應(yīng)商的供應(yīng)商，到客戶的客戶之間，所有一切與成品相關(guān)的生產(chǎn)與配給作業(yè)。包含了計劃、供應(yīng)商尋覓、制造與交貨。（Supply-Chain Council）2供應(yīng)鏈管理是一個跨越組織與公司所建構(gòu)的全面系統(tǒng)，來服務(wù)最終客戶，并創(chuàng)造最高的利潤價值。（Lisa Harrington, Inbound Logistics, November, 1995）3供應(yīng)鏈管理是找出并管理在采購組織運作系統(tǒng)中最關(guān)鍵的一串供應(yīng)鏈。（

6、NAPMs Glossary of Key Purchasing Terms 1997）何謂“供應(yīng)鏈管理”6供應(yīng)商顧客采購生產(chǎn)經(jīng)營分銷信息流、工作流、物流、資金流返向供應(yīng)鏈企業(yè)供應(yīng)鏈服務(wù)市場供應(yīng)鏈服務(wù)市場供應(yīng)鏈管理4個流信息流帶動工作流，工作流決定物流，物流發(fā)饋為資金流7依企業(yè)的核心業(yè)務(wù)和競爭力在供應(yīng)鏈上定位原材料供應(yīng)商以顧客為中心企業(yè)間緊密合作流程的設(shè)計、執(zhí)行、檢討和不斷改進(jìn)利用信息系統(tǒng)優(yōu)化運作延遲產(chǎn)品完成進(jìn)貨的時間減省環(huán)節(jié)之間的成本客戶工作流程實物流程資金流程信息流程供應(yīng)鏈四個流程與供應(yīng)鏈管理七個重要概念供應(yīng)鏈管理4個流8由制造商主導(dǎo)轉(zhuǎn)向消費者主導(dǎo)推動方式（制造商主導(dǎo)）斷貨斷貨斷貨庫存推出

7、這是制造商向市場“推出”產(chǎn)品的形式，從與消費者的購買行為不對稱的角度來審視，將產(chǎn)生大量庫存或斷貨消費者購買額拽拉方式（消費者主導(dǎo)）斷貨斷貨斷貨庫存牽引這是被消費者“牽引”的形式，因為可以迅速生產(chǎn)，所以不會產(chǎn)生過剩的庫存或存貨消費者購買額9供應(yīng)鏈模式下的采購管理10提問：采購應(yīng)該干什么？11先進(jìn)的采購理念與管理模式需求識別前一段：管理 集中決策過程采購部運控評價策略選擇資源尋源進(jìn)度檢查與評估 資源選擇確定供應(yīng)商簽訂合同 合同管理催交 接貨驗收 供應(yīng)組織 結(jié)算付款后一段：運營 分散操作過程供應(yīng)部參與決策成本分析、綜合能力評價供應(yīng)商溝通機(jī)制、關(guān)系改善供應(yīng)部和使用部門分散操作統(tǒng)一規(guī)劃信息系統(tǒng)組織體系建

8、設(shè)、專家型、專業(yè)型人才隊伍建設(shè)流程支撐12概念區(qū)分13企業(yè)如何贏利增加收入降低成本提高價格增加產(chǎn)量減少過程成本降低原材料成本降低勞動成本14案例： 不同行業(yè)中采購金額占總成本的比例農(nóng)業(yè)、林業(yè)、漁業(yè)52.90%肉加工及奶制品80.90%農(nóng)產(chǎn)品、食品63.90%焦炭85.50%石油產(chǎn)品、天然氣46.60%電、水、煤氣33.70%礦石及黑色金屬74.40%有色金屬63.60%建筑材料53.00%玻璃46.10%基礎(chǔ)化工、人造纖維69.50%醫(yī)藥61.20%鑄造54.00%機(jī)械制造60.70%電工、電子設(shè)備53.90%家用電器64.40%汽車、運輸設(shè)備67.70%造船、航天、軍工67.00%紡織、服裝

9、58.40%皮制品、制鞋51.70%木制品、家具53.90%造紙、紙板63.90%印刷、出版55.80%橡膠、塑料58.60%土建53.80%商業(yè)19.00%汽車維修、銷售34.80%旅館、飯店、咖啡館34.10%運輸39.30%為企業(yè)服務(wù)的經(jīng)銷商39.20%為家庭服務(wù)的經(jīng)銷商26.10%保險38.50%財務(wù)服務(wù)35.60%平均50%15成本模型固定成本原材料成本費用產(chǎn)量銷售額人工成本利 潤16采購金額與利潤目前情況采購額降低5%獲取同等利潤銷售額100010001125采購額500 50%475562.5人工成本300 30%300337.5固定成本100 10%100100利潤100125

10、12517GE前CEO杰克韋爾奇：“在一個公司里,采購和銷售是僅有的兩個能夠產(chǎn)生收入的部門, 其他任何部門發(fā)生的都是管理費用.”18中國人說：19采購過程的六個步驟影響價值的機(jī)會高低1.需求識別 2.描述 3.潛在供應(yīng)商 4.選擇 5.接收 6.付款20數(shù)據(jù)：采購與供應(yīng)工作時間對成本的影響力戰(zhàn) 略供應(yīng)關(guān)系行 政操 作21數(shù)據(jù)：項目比率對其他成本的影響力研發(fā)費用采購成本人工成本管理成本22產(chǎn)品開發(fā)時間與成本關(guān)系高低產(chǎn)品成本概念 設(shè)計 備產(chǎn) 生產(chǎn)23產(chǎn)品開發(fā)時間與轉(zhuǎn)換成本高低產(chǎn)品調(diào)整成本概念 設(shè)計 備產(chǎn) 生產(chǎn)24產(chǎn)品開發(fā)時間與采購自由度關(guān)系高低采購自由度概念 設(shè)計 備產(chǎn) 生產(chǎn)25供應(yīng)商參與度與成本

11、關(guān)系高低供應(yīng)商參與度成本高26傳統(tǒng)項目管理項目管理概念 設(shè)計 備產(chǎn) 生產(chǎn)27同步工程項目管理概念 設(shè)計 備產(chǎn) 生產(chǎn)28事例同步工程A3汽車開發(fā)時間為21個月，過去則是60個月，縮短了60%的研發(fā)時間。29采購的功能與利潤利潤參與產(chǎn)品定義市場分析尋找供應(yīng)商新技術(shù)跟蹤參與價值分析咨詢詢價供應(yīng)商評估供應(yīng)商跟蹤談判應(yīng)急采購行政手續(xù)催促糾紛處理依合同采買市場開發(fā)采購供應(yīng)30世界級的采購流程時間花費需求定義供應(yīng)商管理供應(yīng)市場調(diào)查談判簽合同合同與訂單執(zhí)行9%9%28%9%12%33%時間31世界級的采購員時間花費需求定義供應(yīng)商管理供應(yīng)市場調(diào)查談判簽合同合同與訂單執(zhí)行25%25%20%5%20%5%高級采購5

12、%5%30%10%10%40%采購員32采購發(fā)展傳統(tǒng)采購（交易）戰(zhàn)術(shù)性采購（最佳價格）戰(zhàn)略性采購（最佳成本）關(guān)注點關(guān)注點關(guān)注點采購價格多來源和單一來源的平衡總成本訂單處理公司意見總價值申請方案的準(zhǔn)備價格、質(zhì)量、交貨的目標(biāo)戰(zhàn)略性供應(yīng)商競爭性招標(biāo)的數(shù)量供應(yīng)商削減程序最優(yōu)化的供應(yīng)商數(shù)量目標(biāo)價格供應(yīng)商會議供應(yīng)商培養(yǎng)多種來源信息的收集商業(yè)戰(zhàn)略一些供應(yīng)商供應(yīng)商成本評估制定戰(zhàn)略以滿足未來需求合同準(zhǔn)備談判的技巧規(guī)劃商品和供應(yīng)商戰(zhàn)略的制定需求聚集規(guī)劃的實施供應(yīng)履約能力和關(guān)系管理投標(biāo)評價功能技巧的發(fā)展參與廣泛的商務(wù)規(guī)劃隨之而來的訂購發(fā)票是否正確33總結(jié)：34理念：35誤區(qū)：采購就是殺價，越低越好！36案例：丙乙甲

13、L/T單價37案例：甲乙38案例：合格不合格甲乙丙39選擇哪一個？單價付款甲9060天乙10090天丙105120天公司的年綜合資本回報率：400%甲、乙、丙供應(yīng)商的年綜合資本回報率：400%甲、乙、丙供應(yīng)商的成本和其他供應(yīng)條件假設(shè)一致假設(shè)供應(yīng)商和采購都融資緊張40付款期與成本X=(1+K%) -1X 價格降低K% 年利率D 推遲付款天數(shù)D41采購成本構(gòu)成42多至半數(shù)成本與單價無關(guān)43設(shè)備采購單價停產(chǎn)時間壽命S930S94044成本節(jié)約在什么地方？成本改進(jìn)法領(lǐng)先者落后者全球采購8%4%供應(yīng)商開發(fā)15%3%共同流程改進(jìn)11%5%產(chǎn)品價格分析18%11%集中采購27%33%最優(yōu)價格評估6%39%最

14、優(yōu)成本評估15%5%領(lǐng)先者：強(qiáng)調(diào)幫助供應(yīng)商降低成本，并且聯(lián)合改善，共同開發(fā)增值服務(wù)。強(qiáng)調(diào)最優(yōu)成本。落后者：對立的供應(yīng)關(guān)系，不斷壓價，單贏，較少投入供應(yīng)關(guān)系管理。45總結(jié)：46產(chǎn)品采購策略與供應(yīng)鏈管理47ABC分析法80%95%100%ABC4849產(chǎn)品細(xì)分50產(chǎn)品細(xì)分51四種產(chǎn)品的基本方法 戰(zhàn)略特征合作伙伴競標(biāo)保障供應(yīng)系統(tǒng)采購目標(biāo)在長期關(guān)系中創(chuàng)造相互的承諾獲得短期的“最佳交易”保證短期和長期供應(yīng)降低供應(yīng)風(fēng)險降低物流復(fù)雜度提高經(jīng)營效率減少供應(yīng)商的數(shù)量適用于戰(zhàn)略產(chǎn)品（變速箱、軸、光學(xué)系統(tǒng)、發(fā)動機(jī)）杠桿產(chǎn)品（日用品、鋼板、電線）瓶頸產(chǎn)品（天然香料、維他命、顏料）常規(guī)產(chǎn)品（消耗品、補給品）行動對未來需

15、求的精神預(yù)測供應(yīng)風(fēng)險分析仔細(xì)選擇供應(yīng)商“可能的成本”分析“滾動”材料清單有效的訂單改變程序賣主評級增加產(chǎn)品/市場知識尋求替代品/供應(yīng)商在供應(yīng)商之間重新分配采購量優(yōu)化訂貨量目標(biāo)定價對未來需求的精確預(yù)測供應(yīng)風(fēng)險分析對供應(yīng)商評級發(fā)展防范措施（存貨緩沖、委托存貨、運輸）每種產(chǎn)品類別/產(chǎn)品系列的轉(zhuǎn)包產(chǎn)品品種的標(biāo)準(zhǔn)化制定有效的內(nèi)部定購交貨和開出發(fā)票程序?qū)⒂唵翁幚砦薪o內(nèi)部決策層次董事會層次跨職能方式董事會層次采購部門采購部門跨職能方式采購部門跨職能方式52四種產(chǎn)品的基本方法瓶頸產(chǎn)品高技術(shù)要求、低價值產(chǎn)品 如專利產(chǎn)品、稀缺物資保證供應(yīng)、尋求替代戰(zhàn)略產(chǎn)品高技術(shù)要求、高價值產(chǎn)品 如關(guān)鍵總成 合作伙伴與戰(zhàn)略聯(lián)盟一

16、般產(chǎn)品低價值、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 如MRO系統(tǒng)合同和分散訂單、外包杠桿產(chǎn)品高價值、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品 如鋼材、通用部件規(guī)模經(jīng)濟(jì)與訂貨優(yōu)化供應(yīng)風(fēng)險高高低成本價值采購決策層次高低產(chǎn)品管理轉(zhuǎn)化方向53產(chǎn)品管理方向高高低54德國西門子采購組合低價值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品有效處理高價值的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品優(yōu)化潛在的節(jié)余產(chǎn)品采購量 25%#產(chǎn)品采購量 95%#供應(yīng)商采購量 74%產(chǎn)品采購量 6%#零件采購量 18%#供應(yīng)商采購量 16%產(chǎn)品采購量 19%#零件采購量 82%#供應(yīng)商采購量 58%產(chǎn)品采購量 37%#產(chǎn)品采購量 3%#供應(yīng)商采購量 19%產(chǎn)品采購量 38%#產(chǎn)品采購量 2%#供應(yīng)商采購量 9%產(chǎn)品采購量 75%#產(chǎn)品采購量 5%

17、#供應(yīng)商采購量 26%產(chǎn)品采購量 #產(chǎn)品采購量 #供應(yīng)商采購量 25%75%高技術(shù)要求的低價值產(chǎn)品保證供應(yīng)高技術(shù)要求的低價值產(chǎn)品與供應(yīng)商合作供應(yīng)風(fēng)險低高高55供應(yīng)商關(guān)系管理56供應(yīng)關(guān)系定位高低強(qiáng)對供應(yīng)商的財務(wù)影響采購的BATNA弱57供應(yīng)關(guān)系定位高低強(qiáng)供應(yīng)商對采購的財務(wù)影響采購的BATNA弱58高低強(qiáng)對供應(yīng)商的財務(wù)影響采購的BATNA弱對采購的財務(wù)影響供應(yīng)商的BATNA強(qiáng)弱供應(yīng)關(guān)系定位59由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程腰鼓到啞鈴與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系60降低供應(yīng)商數(shù)量提高采購在供應(yīng)商各個環(huán)節(jié)的討價還價能力，并降低材料成本單個供應(yīng)商的采購量上升可以建立長期的、更緊密的合作關(guān)系技術(shù)上的合作

18、開發(fā)新產(chǎn)品生產(chǎn)制造上的合作以提高效率，降低成本降低流程成本簡化雙方流程增加透明度可以實施供應(yīng)鏈管理中更高級的模式影響，甚至控制供應(yīng)商的供應(yīng)商發(fā)展有潛力的供應(yīng)商，實現(xiàn)“雙贏”理想的供應(yīng)商結(jié)構(gòu)采購金額供應(yīng)商數(shù)量現(xiàn)在理想80%降低供應(yīng)商數(shù)量所能產(chǎn)生的效果61方法降低供應(yīng)商數(shù)量的主要方法內(nèi)容研發(fā)工作推行標(biāo)準(zhǔn)化工程，減少專用件的數(shù)量，盡可能多地采取通用件，從而降低物料的品種推行價值工程，剔除不必要的功能或?qū)ふ姨娲缘牟牧?，或者通過創(chuàng)新實現(xiàn)簡單化采購策略逐步落實ABC的供應(yīng)商管理方法調(diào)整采購策略，采購風(fēng)險越小的、可控性越強(qiáng)的產(chǎn)品供應(yīng)商越少，詳細(xì)分析供應(yīng)商結(jié)構(gòu)，確定“唯一供貨”，“獨家供貨”，“兩家供貨”，

19、“多家供貨”策略分別適合的產(chǎn)品扶持、發(fā)展和整合供應(yīng)商幫助供應(yīng)商實現(xiàn)全系列配套有意識的培養(yǎng)、扶持有潛力的供應(yīng)商做為A類供應(yīng)商，刪除其余的供應(yīng)商與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略聯(lián)盟引入競爭機(jī)制通過目標(biāo)定價的方式，促使供應(yīng)商優(yōu)化其成本結(jié)構(gòu)，不能達(dá)到目標(biāo)的供應(yīng)商出局建立供應(yīng)商業(yè)績的評價體系，對供應(yīng)商分級別，表現(xiàn)差的供應(yīng)商出局123462降低供應(yīng)商數(shù)量的方法A類產(chǎn)品B類產(chǎn)品C類產(chǎn)品方法研發(fā)工作采購策略扶持和發(fā)展和整合供應(yīng)商引入競爭機(jī)制1234戰(zhàn)略產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品一般產(chǎn)品完全適合比較適合適合部分適合不適合63戰(zhàn)略聯(lián)盟是供求雙方合作的高級形式非常緊密的合作關(guān)系(技術(shù)共享、聯(lián)合開發(fā)、戰(zhàn)略協(xié)同等)“命運共同體”(超長期

20、，甚至是無限期的合作)一般的買賣關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系合作伙伴關(guān)系戰(zhàn)略聯(lián)盟長期合作、相互信任開放式合作、信息透明一定程度的其它合作，如技術(shù)、培訓(xùn)、聯(lián)合庫存、聯(lián)合成本相對長期的合同，供貨穩(wěn)定除買賣關(guān)系之外，其它領(lǐng)域的合作少隨機(jī)性強(qiáng)，不穩(wěn)定的關(guān)系純粹的買賣關(guān)系機(jī)會主義共享主義64相對排它原則“同一領(lǐng)域的戰(zhàn)略聯(lián)盟不可能是一對多關(guān)系”互惠原則“雙方都受益是戰(zhàn)略聯(lián)盟的基礎(chǔ)”高層驅(qū)動原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟需要供求雙方高層的決策”開放原則“彼此之間相互開放成本結(jié)構(gòu)，發(fā)展戰(zhàn)略，技術(shù)，產(chǎn)品”超長期原則“戰(zhàn)略聯(lián)盟可以是無限期的，至少應(yīng)該3年”“雙贏”(win-win)(我能得到什么？我能給對方什么？)戰(zhàn)略聯(lián)盟的結(jié)果應(yīng)該是“雙

21、贏”65產(chǎn)品特性和供求關(guān)系重點考慮部分考慮一般不考慮B類A類C類產(chǎn)品瓶頸產(chǎn)品杠桿產(chǎn)品一般產(chǎn)品戰(zhàn)略聯(lián)盟合作伙伴關(guān)系穩(wěn)定的供求關(guān)系一般的買賣關(guān)系價值大小小大風(fēng)險如何考慮戰(zhàn)略聯(lián)盟?戰(zhàn)略產(chǎn)品66為什么采購要上升到供應(yīng)鏈管理參考分析，不做講解67企業(yè)經(jīng)營者的困惑我的企業(yè)有最先進(jìn)的產(chǎn)品線和新產(chǎn)品設(shè)計能力，不斷推出新的產(chǎn)品系列，可是為什么我的盈利水平這么差？我的營業(yè)收入幾年來增加了數(shù)倍，可是我的現(xiàn)金量越來越少，企業(yè)的盈利都“變成”存貨了，導(dǎo)致企業(yè)負(fù)債水平越來越高。我知道要降低存貨的緊迫性，可是，采購批量降低就會提高采購成本，產(chǎn)品斷貨就會損失客戶，我們?nèi)狈鉀Q這些問題方法。我們公司已經(jīng)實施了ERP系統(tǒng)，投入了

22、很多的資金和人力，可是對上述問題的解決似乎收效甚微！ 68售價40美圓羅技Wanda無線鼠標(biāo)利益分配為什么供應(yīng)鏈管理構(gòu)架競爭力69提高企業(yè)競爭力成本優(yōu)勢，向供應(yīng)鏈管理要生產(chǎn)率優(yōu)勢價值優(yōu)勢，向供應(yīng)鏈管理要顧客價值優(yōu)勢供應(yīng)鏈上的油水比那都大供應(yīng)鏈成本為總成本的40%供應(yīng)鏈時間為總時間的90%供應(yīng)鏈?zhǔn)抢麧櫟摹靶隆痹慈?yīng)鏈上優(yōu)勢不容易復(fù)制形成核心能力的好地方為什么供應(yīng)鏈管理構(gòu)架競爭力70由縱向的獨立的過程到橫向的整合的過程腰鼓到啞鈴為什么供應(yīng)鏈管理構(gòu)架競爭力71工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代新經(jīng)濟(jì)時代宏觀環(huán)境生產(chǎn)力不足，產(chǎn)品短缺生產(chǎn)能力過剩，產(chǎn)品過剩市場特征賣方市場買方市場客戶需求相對統(tǒng)一和穩(wěn)定個性化市場競爭競爭空間

23、留有余地避免成為過剩的殘酷競爭市場變化相對穩(wěn)定瞬息萬變產(chǎn)品特性生命周期長產(chǎn)品更新緩慢生命周期短產(chǎn)品更新?lián)Q代迅速經(jīng)營目標(biāo)利潤投資回報、經(jīng)濟(jì)增加值管理原則以生產(chǎn)為導(dǎo)向，控制成本以客戶為導(dǎo)向，快速響應(yīng)客戶個性化需求的變動工業(yè)經(jīng)濟(jì)時代與新經(jīng)濟(jì)時代的比較72真實的供應(yīng)鏈成本顯性成本： 露出水面的冰山一角運輸費、倉儲費、配送費、搬運費73真實的供應(yīng)鏈成本資金成本、原料積壓、跌價損失、設(shè)施投入、設(shè)備折舊、人員培訓(xùn)隱性成本：尚待開掘的金礦74供應(yīng)鏈成本的分解大部分企業(yè)只能管理供應(yīng)鏈運作成本！供應(yīng)鏈總成本供應(yīng)鏈運作成本供應(yīng)鏈相關(guān)成本反向供應(yīng)鏈成本存貨保有成本運輸成本倉庫運作成本庫存風(fēng)險成本管理費用IT系統(tǒng)成本資本占用成本庫存服務(wù)成本調(diào)價損失75我國的庫存成本2000年我國庫存為4萬億元占我國GDP的50%發(fā)達(dá)國家一般為10%如果我國達(dá)到這個水平, 每年可減少3.2萬億元庫存發(fā)展中國家為25%如果我國達(dá)到這個水平, 每年可減少2萬億元庫存76供應(yīng)鏈對財務(wù)業(yè)績的影響資產(chǎn)負(fù)債表資產(chǎn)負(fù)債流動資產(chǎn)產(chǎn)品庫存xxx原材料庫存xxx應(yīng)收款xxx固定資產(chǎn)倉庫及車輛xxx實收資本長期負(fù)債短期負(fù)債應(yīng)付款xxxxxxxxx損益表銷售收入xxx缺貨損失降價損失運營成本采購成本xxx人員工資xxx財務(wù)成