Chem公司薪酬ppt課件

1、Top Chem公司薪酬方案分析報(bào)告團(tuán)隊(duì)稱號(hào)：Golden Partner團(tuán)隊(duì)成員：杜 克 劉曉路 代少勇 常 偉2005年12月2日分析框架問題呈現(xiàn)問題診斷 思索啟示咨詢建議 案例背景 公司面臨的問題 公司的處理方案新方案引起的爭議案例背景及公司現(xiàn)狀分析方案遭到許多部門經(jīng)理的反對(duì)！全面質(zhì)量管理以質(zhì)量為中心，以全員參與為根底，經(jīng)過讓顧客稱心和組織成員及社會(huì)受害而到達(dá)長期勝利的管理方式。實(shí)行全面質(zhì)量管理QFA)后的改動(dòng) 員工協(xié)作度有所提高 新產(chǎn)品上市速度加快 產(chǎn)質(zhì)量量有所提高 任務(wù)效率提高 消費(fèi)本錢降低公司目前面臨情況在實(shí)施QFA獲得一定收效的同時(shí)，Top Chem公司也面臨非常嚴(yán)重的部門間協(xié)作

2、問題 。 。處理方案擬定出臺(tái)新的薪酬方案，目的在于加強(qiáng)部門間、成員間的協(xié)作，以期可以與QFA相順應(yīng)，提高公司整體業(yè)績 。新舊薪酬方案比較舊的薪酬方案新的薪酬方案戰(zhàn)略匹配度鼓勵(lì)協(xié)作薪酬構(gòu)造人員鼓勵(lì)與公司戰(zhàn)略不匹配不能有效鼓勵(lì)部門間協(xié)作員工工資根本固定，只需4%的浮動(dòng)公司整體業(yè)績好壞對(duì)員工收入影響不大，不能有效鼓勵(lì)員工 期望符合公司的總體戰(zhàn)略 意圖鼓勵(lì)成員、部門間為提 高公司整體業(yè)績而協(xié)作 公司整體業(yè)績下降， 各部門將會(huì)遭到懲罰根本工資：原工資額的75%浮開工資：原工資額的25%評(píng)定規(guī)范以等級(jí)、職位等作為薪酬評(píng)定規(guī)范； 浮動(dòng)部分將業(yè)績考核作為規(guī)范新方案引起各方爭議價(jià)值所在 相比原薪酬體系有改良 鼓

3、勵(lì)部門間溝通協(xié)作 鼓勵(lì)員工關(guān)懷公司利益 與公司總戰(zhàn)略相匹配 方案缺陷 缺乏完善的考評(píng)體系 缺乏完善的考評(píng)目的 考核與業(yè)績關(guān)聯(lián)不大 缺乏對(duì)個(gè)人的鼓勵(lì)員工觀念新方案不鼓勵(lì)多勞多得令研發(fā)人員無暇專心任務(wù)收入受其他部門表現(xiàn)影響 部分員工對(duì)方案缺乏了解內(nèi)部不公平景象的產(chǎn)生相互埋怨指摘的任務(wù)氣氛多數(shù)員工對(duì)此不稱心問題診斷 : 新的薪酬及績效考核體系的分析問題呈現(xiàn)問題診斷 思索啟示咨詢建議 新方案缺陷SMART分析績效/薪酬體系的制度性缺陷 新方案缺陷的SMART分析詳細(xì)Specific可量化Measurable可實(shí)現(xiàn)Attainable 現(xiàn)實(shí)性Realistic時(shí)限性Time Bound指績效考核要切中特

4、定的任務(wù)目的，不能籠統(tǒng)考核目的盡量量化，不能定量的目的經(jīng)過詳細(xì)、全面的描畫定性的分析，使客觀性盡能夠降低指績效目的在付出努力的情況下可以實(shí)現(xiàn)，防止設(shè)立過高或過低的目的 績效目的實(shí)真實(shí)在，可以證明和察看 注重完成果效目的的特定期限 對(duì)不同部門 缺乏 有針對(duì)性的考核目的 對(duì)不同級(jí)別員工缺乏 針對(duì)性的考核目的考核目的不可量化， 缺乏可操作性新的薪酬方案只下不上， 只懲罰不獎(jiǎng)勵(lì)缺乏對(duì)員工個(gè)人的鼓勵(lì)新方案的缺陷變動(dòng)薪酬與固定工資的比例任務(wù)的可客觀衡量性任務(wù)的職責(zé)高低小大較為平衡的比例變動(dòng)薪酬 50固定工資 50較低比例的獎(jiǎng)金變動(dòng)薪酬 20固定工資 80較為平衡的比例較高比例的獎(jiǎng)金變動(dòng)薪酬 60固定工資

5、40變動(dòng)薪酬 50固定工資 50完善的薪酬體系的特點(diǎn)及層次企業(yè)整體業(yè)績部門業(yè)績個(gè)人業(yè)績 績效 薪酬體系好的考核目的不能只偏頗于某一個(gè)或某兩個(gè)層次，要全面平衡不同層次。組織目的的匹配程度適用性公平性 可實(shí)施性 可衡量性管理本錢的合理性鼓勵(lì)作用 本錢、利潤、學(xué)習(xí)型組織 企業(yè)長期價(jià)值最大化組織業(yè)績部門學(xué)習(xí)生長才干對(duì)組織價(jià)值鏈的奉獻(xiàn)個(gè)人業(yè)績 個(gè)人學(xué)習(xí)生長才干對(duì)組織價(jià)值鏈的奉獻(xiàn)咨詢建議:重新設(shè)計(jì)績效及薪酬體系問題呈現(xiàn)問題診斷 思索啟示咨詢建議 崗位分析 確定關(guān)鍵業(yè)績目的KPI薪酬方案建議崗位分析部門概略部門稱號(hào)、匯報(bào)關(guān)系、編寫日期、在職者等部門職責(zé)任務(wù)義務(wù)、培訓(xùn)、指點(diǎn)、效力、方案和溝通等方面的職能及各種

6、責(zé)任部門目的部門任務(wù)所要到達(dá)的目的及提供的效力，如，任務(wù)數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間要求等任務(wù)性質(zhì)和范圍本部門與相關(guān)部門的關(guān)系，以及與組織內(nèi)部、外部的溝通、協(xié)調(diào)、指點(diǎn)等任職資歷本部門人員專業(yè)知識(shí)與學(xué)歷、年齡、相關(guān)閱歷、品行、才干、根本技藝和其他特殊要求等關(guān)鍵業(yè)績目的主要由三種考核類別構(gòu)成財(cái)務(wù)類目的運(yùn)營類目的管理類目的目的目的舉例全面衡量價(jià)值發(fā)明的才干 在執(zhí)行公司戰(zhàn)略方針的同時(shí) 發(fā)明良好的任務(wù)環(huán)境與企業(yè)文化利用最有效的營運(yùn)杠桿確保 戰(zhàn)略及財(cái)務(wù)目的的完成投資資本報(bào)答率(ROIC)稅息前利潤(EBIT)自在現(xiàn)金流(FCF)銷售收入市場(chǎng)份額采購本錢其他部門、公司對(duì)其提供支持 的稱心程度部門績效考核例如崗位職責(zé)描畫

7、考評(píng)規(guī)范及權(quán)重 20151052030按照公司年初制定的研發(fā)方案，實(shí)施方案并保證進(jìn)度，每月提交進(jìn)度報(bào)告 每月訪問2-3家客戶，與客戶技術(shù)部門交流，提供培訓(xùn)效力 及時(shí)搜集客戶運(yùn)用產(chǎn)品中遇到的技術(shù)問題，并當(dāng)月提出處理方案并回復(fù) 合理運(yùn)用并控制研發(fā)費(fèi)用 培訓(xùn)、溝通，及時(shí)通告研發(fā)進(jìn)展，提供新產(chǎn)品信息 艱苦創(chuàng)新及改良 制定公司的研發(fā)戰(zhàn)略和目的,執(zhí)行公司的研發(fā)方案,保證研發(fā)進(jìn)度； 處理客戶運(yùn)用中的技術(shù)問題,提供技術(shù)咨詢； 擔(dān)任對(duì)公司內(nèi)部相關(guān)部門的技術(shù)培訓(xùn)； 合理運(yùn)用、控制研發(fā)費(fèi)用；研發(fā)部門營銷部門 制定公司的營銷戰(zhàn)略和目的,分解制定并執(zhí)行公司年度營銷方案,完成銷售目的； 維護(hù)及提升品牌籠統(tǒng)和價(jià)值，擔(dān)任市場(chǎng)

8、宣傳和品牌推行； 合理運(yùn)用、控制營銷費(fèi)用；201510510完成銷售目的，配合研發(fā)部門將新品上市時(shí)間縮短 按照年初方案，參與2-3個(gè)國際專業(yè)化工展會(huì)，制定品牌宣傳方案并實(shí)施 每月訪問10-15家客戶，與客戶采購部門溝通交流，提供產(chǎn)品及價(jià)錢信息，每月開發(fā)10-2家新客戶 合理運(yùn)用并控制營銷費(fèi)用 與其它部門的配合和協(xié)作 營銷方面的艱苦創(chuàng)新及改良 40不同部門員工薪酬例如固定工資部門考評(píng)權(quán)重員工考評(píng)權(quán)重75%原工資50%原工資 + 80%原工資研發(fā)：營銷：培訓(xùn)：25%原工資50%原工資 * *20%原工資部門考評(píng) 80 員工考評(píng) 80 浮開工資啟示思索問題呈現(xiàn)問題診斷 思索啟示咨詢建議 績效管理在企業(yè)管理中的重要位置公司開展戰(zhàn)略 研發(fā) 營運(yùn) 營銷設(shè)定績效目的 短期目的 長期目的確認(rèn)績效妨礙 人員 技術(shù) 企業(yè)流程及組織架構(gòu)抑制績效