企業(yè)培訓(xùn)實(shí)務(wù)培訓(xùn)講義

1、企業(yè)培訓(xùn)實(shí)務(wù)一、培訓(xùn)管理的突出問題主題一：企業(yè)培訓(xùn)管理二、什么是企業(yè)培訓(xùn)三、培訓(xùn)的有效性評估1.企業(yè)培訓(xùn)管理的四難一、培訓(xùn)管理的突出問題2.企業(yè)培訓(xùn)的認(rèn)識誤區(qū)3.企業(yè)培訓(xùn)管理中存在的問題一、培訓(xùn)管理的突出問題 核心業(yè)務(wù)難介入1.企業(yè)培訓(xùn)管理的四難 孤掌一只難運(yùn)作 花人錢財(cái)難說清 殷殷期待難承擔(dān) 企業(yè)效益好 企業(yè)效益不好 大企業(yè)：培訓(xùn)部、培訓(xùn)中心，企業(yè)大學(xué) 小企業(yè)：培訓(xùn)費(fèi)用OR效果遇到問題一、培訓(xùn)管理的突出問題 培訓(xùn)無用論2.企業(yè)培訓(xùn)的認(rèn)識誤區(qū) 培訓(xùn)萬能論能力態(tài)度人財(cái)人裁人才人材 什么樣的員工最需要培訓(xùn)？一、培訓(xùn)管理的突出問題 1)重視培訓(xùn)課堂效果，忽視訓(xùn)后運(yùn)用和績效改善3.企業(yè)培訓(xùn)管理中存在的

2、問題 2)重視課程選擇，忽視訓(xùn)前有效調(diào)研 3)內(nèi)部培訓(xùn)效率較低 4)重視員工技能提升，忽視組織技能提升 如果培訓(xùn)內(nèi)容不能解決部門和企業(yè)的實(shí)際問題，培訓(xùn)沒有以問題為導(dǎo)向，培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)項(xiàng)目的組織方式也就沒有針對性，不能解決問題。 作為大量一線員工應(yīng)知應(yīng)會的技能，都要通過內(nèi)訓(xùn)解決。 從理論上講，好的內(nèi)訓(xùn)課程應(yīng)該更多的講工作實(shí)際操作方面、引人入勝、解決學(xué)員實(shí)際問題的內(nèi)容，但是因?yàn)榻虒W(xué)手段和授課水平的問題，并沒有完全發(fā)揮出培訓(xùn)的作用。 5)體系建設(shè)落后，系統(tǒng)化管理不足一、培訓(xùn)管理的突出問題6)培訓(xùn)管理層次較低，培訓(xùn)管理人員業(yè)務(wù)能力較低3.企業(yè)培訓(xùn)管理中存在的問題一般來說，可將培訓(xùn)管理分為四個(gè)層次：值班

3、員中間商值班員扮演的角色就是“看場子”，即接到培訓(xùn)通知后，在講課前布置教室、打掃衛(wèi)生；開班時(shí)記考勤、做好服務(wù)工作、維護(hù)好現(xiàn)場紀(jì)律；課程結(jié)束時(shí)，收發(fā)現(xiàn)場滿意度調(diào)查表；最后做好統(tǒng)計(jì)工作。企業(yè)管理顧問內(nèi)訓(xùn)師 在這一層次，需要注意到問題是，部門提出需求后，培訓(xùn)管理部門是否有無限大的資源滿足部門不同崗位的不同課程需要。作為培訓(xùn)經(jīng)理來講，至少要有四五家比較綜合性的培訓(xùn)公司，包括公司內(nèi)部也要有一支內(nèi)訓(xùn)師隊(duì)伍這樣一些外部資源，能夠滿足各種各樣的不同需求。 在這個(gè)層面，很多企業(yè)做的并不是很好。例如：有些部門提出需求后，卻很難找到老師或較合適的人進(jìn)行培訓(xùn)。作為培訓(xùn)管理者，應(yīng)該做企業(yè)的內(nèi)訓(xùn)師，承擔(dān)企業(yè)的入職培訓(xùn)、企

4、業(yè)文化的培訓(xùn)，因?yàn)檫@是企業(yè)自身的東西，外訓(xùn)師并不是很了解。當(dāng)部門出現(xiàn)問題時(shí)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)最希望做培訓(xùn)，這也是培訓(xùn)管理者和企業(yè)建立起良好關(guān)系、解決其問題的最好契機(jī)之一。但是其中也存在一個(gè)問題，如果培訓(xùn)者不懂得問題分析、不知道如何通過培訓(xùn)解決問題，這樣的培訓(xùn)也是沒有意義的。所以，培訓(xùn)管理者應(yīng)該做一個(gè)咨詢顧問。二、什么是企業(yè)培訓(xùn)游戲二、什么是企業(yè)培訓(xùn)2022/7/18二、什么是企業(yè)培訓(xùn)1.企業(yè)培訓(xùn)的七個(gè)細(xì)節(jié)化問題二、什么是企業(yè)培訓(xùn)2.企業(yè)培訓(xùn)的涵義二、什么是企業(yè)培訓(xùn) 培訓(xùn)是聽課嗎？1.企業(yè)培訓(xùn)的七個(gè)細(xì)節(jié)化問題 培訓(xùn)是采購嗎？ 培訓(xùn)是投資還是成本？ 老板想不想實(shí)施培訓(xùn)？企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的一個(gè)主要形式是聽課上課

5、。很多人認(rèn)為，課程結(jié)束是培訓(xùn)結(jié)束的標(biāo)志。實(shí)際上，課程結(jié)束僅僅是培訓(xùn)的開始，因?yàn)橐肴〉糜行缘呐嘤?xùn)效果，課程結(jié)束后培訓(xùn)落實(shí)有效的工作才真正開始。 什么樣的員工最需要培訓(xùn)？從員工個(gè)人的角度而言，培訓(xùn)是個(gè)人最大的福利。一般來說，由于員工對企業(yè)給予的福利有決定使用權(quán)，為了避免員工以此為借口拒絕企業(yè)的要求，保證培訓(xùn)后期的有效性和落實(shí)，企業(yè)在工作中應(yīng)該盡量淡化這個(gè)說法。 培訓(xùn)是福利嗎？在培訓(xùn)管理中，有一個(gè)層面叫中間商，其工作是花錢找人上培訓(xùn)課。從實(shí)質(zhì)上講，培訓(xùn)管理工作最核心的要素并不是培訓(xùn)管理部門充當(dāng)采購部，這樣培訓(xùn)部的工作層級確實(shí)很低。 實(shí)際上，培訓(xùn)部最重要的工作是進(jìn)行企業(yè)內(nèi)部的知識管理，是否能夠在企

6、業(yè)內(nèi)部將自己的經(jīng)驗(yàn)、教訓(xùn)進(jìn)行沉淀，把企業(yè)的經(jīng)歷真正變成企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，但是在企業(yè)內(nèi)部很少有人做這樣的工作。 此外，企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)的過程中涉及企業(yè)的能力。所謂企業(yè)的核心能力，就是企業(yè)本身的能力，并能夠?qū)嵤﹤鞒?，如果不能傳承，這個(gè)能力就是個(gè)人的能力，而不是企業(yè)的。 培訓(xùn)對企業(yè)的推動力在哪里？投資和成本的概念相似，投資首先是本要投進(jìn)去，只不過我們的期望是不一樣的，投資是我們投進(jìn)去，我們希望更多的收回來，而成本聽著感覺像是投出去就回不來了。所以在財(cái)務(wù)賬面上，培訓(xùn)費(fèi)用首先是成本，雖然是成本，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)們?nèi)匀幌Ｍ怯谢貓?bào)。從理論上講，任何企業(yè)家、老板都是不希望培訓(xùn)的，因?yàn)榕嘤?xùn)是成本。企業(yè)無論是做生產(chǎn)、研發(fā)，還是

7、銷售等核心業(yè)務(wù)，都需要企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，這是培訓(xùn)業(yè)務(wù)產(chǎn)生的源泉。一般來講，任何崗位都有崗位技能標(biāo)準(zhǔn)，員工的實(shí)際技能水平是低于崗位技能標(biāo)準(zhǔn)的，這也是所有培訓(xùn)從業(yè)人員存在的意義之一。所以，隨著公司業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展，企業(yè)對員工崗位技能的要求也會越來越高，企業(yè)也要不斷進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)。通常企業(yè)可將員工分為績優(yōu)、績中、績差三類，處于中間狀態(tài)的員工最需要培訓(xùn)，因?yàn)榭儾畹膯T工會被淘汰掉。在很多企業(yè)中，存在這樣一種培訓(xùn)管理思路培訓(xùn)要做稀缺，即誰表現(xiàn)好就讓誰參加培訓(xùn)。這種思路可能從拉動學(xué)員本身的積極性來講是有好處的，但是與培訓(xùn)的本質(zhì)相比可能有一些偏差，因?yàn)槠髽I(yè)對優(yōu)秀員工補(bǔ)高到一定程度，當(dāng)他的能力超過崗位技能標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，由于

8、技能差的員工并沒有提高，企業(yè)的整體效果也不會得到提升，這就是所謂的短板原理。所以，企業(yè)最需要培訓(xùn)的員工是有問題的員工。企業(yè)培訓(xùn)歸結(jié)到本質(zhì)的作用上，就是怎樣才能推動企業(yè)，企業(yè)對于培訓(xùn)的工作要求是什么。二、什么是企業(yè)培訓(xùn)企業(yè)培訓(xùn)是指，通過對企業(yè)的知識管理，實(shí)施有效傳承，使員工的表現(xiàn)符合企業(yè)期望的過程。在培訓(xùn)的概念中，有以下三個(gè)關(guān)鍵詞：2.企業(yè)培訓(xùn)的涵義 知識管理（詳見次頁） 有效傳承（詳見后頁） 符合期望符合期望，也就是符合企業(yè)的期望。作為企業(yè)來講，培訓(xùn)是由企業(yè)而不是個(gè)人買單，所以培訓(xùn)要符合企業(yè)的需要和要求。二、什么是企業(yè)培訓(xùn)知識管理2.企業(yè)培訓(xùn)的涵義 知識管理，縮寫為KN，是企業(yè)實(shí)現(xiàn)對顯性知識和

9、隱性知識共享的一個(gè)過程。 具體來講，作為企業(yè)的知識庫，知識管理需要有以下方面的內(nèi)容：企業(yè)文化相關(guān)行為標(biāo)準(zhǔn)的收集和案例庫員工日常行為準(zhǔn)則規(guī)范收集和案例庫復(fù)雜業(yè)務(wù)流程的收集案例庫和測試庫企業(yè)更寬泛一些的經(jīng)驗(yàn)分享和案例企業(yè)要能夠?qū)⑵髽I(yè)文化最核心的理念以及這些理念所貫穿的具體的業(yè)務(wù)動作、行為舉止標(biāo)準(zhǔn)等，建立起一個(gè)豐富的庫，將企業(yè)成立到現(xiàn)在的好的、先進(jìn)的人和事收集起來做一個(gè)支撐。員工日常行為準(zhǔn)則規(guī)范收集和案例庫，也就是建立崗位應(yīng)知應(yīng)會的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)及案例庫和測試庫。尤其是現(xiàn)在很多企業(yè)人員的流動量都比較大，如何能夠讓新人快速成長起來，需要做好崗位應(yīng)知應(yīng)會的記錄，實(shí)際上這對于企業(yè)來講是至關(guān)重要的。員企業(yè)要將一些

10、特殊的情況、經(jīng)歷沉淀下去。在經(jīng)歷的過程中，企業(yè)人要將自己的一些思想、思考、結(jié)論作為一個(gè)庫留下來。 培訓(xùn)部首先做知識管理，要檢省自己是否具備這些知識。如果沒有，企業(yè)培訓(xùn)部可能就只能集中、停留在中間商這樣的層面工作。二、什么是企業(yè)培訓(xùn) 有效傳承2.培訓(xùn)的涵義一體化 在傳承的概念中，“傳”就是吸收到很多外面的先進(jìn)理念，由老師、專家先傳到聽課者身上，再由聽課者變成日常的操作流程，再傳到一線員工的具體工作標(biāo)準(zhǔn)和他們的工作習(xí)慣上去，只有做到這一點(diǎn)，培訓(xùn)才有效果，否則培訓(xùn)就是只提升了個(gè)人能力，并沒有提升組織能力?！俺小敝傅氖瞧髽I(yè)內(nèi)部先進(jìn)的、好的一些經(jīng)驗(yàn)是否能被繼承下來，而企業(yè)的發(fā)展最怕的就是清零，所以企業(yè)要

11、學(xué)會繼承。本企化 作為企業(yè)，通常有高、中、低三層。一般來講，高管可能提出一些改革、新要求，這些要求可能是這樣一個(gè)過程希望戰(zhàn)略變革產(chǎn)生直接效益，最終推動企業(yè)的進(jìn)步。但是美好的愿望是否能夠?qū)崿F(xiàn)是需要思考的問題。在這個(gè)問題中，需要注意的是，首先戰(zhàn)略變革提出后，在企業(yè)內(nèi)部是否有對話平臺，所以要提出培訓(xùn)一定要一體化。 所謂一體化，比如中層干部聽完目標(biāo)管理的課，不僅聽課時(shí)激動，而且聽完課后也想動，但是在與領(lǐng)導(dǎo)溝通時(shí)卻沒有對話的平臺。所以，領(lǐng)導(dǎo)在與下屬溝通時(shí)，首先要有對話的平臺，因?yàn)橐詡€(gè)人的力量扭轉(zhuǎn)共性的東西是不可能的，也就是聽完課回去以后不動。不動的原因有很多，有的是因?yàn)閭€(gè)人懶惰，因?yàn)楦淖兞?xí)慣是一件很費(fèi)力

12、的事情。所以，很多時(shí)候企業(yè)做培訓(xùn)，本來是想提高企業(yè)的能力，包括提高企業(yè)的凝聚力、員工的忠誠度，但是做完培訓(xùn)后，反而起到了不穩(wěn)定的因素、培訓(xùn)效果無效。 就是看能否將老師講的知識本企化，具體轉(zhuǎn)換到本企業(yè)的實(shí)際工作中，怎樣體現(xiàn)老師所講的一些基本原則。如果沒有本企化的過程，培訓(xùn)最終就會變成口號，這樣的培訓(xùn)也是無效的。 有了本企化，就會作用于一線業(yè)務(wù)的個(gè)體和一些先知先覺者，比如毅力比較強(qiáng)的人、敢于改變自己習(xí)慣的人就會慢慢運(yùn)用這些知識。但是這不是企業(yè)想要的，企業(yè)希望的是一線業(yè)務(wù)的全體員工都能夠拷貝、復(fù)制這些業(yè)務(wù)、經(jīng)驗(yàn)。 復(fù)制的標(biāo)準(zhǔn)是制度化、流程化，如果復(fù)制不了，其就會演變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的“大拿文化”，企業(yè)內(nèi)部

13、只有幾個(gè)個(gè)體會做，這對企業(yè)而言也是一個(gè)致命的問題；如果能夠進(jìn)行復(fù)制，就要考慮企業(yè)是否有推廣的人員，最基本的一點(diǎn)是內(nèi)訓(xùn)師的隊(duì)伍、各級管理干部是否對員工提出這樣的工作要求、倡導(dǎo)這些事情。如果沒有，培訓(xùn)就是無效的；如果這些問題都通過了，培訓(xùn)才能夠真正作用于一線業(yè)務(wù)的全體員工，才可能對企業(yè)起到推進(jìn)作用，能夠直接產(chǎn)生效益。1.有效性的定義三、培訓(xùn)的有效性評估2.培訓(xùn)有效的四級評估（柯氏四級評估）（次頁）3.有效培訓(xùn)的特征培訓(xùn)的有效性，是指培訓(xùn)后學(xué)員在外顯的態(tài)度和行為上所發(fā)生的符合企業(yè)期望的變化程度，以及由這些變化所帶來的企業(yè)的實(shí)質(zhì)性的收益。有效培訓(xùn)提出來一個(gè)概念，就是要著眼于員工層面的改變，也叫做“三化

14、兩可”?！叭奔匆惑w化、本企化、流程化。“兩可”指的是可操作、可檢查。只要行為是可操作、可檢查的，后期才能評估有效性，否則就無法進(jìn)行評估。三、培訓(xùn)的有效性評估2.培訓(xùn)有效的四級評估（柯氏四級評估） 學(xué)員反應(yīng) 組織改變 行為改變 學(xué)習(xí)效果這一級考查的是老師，即培訓(xùn)對學(xué)員是否有吸引力。一般來說，每個(gè)企業(yè)都能做到這一級，主要工作是發(fā)一張調(diào)查表，培訓(xùn)結(jié)束后讓學(xué)員對老師的演繹進(jìn)行打分，這也被老師戲稱為“驗(yàn)師報(bào)告”。這一級考查的是學(xué)員，即參加者學(xué)到了什么。對學(xué)習(xí)效果的檢驗(yàn)一般是通過考試（紙筆測試）或者是情景測試。因?yàn)樽鳛閷W(xué)員來講，參加了學(xué)習(xí)，就有義務(wù)掌握所學(xué)的知識。行為改變，即參加者是否使用了學(xué)到的知識

15、。如果學(xué)員的行為發(fā)生改變，說明培訓(xùn)才是真正的后期有效。組織有效，就是員工的行為給組織帶來了什么，這是更好的一種評估。但現(xiàn)實(shí)的問題是，現(xiàn)在的很多企業(yè)幾乎沒有做組織改變評估的基礎(chǔ)。目前，根據(jù)中國企業(yè)的情況，我國很多企業(yè)更多的是集中在三級評估，而四級評估不僅是培訓(xùn)部門的事情，還與專業(yè)部門的管理水平有關(guān)系，因?yàn)槠涮峁┎怀鰯?shù)據(jù)，導(dǎo)致培訓(xùn)部門無法測算老師的技能和整個(gè)工作效果、績效到底有什么關(guān)聯(lián)。所以，作為HR來講，要兼顧到其他業(yè)務(wù)平臺的管理水平是否能夠與培訓(xùn)相匹配。一、培訓(xùn)管控體系的實(shí)施條件主題二如何建立培訓(xùn)管控體系二、培訓(xùn)管控體系的三個(gè)構(gòu)成 作為管控體系，需要考慮和建立一些制度。在建立和管理制度的過程中

16、，需要注意四個(gè)方面的問題： 第一，空口點(diǎn)評：即老板、學(xué)員上級、學(xué)員將所有問題都集于培訓(xùn)師； 第二，事不關(guān)己：把培訓(xùn)看作培訓(xùn)部的工作，其他人不協(xié)助培訓(xùn)工作； 第三，孤掌一只：就是要想把培訓(xùn)做成一個(gè)項(xiàng)目，僅靠現(xiàn)有的人員、資源是不夠的，任何最完美的事情都是理想，需要審時(shí)度勢，仔細(xì)了解企業(yè)的整體環(huán)境、實(shí)際情況，先在企業(yè)做樣本點(diǎn)，并且將重點(diǎn)樣本點(diǎn)從前期培訓(xùn)問題的分析、策劃到內(nèi)容的審核整理，再到后期有效性評估落實(shí)，將其做深、做透、做標(biāo)準(zhǔn)； 第四，笑傲規(guī)章：將企業(yè)所有的事情都努力放在制度層面，杜絕那種辦任何事情都需要協(xié)調(diào)、講人情的情況。具體來說，實(shí)施培訓(xùn)管控體系時(shí)需要具備兩個(gè)條件：一、培訓(xùn)管控體系的實(shí)施條件

17、1.措施的制度化2.費(fèi)用的控制權(quán)措施的制度化，就是要把培訓(xùn)師的所有想法、業(yè)務(wù)流程，變成公司一級的制度，而不僅僅是部門的流程，否則培訓(xùn)就沒有影響力。費(fèi)用的控制權(quán)，是培訓(xùn)部門最核心的資源。一般來說，在費(fèi)用方面的支撐力度越大越好，但是企業(yè)需要堅(jiān)持培訓(xùn)事前申報(bào)原則，嚴(yán)格費(fèi)用控制。措施制度化、費(fèi)用控制權(quán)是對費(fèi)用進(jìn)行強(qiáng)力控制的兩個(gè)前提條件，這是做好培訓(xùn)工作的基礎(chǔ)，如果做不到這兩個(gè)方面，企業(yè)就沒有培訓(xùn)體系可言。二、培訓(xùn)管控體系的三個(gè)構(gòu)成1.組織體系2.知識體系3.控制體系二、培訓(xùn)管控體系的三個(gè)構(gòu)成1.組織體系 兼職內(nèi)訓(xùn)師協(xié)會 培訓(xùn)協(xié)調(diào)委員會 培訓(xùn)管理部門 培訓(xùn)管理委員會培訓(xùn)管理委員會的參加人主要是公司總經(jīng)理

18、、主管副總、人事總監(jiān)、培訓(xùn)經(jīng)理等。他們的作用是制定當(dāng)年公司培訓(xùn)的總體目標(biāo)、總體規(guī)劃，且如果能夠在此會議上獲得通過，培訓(xùn)部就主要是作為執(zhí)行者、落實(shí)者。培訓(xùn)管理委員會的級別類似于公司辦公會一級，部門經(jīng)理要執(zhí)行其做出的決定。但是并不是所有企業(yè)都有培訓(xùn)管理委員會，大多數(shù)企業(yè)只是將其作為一個(gè)目標(biāo)。培訓(xùn)管理部門負(fù)責(zé)一些具體的培訓(xùn)實(shí)施控制過程。一般來講，培訓(xùn)協(xié)調(diào)委員會由培訓(xùn)經(jīng)理、各部門培訓(xùn)負(fù)責(zé)人或協(xié)調(diào)員組成。培訓(xùn)協(xié)調(diào)委員會的負(fù)責(zé)人和協(xié)調(diào)員最好是部門領(lǐng)導(dǎo)，如果做不到這一點(diǎn)，培訓(xùn)協(xié)調(diào)委員會至少要委派部門文員。要想激勵(lì)內(nèi)訓(xùn)師，讓他們有組織歸屬感，培訓(xùn)管理委員會要相機(jī)而動，但培訓(xùn)管理委員會不是想建就能夠建立的，而培

19、訓(xùn)協(xié)調(diào)委員會和兼職內(nèi)訓(xùn)師組織是應(yīng)該能夠建立起來的，特別是兼職內(nèi)訓(xùn)師協(xié)會或組織。二、培訓(xùn)管控體系的三個(gè)構(gòu)成1.知識體系內(nèi)部課程體系是崗位能力素質(zhì)模型、崗位技能操作流程的外在載體。 內(nèi)部培訓(xùn)課程體系 崗位技能操作流程 崗位能力素質(zhì)模型在實(shí)際工作中，企業(yè)要想依靠一兩個(gè)人做到能力素質(zhì)模型是不可能的。任何企業(yè)如果達(dá)不到咨詢項(xiàng)目的層面，這時(shí)就要將其作為一個(gè)遠(yuǎn)期目標(biāo)考慮，而近期目標(biāo)就是內(nèi)部課程。通常情況下，內(nèi)部課程相對來講比較孤立，不是在一個(gè)體系化的點(diǎn)上建立起來。崗位能力素質(zhì)模型建起來后要有一定的成效，然后再主要做崗位技能操作流程。建立崗位技能操作流程后，培訓(xùn)部要與其他部門協(xié)調(diào)、配合進(jìn)行課程體系的開發(fā)。一般

20、來說，課程體系開發(fā)主要包括以下領(lǐng)域：第一，員工基礎(chǔ)崗位應(yīng)知應(yīng)會的課程內(nèi)容，課程定位要準(zhǔn)確不要過高，否則就不屬于內(nèi)訓(xùn)課；第二，選擇的一些職級體系一定是崗位的層級不多，但是這個(gè)崗位線上的人員比較多，這時(shí)才會做到一定的規(guī)模效益，否則就沒有影響力。二、培訓(xùn)管控體系的三個(gè)構(gòu)成3.控制體系相對來講，管控體系就是各類文件，主要包括： 培訓(xùn)組織實(shí)施流程 培訓(xùn)項(xiàng)目的策劃流程 培訓(xùn)計(jì)劃的設(shè)計(jì)流程培訓(xùn)有效性至少與四類人有關(guān)：培訓(xùn)部、培訓(xùn)講師、受訓(xùn)學(xué)員上級、受訓(xùn)學(xué)員。公司要將這些人的角色職責(zé)正式、明確地寫下來，作為公司一級文件、奮斗的目標(biāo)。 培訓(xùn)相關(guān)人員職責(zé)文件 培訓(xùn)相關(guān)財(cái)務(wù)制度流程 培訓(xùn)的獎(jiǎng)懲制度 有效性評估流程（

21、表見次頁） 內(nèi)部講師的激勵(lì)制度 培訓(xùn)的所有工作都要按照年度設(shè)計(jì)進(jìn)行。 有效性評估體系強(qiáng)調(diào)的是后期的有效評估，要想保證有效性的落實(shí)度，需要掌握一些方法。大多數(shù)情況下，企業(yè)采用的是“531”的方式，如表1所示。表1 訓(xùn)后改善計(jì)劃表姓 名部 門崗 位日常管理職責(zé)訓(xùn)后在理念或技能上需要改善之處改善一：改善二：改善三：改善計(jì)劃按要求制定改善計(jì)劃：需改善之處現(xiàn)狀分析：改善目標(biāo)：改善結(jié)構(gòu)的衡量標(biāo)準(zhǔn)：改善計(jì)劃執(zhí)行時(shí)間：如何檢查和評估：檢查評估人：（每一個(gè)改善之處制定一個(gè)改善計(jì)劃，不夠可加頁）檢查評估人評估改善一年 月 日改善二年 月 日改善三年 月 日改善計(jì)劃表是針對自選動作的表格，一般來講，企業(yè)的要求要比5

22、31多，它主要是考核三點(diǎn)：1、訓(xùn)后的理念和技能、2、需要改進(jìn)之處、3、每一個(gè)改善之處的改進(jìn)計(jì)劃。 通常情況下，檢查評估人應(yīng)該是學(xué)員上級，每一個(gè)改善點(diǎn)都要按照目標(biāo)的smart原則寫清楚，這是學(xué)員在課后對課程結(jié)果落實(shí)的莊嚴(yán)承諾，一段時(shí)間后可以用其考察學(xué)員長期的落實(shí)度評估。 這個(gè)表的設(shè)計(jì)是有問題的，因?yàn)轭I(lǐng)導(dǎo)本身并不關(guān)注業(yè)務(wù)，并且有人情存在，所以就這只是個(gè)初級表格，且?guī)в幸欢ǖ娜毕菪?。從?yán)格意義上講，落實(shí)度評估要采用類似于民事訴訟的方式，即自舉證原則，也就是自己直接報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)。 制度建設(shè)與目標(biāo)管理在本質(zhì)上是有區(qū)別的，要考慮現(xiàn)實(shí)、培訓(xùn)文化是否支撐目標(biāo)建設(shè)。如果可以推進(jìn)，最好直接進(jìn)行；如果沒有把握推進(jìn)，就要

23、先做一個(gè)有缺陷漏洞的評估模式，先讓員工適應(yīng)，讓其知道不僅是打一個(gè)滿意度調(diào)查表就可以，后期還有很多事情要做，包括考核自己的工作。目標(biāo)管理的SMART原則S：(Specific)目標(biāo)要清晰、明確，讓考核者與被考核者能夠準(zhǔn)確的理解目標(biāo)；明確性 所謂明確就是要用具體的語言清楚地說明要達(dá)成的行為標(biāo)準(zhǔn)。明確的目標(biāo)幾乎是所有成功團(tuán)隊(duì)的一致特點(diǎn)。很多團(tuán)隊(duì)不成功的重要原因之一就因?yàn)槟繕?biāo)定的模棱兩可，或沒有將目標(biāo)有效的傳達(dá)給相關(guān)成員。示例：目標(biāo)“增強(qiáng)客戶意識”。這種對目標(biāo)的描述就很不明確，因?yàn)樵鰪?qiáng)客戶意識有許多具體做法，如：減少客戶投訴，過去客戶投訴率是，現(xiàn)在把它減低到或者。提升服務(wù)的速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采

24、用規(guī)范的服務(wù)流程，也是客戶意識的一個(gè)方面。有這么多增強(qiáng)客戶意識的做法，我們所說的“增強(qiáng)客戶意識”到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把前臺收銀的速度提升至正常的標(biāo)準(zhǔn)，這個(gè)正常的標(biāo)準(zhǔn)可能是兩分鐘，也可能是一分鐘，或分時(shí)段來確定標(biāo)準(zhǔn)。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要有項(xiàng)目、衡量標(biāo)準(zhǔn)、達(dá)成措施、完成期限以及資源要求，使考核人能夠很清晰的看到部門或科室月計(jì)劃要做哪些事情，計(jì)劃完成到什么樣的程度。目標(biāo)管理的SMART原則M：（Measurable)目標(biāo)要量化，考核時(shí)可以采用相同的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)確衡量；衡量性 衡量性就是指目標(biāo)應(yīng)該是明確的，而不是模糊的。應(yīng)該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為

25、衡量是否達(dá)成目標(biāo)的依據(jù)。如果制定的目標(biāo)沒有辦法衡量，就無法判斷這個(gè)目標(biāo)是否實(shí)現(xiàn)。比如領(lǐng)導(dǎo)有一天問“這個(gè)目標(biāo)離實(shí)現(xiàn)大概有多遠(yuǎn)？”團(tuán)隊(duì)成員的回答是“我們早實(shí)現(xiàn)了”。這就是領(lǐng)導(dǎo)和下屬對團(tuán)隊(duì)目標(biāo)所產(chǎn)生的一種分歧。原因就在于沒有給他一個(gè)定量的可以衡量的分析數(shù)據(jù)。但并不是所有的目標(biāo)可以衡量，有時(shí)也會有例外，比如說大方向性質(zhì)的目標(biāo)就難以衡量。比方說，“為所有的老員工安排進(jìn)一步的管理培訓(xùn)”。進(jìn)一步是一個(gè)既不明確也不容易衡量的概念，到底指什么？是不是只要安排了這個(gè)培訓(xùn)，不管誰講，也不管效果好壞都叫“進(jìn)一步”？改進(jìn)一下：準(zhǔn)確地說，在什么時(shí)間完成對所有老員工關(guān)于某個(gè)主題的培訓(xùn)，并且在這個(gè)課程結(jié)束后，學(xué)員的評分在分以

26、上，低于分就認(rèn)為效果不理想，高于分就是所期待的結(jié)果。這樣目標(biāo)變得可以衡量。實(shí)施要求：目標(biāo)的衡量標(biāo)準(zhǔn)遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個(gè)統(tǒng)一的、標(biāo)準(zhǔn)的、清晰的可度量的標(biāo)尺，杜絕在目標(biāo)設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。目標(biāo)管理的SMART原則A：（Achievable）目標(biāo)要通過努力可以實(shí)現(xiàn)，也就是目標(biāo)不能過低和偏高，偏低了無意義，偏高了實(shí)現(xiàn)不了；可接受性 目標(biāo)是要能夠被執(zhí)行人所接受的，如果上司利用一些行政手段，利用權(quán)利性的影響力一廂情愿地把自己所制定的目標(biāo)強(qiáng)壓給下屬，下屬典型的反映是一種心理和行為上的抗拒：我可以接受，但是否完成這個(gè)目標(biāo)，有沒有最終的把握，這個(gè)可

27、不好說。一旦有一天這個(gè)目標(biāo)真完成不了的時(shí)候，下屬有一百個(gè)理由可以推卸責(zé)任：你看我早就說了，這個(gè)目標(biāo)肯定完成不了，但你堅(jiān)持要壓給我?！翱刂剖健钡念I(lǐng)導(dǎo)喜歡自己定目標(biāo)，然后交給下屬去完成，他們不在乎下屬的意見和反映，這種做法越來越?jīng)]有市場。今天員工的知識層次、學(xué)歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個(gè)性張揚(yáng)的程度都遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出從前。因此，領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該更多的吸納下屬來參與目標(biāo)制定的過程，即便是團(tuán)隊(duì)整體的目標(biāo)。定目標(biāo)成長，就先不要想達(dá)成的困難，不然熱情還沒點(diǎn)燃就先被畏懼給打消念頭了。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要堅(jiān)持員工參與、上下左右溝通，使擬定的工作目標(biāo)在組織及個(gè)人之間達(dá)成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達(dá)性?？梢灾?/p>

28、定出跳起來“摘桃”的目標(biāo)，不能制定出跳起來“摘星星”的目標(biāo)。目標(biāo)管理的SMART原則R：（Relevant）目標(biāo)要和工作有相關(guān)性，不是被考核者的工作，別設(shè)定目標(biāo)；實(shí)際性 目標(biāo)的實(shí)際性是指在現(xiàn)實(shí)條件下是否可行、可操作。可能有兩種情形，一方面領(lǐng)導(dǎo)者樂觀地估計(jì)了當(dāng)前形勢，低估了達(dá)成目標(biāo)所需要的條件，這些條件包括人力資源、硬件條件、技術(shù)條件、系統(tǒng)信息條件、團(tuán)隊(duì)環(huán)境因素等，以至于下達(dá)了一個(gè)高于實(shí)際能力的指標(biāo)。另外，可能花了大量的時(shí)間、資源，甚至人力成本，最后確定的目標(biāo)根本沒有多大實(shí)際意義。示例：一位餐廳的經(jīng)理定的目標(biāo)是早餐時(shí)段的銷售在上月早餐銷售額的基礎(chǔ)上提升。算一下知道，這可能是一個(gè)幾千塊錢的概念，如

29、果把它換成利潤是一個(gè)相當(dāng)?shù)偷臄?shù)字。但為完成這個(gè)目標(biāo)的投入要花費(fèi)多少？這個(gè)投入比起利潤要更高。這就是一個(gè)不太實(shí)際的目標(biāo)，就在于它花了大量的錢，最后還沒有收回所投入的資本，它不是一個(gè)好目標(biāo)。有時(shí)實(shí)際性需要團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)衡量。因?yàn)橛袝r(shí)可能領(lǐng)導(dǎo)說投入這么多錢，目的就是打敗競爭對手，所以盡管獲得的并不那么高，但打敗競爭對手是主要目標(biāo)。這種情形下的目標(biāo)就是實(shí)際的。實(shí)施要求：部門工作目標(biāo)要得到各位成員的通力配合，就必須讓各位成員參與到部門工作目標(biāo)的制定中去，使個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)達(dá)成認(rèn)識一致，目標(biāo)一致，既要有由上到下的工作目標(biāo)協(xié)調(diào)，也要有員工自下而上的工作目標(biāo)的參與。目標(biāo)管理的SMART原則T：（Time boun

30、d）目標(biāo)要有時(shí)限性，要在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成；時(shí)限性 目標(biāo)特性的時(shí)限性就是指目標(biāo)是有時(shí)間限制的。例如，我將在年月日之前完成某事。月日就是一個(gè)確定的時(shí)間限制。沒有時(shí)間限制的目標(biāo)沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標(biāo)輕重緩急的認(rèn)識程度不同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時(shí)間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。實(shí)施要求：目標(biāo)設(shè)置要具有時(shí)間限制，根據(jù)工作任務(wù)的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成目標(biāo)項(xiàng)目的時(shí)間要求，定期檢查項(xiàng)目的完成進(jìn)度，及時(shí)掌握項(xiàng)目進(jìn)展的變化情況，以方便對下屬進(jìn)行及時(shí)的工作指導(dǎo)，以及根據(jù)工作計(jì)劃的異常情況

31、變化及時(shí)地調(diào)整工作計(jì)劃?？傊?，無論是制定團(tuán)隊(duì)的工作目標(biāo)，還是員工的績效目標(biāo)，都必須符合上述原則，五個(gè)原則缺一不可。 制定的過程也是對部門或科室先期的工作掌控能力提升的過程，完成計(jì)劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實(shí)踐的過程。示例1.關(guān)于“量化” 有的工作崗位，其任務(wù)很好量化，典型的就是銷售人員的銷售指標(biāo)，做到了就是做到了，沒有做到就是沒有做到。而有的崗位，工作任務(wù)會不太好量化，比如R&D（研發(fā)部門），但是，還是要盡量量化，可以有很多量化的方式。行政的工作很多都是很瑣碎的，很難量化。比如對前臺的要求：要接聽好電話這可怎么量化、怎么具體呢？那么解決方法是：接聽速度是有要求的，通常理解為“三聲起接”。就是一個(gè)電話打進(jìn)來，想到第三下的時(shí)候，就要接起來。不可以讓他再響下去，以免打電話的人等的太久。前臺的一條考核指標(biāo)是“禮貌專業(yè)的接待來訪”，做到怎么樣才算禮貌專業(yè)呢？有些員工反映，前臺接待不夠禮貌，有時(shí)候來訪者在前臺站了好幾分鐘也沒有人招呼但是前臺又覺