改善績效提高銷售

1、改善績效 提高銷售1前 言Text in hereText in hereText in here 門店今年的銷售工作，時間已達四分之三，究竟銷售工作做得如何，業(yè)績完成得如何，今年余下的時間我們該怎樣做？ 適逢今年中秋節(jié)和國慶節(jié)連在一起而組成8天的長假；10月中旬又迎來廣交會的開幕；目前已進入嫁娶的高峰季節(jié)，作為零售行業(yè)在今年內(nèi)最后一個黃金銷售周期，我們又如何去應對，如何去利用好這個時期，充分地做好銷售工作呢？ 籍本次機會，擬與各同事分享及共同探討如何利用一些科學的工具、方法來分析我們銷售工作中存在的問題，以便門店采取相應的措施去改善工作績效，提升銷售業(yè)績。 故本次課程的目地十分清晰改善績效，

2、提高銷售。 2P.D.C.A循環(huán)理論 4S.W.O.T分析法 1KPI 指標及應用 2S.M.A.R.T原則3目 錄零售行業(yè)銷售管理方法的借鑒 53什么是SWOT分析法？ SWOT分析法有什么作用？S.W.O.T分析法及應用 1 SWOT分析法（也稱TOWS分析法、道斯矩陣）即態(tài)勢分析法，20世紀80年代初由美國舊金山大學的管理學教授韋里克提出，經(jīng)常被用于企業(yè)戰(zhàn)略制定、競爭對手分析等場合，包括分析企業(yè)、組織的優(yōu)勢（Strength）、劣勢（Weakness）、機會（Opportunity）和威脅（Threats）。因此，SWOT分析實際上是將對企業(yè)、組織內(nèi)、外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進

3、而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。 通過SWOT分析，可以幫助企業(yè)、組織把資源和行動聚集在自己的強項和有最多機會的地方，其應用規(guī)則如下：進行SWOT分析的時候必須對公司的優(yōu)勢與劣勢有客觀的認識；進行SWOT分析的時候必須區(qū)分公司的現(xiàn)狀與前景； 進行SWOT分析的時候必須考慮全面； 進行SWOT分析的時候必須與競爭對手進行比較，比如優(yōu)于或是劣于你的競爭對手；保持SWOT分析法的簡潔化，避免復雜化與過度分析。 4SWOT分析模型簡介：代表分析企業(yè)、組織等的優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）與威脅（threats）。優(yōu)勢和劣勢是內(nèi)在因素，

4、機會與威脅則是外在要素。SWOT分析法是一種用于檢測公司運營與公司環(huán)境的工具。是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。市場定位個人生涯規(guī)劃制定公司發(fā)展策略S.W.O.T分析法及應用 1競爭對手分析SWOT分析模型涵義介紹：1、優(yōu)劣勢分析主要是著眼于企業(yè)自身的實力及 其與競爭對手的比較。2、機會和威脅分析主要將注意力放在外部環(huán)境 的變化及對企業(yè)的可能影響上。3、分析時，應把所有的內(nèi)部因素（即優(yōu)劣勢） 集中在一起，然后用外部的力量來對這些因 素進行評估* 何時要用SWOT分析5PDCA循環(huán)理論企業(yè)級 SWOT了解與企業(yè)有關(guān)的外部環(huán)境SWOT分

5、析的作用S.W.O.T分析法及應用 了解企業(yè)自身的內(nèi)在環(huán)境指出企業(yè)應該走向何處指出企業(yè)能向何處發(fā)展問：一家零售門店能用SWOT分析嗎？答案是肯定的：能！而且很有必要！6優(yōu)勢與劣勢形成SO、ST、WO、WT策略機會與威脅羅列組織內(nèi)部的優(yōu)勢劣勢優(yōu)勢和劣勢相互組合對四項策略進行甄別選擇，確定具體戰(zhàn)略機會與威脅相互組合SWOT分析步驟S.W.O.T分析法及應用 羅列組織內(nèi)外部的機會與威脅對四項策略進行甄別選擇，確定具體戰(zhàn)略形成SO、ST、WO、WT策略7優(yōu)勢 S劣勢 W機會 O威脅 T優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3優(yōu)勢4優(yōu)勢5SWOT分析法的基礎(chǔ)模型S.W.O.T分析法及應用 1通過下列案例作參考劣勢1劣勢2劣勢

6、3劣勢4劣勢5機會1機會2機會3機會4機會5威脅1威脅2威脅3威脅4威脅5內(nèi)部優(yōu)劣勢是指那些組織通常能夠控制的內(nèi)部因素，諸如：組織使命、財務資源、技術(shù)資源、人力資源、研究發(fā)展能力、組織文化、產(chǎn)品特色、行銷資源等，在每個環(huán)節(jié)上與競爭對手做詳細的對比。外部機會和威脅是指那些企業(yè)、組織通常無法控制的外部因素：包括競爭、政治經(jīng)濟、法律、社會、文化、科技、實體和人口環(huán)境等。這些外部因素通常是組織無法加以控制的，但卻對組織的營運有重大的影響。8優(yōu)勢 S劣勢 W機會 O威脅 T1、中國電信市場引入競爭機制后，繼承了絕大部分的客戶 資源、保持良好的客戶關(guān)系，市場上占領(lǐng)了絕對的優(yōu)勢2、基礎(chǔ)網(wǎng)絡設(shè)施比較完善3、培

7、養(yǎng)和儲備了一大批了解本地市場、熟悉通信設(shè)備的電 信管理和技術(shù)的能力較高、結(jié)構(gòu)合理的管理和專業(yè)人才4、日趨完善的服務質(zhì)量中國電信的 SWOT 案例S.W.O.T分析法及應用 11、企業(yè)戰(zhàn)略管理與發(fā)展的矛盾2、企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)新與發(fā)展的矛盾3、中國電信現(xiàn)有的基礎(chǔ)設(shè)施不能為用戶提供特色服務1、國民經(jīng)濟的持續(xù)快速發(fā)展，形成了潛力巨大的市場需 求，為中國電信提供了更大的發(fā)展空間2、法律法規(guī)不斷健全完善，為中國電信的發(fā)展創(chuàng)造了公 平、有序的競爭環(huán)境3、中國政府大力推進國民經(jīng)濟和社會信息化的戰(zhàn)略決策4、電信市場潛力巨大1、電信市場競爭格局由局部轉(zhuǎn)向全面、簡單轉(zhuǎn)向多元2、中國電信人才流失較為嚴重9優(yōu)勢 S機會 O威

8、脅 T優(yōu)勢1優(yōu)勢2優(yōu)勢3優(yōu)勢4優(yōu)勢5SWOT分析法的四項組合：SO、ST、WO、WTS.W.O.T分析法及應用 1劣勢1劣勢2劣勢3劣勢4劣勢5機會1機會2機會3機會4機會5威脅1威脅2威脅3威脅4威脅5ST多元化戰(zhàn)略SO增長型戰(zhàn)略WO扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略WT防御型戰(zhàn)略劣勢 W如何直觀地體現(xiàn)各種戰(zhàn)略呢？1、SO策略是一種最理想的對策，是處在最為順暢的情況下十分樂意采取的對策2、ST、WO策略是一種苦樂參半的對策，處在一般情況下采取的對策3、WT策略是一種最為悲觀的對策，是處在最困難的情況下不得不采取的對策10Text in hereText in hereText in here以下，舉個例子說明：通過

9、如下的表格形式，將戰(zhàn)略體現(xiàn)出來： 內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）1、列出優(yōu)勢2、3、1、列出劣勢2、3、機會（Opportunity）SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）1、列出機會2、3、1、發(fā)出優(yōu)勢，利用機會2、3、1、克服劣勢，利用機會2、3、威脅（Threats）ST戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）1、列出威脅2、3、1、利用優(yōu)勢，回避威脅2、3、1、減少劣勢，回避威脅2、3、S.W.O.T分析法及應用 111Text in hereText in hereText in hereDescription of the contents科

10、尼爾SWOT分析案例： 內(nèi)部能力外部因素優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）1、作為國家機關(guān)，擁有公眾的信任2、顧客對郵政服務的高度親近與信任感3、擁有全國范圍的物流網(wǎng)（幾萬間）4、具有眾多的人力資源5、具有創(chuàng)造郵政/金融的可能性1、上門取件相關(guān)人力及車輛不足2、市場及物流專家不足3、組織、預算、費用等方面靈活性不足4、包裹破損的可能性很大5、追蹤查詢服務不夠完善機會（Opportunity）SO戰(zhàn)略（增長性戰(zhàn)略）WO戰(zhàn)略（扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略）1、隨著電子商務的普及，對寄件需求增 加（年均增加38%）2、能夠確保應對市場開放的事業(yè)自由度3、物流及IT等關(guān)鍵技術(shù)的飛躍性發(fā)展1、以郵政網(wǎng)絡為基

11、礎(chǔ)，積極進入宅送市場2、進入shopping mall配送市場3、EPOST活性化4、開發(fā)靈活運用關(guān)鍵技術(shù)的多樣化的郵政服務1、構(gòu)成郵寄包裹專門組織2、對實物與信息的統(tǒng)一化進行實時的追蹤3、將增值服務及一般服務差別化的價格體系 的制定及服務內(nèi)容的再整理威脅（Threats）ST戰(zhàn)略（多元化戰(zhàn)略）WT戰(zhàn)略（防御型戰(zhàn)略）1、通信技術(shù)發(fā)展后，對郵政的需求可 能減少2、現(xiàn)有宅送企業(yè)設(shè)備投資及代理增多3、郵政服務市場開放的壓力4、國外宅送企業(yè)進入國內(nèi)市場1、靈活運用范圍寬廣的郵政物流網(wǎng)絡，樹立積 極的市場戰(zhàn)略2、通過與全球性的物流企業(yè)進行戰(zhàn)略聯(lián)盟3、提高國外郵件的收益性及服務4、為了確保企業(yè)的顧客，樹立

12、積極的市場戰(zhàn)略1、根據(jù)服務的特性，對包裹詳情單與包裹運 送網(wǎng)分別運營2、對已經(jīng)確定的郵政物流運營提高效率 （BPR），由此提高市場競爭力S.W.O.T分析法及應用 112在零售工作中，有一個名詞會一直被大家一直聽到，它就是KPI:“關(guān)鍵績效指標“。KKey關(guān)鍵 PPerformance業(yè)績 IIndicator指標 透過它的名字，我們不難理解，KPI 實際上就是一個衡量業(yè)績的一個最關(guān)鍵的指標。它就像一把有刻度的標尺，通過數(shù)字，明確且精準地告訴你目前的工作情況。每個人，每家店，每個公司都有自己的關(guān)鍵績效指標。 在零售中，如果沒有了 KPI，那么你的業(yè)績是否優(yōu)秀，服務是否到位，庫存周轉(zhuǎn)是否健康，人

13、員流失率是否合理，財務狀況是否良好這些信息將統(tǒng)統(tǒng)無從知曉。 KPI 指標及應用 2什么是KPI（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）13KPI 指標及應用 2什么是KPI 給大家講個故事：一位區(qū)域經(jīng)理問 A 店長：本月銷售情況怎么樣？ A 店長回答：不錯，很好。區(qū)域經(jīng)理又問： 很好是有多好？A 店長回答：很好就是比以前好。區(qū)域經(jīng)理再次追問：比以前好多少？A 店長無從回答 同樣的問題區(qū)域經(jīng)理問了 B 店長：本月銷售情況怎么樣？B 店長回答：本月銷售截止到目前為 700 只，金額 490000 元，對比去年同期提升了 16%，對比上月同期提升了 21%?；谶@些情況，在這個月還剩下的最后一周里只要能

14、夠保持住目前水平，我們就能很好的達成公司制定的“對比去年同期提升 15%”的目標，我們會繼續(xù)加油！ 于是，2 年后，B 店長得到了很好的發(fā)展成為區(qū)域經(jīng)理，而 A 店長在 2 年的時間里在各個店鋪輾轉(zhuǎn)，最終離開了公司。 看了這則故事，大家覺得，兩位店長中哪位給出的信息直觀，有效呢？顯然是 B 店長！ 沒錯，B 店長剛才所說的那些數(shù)據(jù)，都是一些關(guān)鍵的績效指標。例如他提到的：只數(shù)，銷售金額，店鋪目標等，B 店長始終關(guān)注著店鋪的 KPI，并將其與去年同期，上月同期做對比來評估目前店鋪運營情況，并基于此來制定行動計劃，最終獲得了良好的銷售表現(xiàn)。 KPI，像一位嚴謹客觀的法官，也像一把開啟成功的金鑰匙，更

15、像一盞指引你前行的明燈，我們需要牢牢把握好它。KPI 管理是一種可量化的，基于結(jié)果為導向的管理原則。 （以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）14零售業(yè)里的 KPI 有很多，這里為大家介紹 8 個關(guān)鍵 KPI，它們和我們的日常工作，密切相關(guān)。無論你是匯報工作，了解情況，分析數(shù)據(jù)，制定計劃都離不開它們。請看下表并熟記下來，表一：KPI 指標及應用 2有哪些KPI（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）15表二：KPI 指標及應用 2有哪些KPI（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）16KPI 指標及應用 2 大家掌握了 KPI 的特點，和我們工作緊密相關(guān)的 8 條 KPI 的定義，計算方法和含義。 在這

16、8 條 KPI 中，有兩條標注灰色，三條標注藍色，另外三條標注黃色，細心的大家一定都已經(jīng)發(fā)現(xiàn)了，灰色代表“基本 KPI” ，藍色的代表“結(jié)果 KPI” ，黃色的代表“過程 KPI” 。 那么這三者有何區(qū)別？互相之間有什么聯(lián)系？如何運用這兩種 KPI 去分析店鋪運營狀況呢？ 基本 KPI：零售工作中最常見最基本的業(yè)績指標， “銷售金額” ， “售賣只數(shù)”就是此類 KPI，它們的數(shù)值直接影響最終收益。但是在零售管理的領(lǐng)域中，基本 KPI 的作用略顯單薄，因為我們較難通過對基本 KPI 的分析來細化評估店鋪的業(yè)績變化是因為人員，貨品，客流這三大要素中的哪一個所導致的。于是，管理者們就設(shè)計，開發(fā)了一些

17、更具體，相關(guān)度更高的 KPI 工具來幫助提升對業(yè)績的認知和把握。 結(jié)果 KPI：結(jié)果 KPI 和基本 KPI 相類似，它們的數(shù)值直接影響最終收益。我們通?？梢赃@樣理解：結(jié)果 KPI 從基本 KPI 中演化得來，是基本 KPI 的細化版。給大家舉個例子： “銷售金額”= “成交筆數(shù)”X“客單價” 。其中，基本 KPI“銷售金額”被結(jié)果 KPI 拆分為了 2 個因子，即“成交筆數(shù)”與“客單價” ，所以，我們就可以得出一個基于零售管理的觀點： 店鋪銷售金額的高低，由店鋪的成交筆數(shù)和客單價的高低所決定。這，就是基本 KPI 和結(jié)果 KPI 的關(guān)系。（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）17KPI 指標及

18、應用 2 過程 KPI：我們之前提到，零售管理的宗旨是“結(jié)果導向” ，要達成良好的預期結(jié)果，必須要對整個管理的過程保持嚴密的管控，這樣才能在過程中及時調(diào)整管理策略以期最終達成結(jié)果。舉個實際工作的例子： 一位店長計劃通過提升成交率來提升店鋪業(yè)績，于是他將這個想法告訴了他的經(jīng)理。經(jīng)理給了他一個建議：可以通過提升試戴率來獲得成交率的上升，因為根據(jù)該店鋪的歷史統(tǒng)計，試戴腕表的客人中有 40%會選擇最終買單。 店長接受了經(jīng)理的建議， 于是店長安排店內(nèi)所有的店員， 平均每 2 次接待顧客，就要有 1 次顧客試戴。試運行 1 周以后，店長在某一天做了統(tǒng)計，驚奇的發(fā)現(xiàn)，交易量明顯增加， 店鋪的成交率提升了 1

19、1%！這是一個典型的通過對過程 KPI 的管理來保證結(jié)果 KPI 有效提升的案例。 那誰能指出，上述案例中，哪個是“過程 KPI”哪個是“結(jié)果 KPI”呢？為什么？ 沒錯，試戴率是“過程 KPI” ，成交率是“結(jié)果 KPI” ，過程 KPI 為結(jié)果 KPI 服務，是保證結(jié)果 KPI 最終達成的有效方法。 （期刊中，店長小明的故事，大家自行參考學習）（以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）18KPI 指標及應用 2大家思考：我們現(xiàn)在所使用的門店周總結(jié)的報表，已經(jīng)有什么KPI指標，需要增加什么KPI指標，以及如何去分析這些指標，采取什么措施去改變現(xiàn)狀，提升業(yè)績呢？19S.M.A.R.T原則3什么是SM

20、ART原則？行動計劃的制定原則 ！ 一個好的行動計劃，讓團隊成員可以立刻了解自己任務并清晰地知道要做到什么程度，同時，這個任務是可以被實現(xiàn)并且和最終目的密切相關(guān)，而且有一定時間性要求。 要達到上述的要求，必須遵循一個原則，即: SMART 原則。 S（Specific）明確性 明確性就是要用具體的語言清楚地說明要達成的行為標準。 明確的行動計劃幾乎是所有成功團隊的一致特點。很多團隊不成功的重要原因之一就因為目標定的模棱兩可，或沒有將目標有效的傳達給相關(guān)成員。 示例：行動計劃“提升客戶服務水平”。這種對目標的描述就很不明確，因為提升客戶服務水平有許多具體做法，如：參加培訓，店鋪教練，老人帶新人。

21、提升響應速度，使用規(guī)范禮貌的用語，采用規(guī)范的服務流程，也是提升客戶客戶服務的一個方面。 有這么多提升客戶服務水平的做法，那我們所說的到底指哪一塊？不明確就沒有辦法評判、衡量。所以建議這樣修改，比方說，我們將在月底前把客戶腕表試戴率提升至正常的標準，這個正常的標準可能是 10%，也可能是 25%，或分時段來確定標準。 M（Measurable）可衡量性 可衡量性就是指行動計劃應該是明確的，而不是模糊的。應該有一組明確的數(shù)據(jù)，作為衡量是否達成目標的依據(jù)。如果設(shè)定的目標沒有辦法衡量，就無法判斷這個目標是否實現(xiàn)。 就像沒有人能夠說明“永遠有多遠”那樣。這在零售管理中是應當避免的。 比方說，“為所有的老

22、員工安排進一步的銷售技巧培訓”。進一步是一個既不明確也不容易衡量的概念， 到底指什么？是不是只要安排了這個培訓， 不管誰講， 也不管效果好壞都叫“進一步”？ 改進一下：準確地說，在什么時間完成對所有老員工關(guān)于某個主題的培訓，并且在這個課程結(jié)束后，學員的評分在分以上，低于分就認為效果不理想，高于分就是所期待的結(jié)果。這樣目標變得可以衡量。 實施要求：行動計劃的衡量標準遵循“能量化的量化，不能量化的質(zhì)化”。使制定人與考核人有一個統(tǒng)一的、標準的、清晰的可度量的標尺，杜絕在行動計劃設(shè)置中使用形容詞等概念模糊、無法衡量的描述。 （以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）20S.M.A.R.T原則3A（Attai

23、nable）可實現(xiàn)性 行動計劃是要可以讓執(zhí)行人實現(xiàn)、達到的。今天員工們的知識層次、學歷、自己本身的素質(zhì)，以及他們主張的個性張揚的程度都遠遠超出從前。因此，制定者應該更多的吸納下屬來參與目標制定的過程，即便是團隊整體的目標。要更乎他們的意見和反映，不能自己“拍腦子”想出來。 實施要求：目標設(shè)置要堅持員工參與、上下左右溝通，使擬定的行動計劃在組織及個人之間達成一致。既要使工作內(nèi)容飽滿，也要具有可達性?？梢灾贫ǔ鎏饋怼罢摇钡哪繕?，不能制定出跳起來“摘星星”的目標。 R（Relevant）相關(guān)性 行動計劃的相關(guān)性是指實現(xiàn)此目標與其他目標的關(guān)聯(lián)情況。如果實現(xiàn)了這個目標，但對其他的目標完全不相關(guān)，或者

24、相關(guān)度很低，那這個目標即使被達到了，意義也不是很大。 因為畢竟工作目標的設(shè)定，是要和崗位職責相關(guān)聯(lián)的，不能跑題。比如作為一個店鋪銷售，讓她學點英語以便接待外國客人用得上，這時候提升英語水平和提升成交率有關(guān)聯(lián)，即學英語這一目標與提升成交率這一目標直接相關(guān)。若你讓她去學習廚藝課程，就比較跑題了，因為店鋪銷售學習廚藝這一目標與提高成交率這一目標相關(guān)度很低，甚至沒有相關(guān)度。 T（Time-based）時限性 行動計劃特性的時限性就是指目標是有時間限制的。 例如， 我將在年月日之前完成某事。月日就是一個確定的時間限制。沒有時間限制的目標沒有辦法考核，或帶來考核的不公。上下級之間對目標輕重緩急的認識程度不

25、同，上司著急，但下面不知道。到頭來上司可以暴跳如雷，而下屬覺得委屈。這種沒有明確的時間限定的方式也會帶來考核的不公正，傷害工作關(guān)系，傷害下屬的工作熱情。 實施要求：行動計劃設(shè)置要具有時間限制，根據(jù)工作任務的權(quán)重、事情的輕重緩急，擬定出完成行動項目的時間要求，定期檢查項目的完成進度，及時掌握項目進展的變化情況，以方便對下屬進行及時的工作指導，以及根據(jù)工作計劃的異常情況變化及時地調(diào)整工作計劃。 （以上摘錄至自SWATCH培訓期刊）21S.M.A.R.T原則3 總之，無論是制定團隊的行動計劃，還是個人的行動計劃，都必須符合上述原則，五個原則缺一不可。 制定的過程也是對店鋪的工作掌控能力提升的過程，

26、完成計劃的過程也就是對自己現(xiàn)代化管理能力歷練和實踐的過程，隨著這個原則的使用的日漸熟練，你將會發(fā)現(xiàn)，工作變得清晰，簡單，有效?。ㄒ陨险浿磷許WATCH培訓期刊）（期刊中小明的故事案例） 小明在這份計劃中，將每個人的分工，目標，都清晰地羅列在上面。將這份計劃交給經(jīng)理后，經(jīng)理也表示很看好小明的計劃，并鼓勵小明立刻開始執(zhí)行，由于這份計劃的詳細，清晰，經(jīng)理還成功的幫助小明向公司申請到了一筆活動資金，如果月能夠達成目標，小明的店鋪全體員工都有機會免費參加近郊一日游，小明，和他的店鋪同事們干勁更大了！讓我們一起鼓勵他們吧！22問：什么是PDCA循環(huán)理論？答：PDCA循環(huán)是由美國統(tǒng)計學家戴明博士提出來的，它反映了質(zhì)量管理活動的規(guī)律。P（Plan）表示計劃；D（Do）表示執(zhí)行；C（Check）表示檢查；A（Action）表示處理。PDCA循環(huán)是提高產(chǎn)品質(zhì)量，改善企業(yè)經(jīng)營管理的重要方法，是質(zhì)量保證體系運轉(zhuǎn)的基本方式。 P(Plan) 計劃（確定方針和目標，確定行動計劃） D(Do) 執(zhí)行（實地去做，實現(xiàn)計劃中的內(nèi)容） C(Check) 檢查（總結(jié)執(zhí)行計劃的結(jié)果，注意效 果，找出問題） A(Acton) 行動（對總結(jié)檢查的結(jié)果進行處理，成 功的加以肯定并適當推廣（或標準化）， 失敗的教訓加以總結(jié)，以免重現(xiàn)，未解決 的問題放到下一個