s公司績效考核負(fù)面影響ppt課件

1、S公司績效考核負(fù)面影響組長：周丹丹組員：戴淑雅、李美坤、朱愛艷、楊雨虹案例 S公司是一家從事植物藥品及保健品投資、研發(fā)、消費(fèi)及銷售的專業(yè)公司，現(xiàn)有員工158 人。公司根據(jù)戰(zhàn)略總目的把目的下到達(dá)各部門，每個部門各定各的目的。 為了加強(qiáng)績效管理任務(wù)，公司于2006年底重新制定了績效考核方案，對考核對應(yīng)的薪酬調(diào)整為： 優(yōu)秀員工-提高工資總額10% 良好員工-提高工資總額5% 合格員工-下調(diào)工資總額5% 不合格員工-解雇案例 2007 年年底，公司按照360 度考評方法對員工進(jìn)展考核并按照上述方案進(jìn)展了處置，其中有7 名員工被解雇?？己私K了后員工反響劇烈，尤其是按比例淘汰員工的做法使大部分員工不解甚至

2、惴惴不安。 令員工產(chǎn)生困惑的是，為何公司在制定業(yè)績目的之后，沒有對目的完成進(jìn)展一步的監(jiān)視與跟進(jìn)，對于目的完成不好的員工，直接進(jìn)展解雇或淘汰,而且，評價(jià)規(guī)范的模糊除了使員工沒有確定的努力方向，還讓其覺得缺乏公平。 因此，公司內(nèi)部關(guān)系也開場發(fā)生變化：員工之間關(guān)系開場緊張，相互攻訐、彼此不協(xié)作甚至拆臺，刻意運(yùn)營人際關(guān)系、惡性競爭等景象日益嚴(yán)重。單純引進(jìn)績效考核，沒有注重在績效考核前明確目的分解關(guān)系?？冃Э己藛渭兣c年終獎金掛鉤，采用比例淘汰制，短少分析與跟蹤，采取培訓(xùn)措施，導(dǎo)致公司內(nèi)部關(guān)系惡化?；\統(tǒng)地從德、能、勤、績等方面進(jìn)展考核。雖然從多方面對員工進(jìn)展考核有利于培育公司的人才，但是該規(guī)范模糊，大部分

3、是客觀評價(jià)，評價(jià)結(jié)果往往不能讓員工服氣。把績效考核等同于績效管理績效考核中存在的 負(fù)面問題一圖，建立明晰的目的分解圖一單：采用業(yè)績目的跟蹤單一庫：建立業(yè)績目的庫一卡：簽署業(yè)績責(zé)任書改善方法建立明晰的目的分解圖 經(jīng)過建立明晰的目的分解圖，明確分析目的是如何從公司的戰(zhàn)略目的分解到各個崗位目的的。目的分解圖的建立和中，可以使公司管理層和員工都明確了解到公司的戰(zhàn)略目的如何層層下達(dá)、分解到個人的，減少分解過程的不明確要素以及出現(xiàn)的紕漏，同時(shí)處理了上級不分解目的而將目的直接向下級平移的問題，對淘汰制補(bǔ)充、改善。一圖采用業(yè)績目的跟蹤單一單業(yè)績指標(biāo)名稱跟蹤原因完成情況完成時(shí)間跟蹤人跟蹤時(shí)間 業(yè)績目的明確之后，

4、企業(yè)還將面臨詳細(xì)執(zhí)行中目的完成的監(jiān)視問題，這是可以運(yùn)用“業(yè)績目的跟蹤單，以便在目的完成不好時(shí)，由管理部門監(jiān)視目的的完成。建立業(yè)績目的庫 公司應(yīng)該以崗位為單位，將該崗位常用績效目的聚集成目的庫，實(shí)踐考核時(shí)，根據(jù)當(dāng)期的實(shí)踐需求，從目的庫之中挑選部分目的進(jìn)展考核，同時(shí)還要隨時(shí)將新出現(xiàn)的績效目的參與目的庫中。另外，還要對目的進(jìn)展定期評價(jià)，評價(jià)哪些完成得好，哪些完成得不好，哪些目的需求調(diào)整等等，以便使得目的庫越來越完善，越來越適用。一庫簽署業(yè)績責(zé)任書 也就是“業(yè)績合同，是中層以上管理人員與上級就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的任務(wù)/業(yè)績訂立的正式書面協(xié)議,它定義了公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績目的、任務(wù)目的設(shè)定，確定了各

5、主要調(diào)查內(nèi)容的權(quán)重，并且參照歷史業(yè)績及未來戰(zhàn)略重點(diǎn)設(shè)定業(yè)績需達(dá)規(guī)范，參與決議合同受約人的薪酬與非物質(zhì)獎懲。業(yè)績合同的制定是經(jīng)過上下級業(yè)務(wù)之間和同級各部門之間的共同溝通反響完成的。在考核初期的時(shí)候確定績效目的，在考核期末的時(shí)候計(jì)算考核結(jié)果。其是任務(wù)合同的一種,要求在聘任期中必需獲得或完成合同中規(guī)定要求到達(dá)的目的。 一卡XX部門主管義務(wù)績效/管理績效考核 直接上級評分表一卡姓名XXX部門XX職位主管任務(wù)績效序號指標(biāo)/任務(wù)權(quán)重計(jì)算公式實(shí)際加權(quán)分值基本目標(biāo)N1挑戰(zhàn)目標(biāo)N2實(shí)際業(yè)績N3完成分值1銷售額30%100+(N3-N1)/(N2-N1)*100*30%556566.66134.9840.492信

6、息反饋20%本月底完成每周一次三天一次80.0016.003客戶跟蹤20%每周15個每周20個80.0016.00管理績效序號指標(biāo)權(quán)重超出目標(biāo)達(dá)到目標(biāo)低于目標(biāo)遠(yuǎn)低于目標(biāo)得分1301011008079605901工作協(xié)調(diào)15%10015.0020.00周邊績效1員工滿意度15%8813.20.00得分合計(jì)100%100.69得分合計(jì)1.2考核人簽字考核時(shí)間處理把績效考核等同于績效管理建立以績效為導(dǎo)向的企業(yè)文化合理運(yùn)用績效考核結(jié)果留意中國績效考核帶來的 負(fù)面影響不利于選拔人才不利于調(diào)發(fā)動工任務(wù)積極性不利于改良任務(wù)中存在的問題，提高任務(wù)效率影響其他人力資源要素提升，培訓(xùn)等的正常開展和開展導(dǎo)致企業(yè)績效考核問題的 主要緣由指點(diǎn)注重缺乏對績效考核的作用了解不深現(xiàn)行的考核方法不科學(xué)考核過程缺乏公開考核目的設(shè)計(jì)不夠科學(xué)考核結(jié)果難以有效地與薪酬掛鉤科學(xué)的進(jìn)展任務(wù)分析明確定義合理的績效規(guī)范，選擇搭配合理的考核方法合理的選擇考核者和考核信息進(jìn)展績效溝通和績效反