從技術(shù)人員走向管理ppt課件

1、走如向何管從理技 術(shù) 人 員從技術(shù)走向管理 研發(fā)經(jīng)理的指點力與執(zhí)行力課程描畫研發(fā)管理是產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品管理的綜合體，本課程主要教授研發(fā)經(jīng)理如何做好研發(fā)管理，強化研發(fā)經(jīng)理的指點力和企業(yè)員工的執(zhí)行力，最終到達 物盡其用，人盡其才的目的。2.課程背景根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的閱歷發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)才干比較強的工程師中提拔起來的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員在從技術(shù)走向管理的過程中存在如下問題：1角色不能轉(zhuǎn)換，過度關(guān)注技術(shù)細節(jié)；2仔細協(xié)助下屬可是他們并不買賬；3凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；4希望下屬多提意見，可是他們卻什么都不 說，不情愿承當 責

2、任；5上司讓制定任務方案，可卻無從下手；6不知道如何分派任務，如何指點團隊，更不知道如何確保他的團隊不出過失；如上問題致使走上管理任務崗位的技術(shù)人員疲憊不堪卻還不能有效到達整體目的。從一名只對技術(shù)擔任的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷θ鞒虛蔚墓こ探?jīng)理和對某一專業(yè)領(lǐng)域擔任的部門經(jīng)理，在這個轉(zhuǎn)變的過程中，技術(shù)人員要實現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技藝、如何培育本人的指點力等是本課程重點討論的內(nèi)容。課程特征一、內(nèi)容價值定位課程內(nèi)容采用國際上先進的研發(fā)管理方法論，結(jié)合中國企業(yè)自主創(chuàng)新研發(fā)管理的最正確實際閱歷，從而總結(jié)提煉出適宜中國外鄉(xiāng)企業(yè)的研發(fā)管理體系；二、實操性和互動性培訓過程中經(jīng)過對實踐角色演練、案例研討等方式加

3、深學員對所學內(nèi)容的了解和實踐轉(zhuǎn)化才干；三、講師的專業(yè)性研發(fā)領(lǐng)域的業(yè)務專家，有豐富的產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)業(yè)務管理及企業(yè)研發(fā)管理咨詢閱歷，長期與國際頂尖研發(fā)領(lǐng)域的咨詢公司協(xié)作。培訓收益1分享講師500多場研發(fā)管理培訓的專業(yè)閱歷，經(jīng)過現(xiàn)場的互動，協(xié)助學員理清走向管理的困惑；2總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過程中常見的問題；3掌握實現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過程中要實現(xiàn)的幾個轉(zhuǎn)變；4了解從技術(shù)走向管理的五個好習慣成果導向、綜觀全局、聚焦重點、發(fā)揚優(yōu)勢、集思廣益5掌握與指點溝通的方法技巧；6掌握走上管理任務崗位后需求掌握的四個中心管理技藝目的與方案、組織與分派任務、控制與糾偏、指點與鼓勵；7了解勝利實現(xiàn)從技術(shù)走向管

4、理轉(zhuǎn)變的幾個關(guān)鍵要素；8分享講師30多個咨詢工程的研發(fā)管理的案例資料模板、表格、樣例等，協(xié)助學員制定Action Plan，使得學員參訓后回到本人的公司可以很好實際運用。課程大綱第一章：案例分析1討論：技術(shù)走向管理的煩惱；第二章：從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換1為什么要從技術(shù)走向管理背景、緣由； 2管理人員的角色定位和素質(zhì)模型；3有哪些技術(shù)管理職位；4技術(shù)型管理者的角色與中心任務技術(shù)管理者的不是說不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需求技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場敏銳度，而且更需求溝通、管理與指點技藝；5技術(shù)人員與管理人員的特征；6研發(fā)人員的特點；7研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同；8角色轉(zhuǎn)

5、換過程中常見的問題分析；9本人處理問題到推進他人處理問題；10剛性和彈性的掌握；11從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；12從發(fā)現(xiàn)問題到推進處理問題的轉(zhuǎn)變；13從發(fā)現(xiàn)問題到推進處理問題的轉(zhuǎn)變；14角色轉(zhuǎn)換的生長之路角色、態(tài)度、知識、技藝；15演練與問題討論；第三章：從技術(shù)走向管理必備的好習慣1習慣的價值與培育；2習慣與原那么；習慣一：成果導向1過程和結(jié)果的關(guān)系；2不同研發(fā)職位應完成的結(jié)果；3追求過程的高興還是成果的高興；4成果導向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求；5研討：研發(fā)管理者在詳細任務中怎樣做才算是成果導向？6點評：研發(fā)整體資源管理方法論保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比；習慣二：綜觀全局1對研發(fā)各級管理者來說全局在哪里

6、？2綜觀全局的要求了解本人在研發(fā)價值鏈中的位置和奉獻；3建立研發(fā)技術(shù)團隊的發(fā)明性與規(guī)范性相結(jié)合的文化；4研發(fā)任務的特殊性決議了發(fā)明性和規(guī)范性的沖突；5處理這個沖突的思緒；6團隊游戲規(guī)那么的建立；7案例研討：管理者在何種情況下可以破例？8案例研討：研發(fā)團隊提倡什么，反對什么？9案例研討：游戲規(guī)那么建立中的賞罰根本原那么是什么？10研發(fā)型團隊發(fā)明性文化的建立鼓勵創(chuàng)新，鼓勵犯錯誤，鼓勵發(fā)明性；11研發(fā)型團隊規(guī)范性文化的建立規(guī)范性、紀律性、過程規(guī)范性、可制造性、可效力性、嚴密性等；習慣三：聚焦重點1研發(fā)管理人員忙碌卻無效果的緣由分析；2研發(fā)管理人員的任務分類四個象限和時間管理；3問題解答：誰都知道該當

7、按四個象限安排任務順序可為什么我們總安排不好？4討論：對研發(fā)管理者來說究竟什么是重要的任務？指點交代的任務究竟屬于哪個象限？5案例：張經(jīng)理的任務如何聚焦重點；習慣四：發(fā)揚優(yōu)勢1不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢；2是發(fā)揚優(yōu)勢還是抑制弱點；3發(fā)揚優(yōu)勢要求我們做到什么；4采用什么方法才干發(fā)揚不同研發(fā)人員的優(yōu)勢；習慣五：集思廣益1怎樣才干使研發(fā)團隊績效最大化；2研發(fā)團隊協(xié)作的5種方式；3由于差別四個層次所以要集思廣益；4差別會導致沖突嗎？差別與沖突的關(guān)系；5研發(fā)沖突的緣由；6為什么研發(fā)人員與測試人員、QA會有沖突；7沖突的破壞性和建立性；8沖突的情況與組織績效；9看錄像中的沖突進展討論工程經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)

8、系；10集思廣益經(jīng)常運用的方法論腦力激蕩法、德爾菲；第四章：研發(fā)管理者如何與指點溝通1研發(fā)管理者本人溝通才干不強而指點又不懂技術(shù)怎樣辦？2為什么研發(fā)任務本人覺得開展的很好卻得不到老板或指點的認可？3與指點溝通的重要性；4無數(shù)“革命先烈的教訓分享；5指點的溝通類型；6指點的溝通類型對溝通的影響；7與指點溝通的難題尤其是沒有技術(shù)背景的指點；8與指點溝通的要點；9高層指點喜歡的溝通方式；10與指點溝通的方式、方法與技巧；11與指點溝通謹慎換位思索；12向指點匯報方式和工具；13匯報會上指點常問的問題分類；14為什么指點在會上總是不斷追著問？15高層管理者對研發(fā)的溝通訊息需求開發(fā)情況、資源情況、管理優(yōu)

9、化情況詳細引見和模板演示；16分辨指點的真正需求；17要想勝利從技術(shù)走向管理首先做個勝利的下屬；18如何做個勝利的下屬；19研討：學習本單元的領(lǐng)會列出以后改良的三個要點；第五章：從技術(shù)走向管理的四個中心管理技藝之一 目的與方案1目的對我們的影響；2個人目的和團隊目的的關(guān)系；3如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)工程的目的；4研發(fā)部門和工程的目的如何分解到個人；5如何協(xié)助下屬制定任務目的；6目的的制定與下達SMART化、愿景化、共享化、承諾化PBC；7研發(fā)工程的目的為什么不容易SMART；8為什么培訓了很多次SMART研發(fā)工程目的還是做不到SMART；9開發(fā)管理中為什么要用模板，模板運用的3

10、個藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難；10研發(fā)任務方案的PDCA循環(huán)；11研發(fā)流程與方案的關(guān)系；12研發(fā)工程方案制定的流程；13PERT、關(guān)鍵途徑和GANNT；14為什么研發(fā)工程方案不用PERT圖；15產(chǎn)品開發(fā)方案如何分成四級這四級方案的責任主體和制定時間點；16演練：每個小組制定一個半年方案，發(fā)表！第六章：從技術(shù)走向管理的四個中心管理技藝之二 組織與分派任務1活動演練 30 分鐘：撲克游戲上中下三層互動體驗：管理對人與對事，三層角色定位，目的下達，控制與跟蹤，愿景與目的共享，結(jié)果反響等；2研發(fā)執(zhí)行力缺失的緣由分析；3常見研發(fā)組織方式及優(yōu)缺陷；4 如何對研發(fā)任務進展分解；5給研發(fā)人員分派任務的原那

11、么；(6) 給研發(fā)人員分派任務的步驟；(7) 給研發(fā)人員分派任務中容易出現(xiàn)的問題；(8) 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容；(9) 溝通的目的與功能；10溝通的種類與方式；11有效溝通的妨礙/約哈里窗；12面對面溝通防止的小動作；13如何給其它部門分派研發(fā)任務；14研發(fā)管理人員在分派任務中容易存在的問題、緣由和抑制；15給研發(fā)技術(shù)人員發(fā)明愿景、描畫愿景，尤其是關(guān)于工程與團隊出路；16案例研討：研發(fā)技術(shù)型團隊的成員常被迫承當緊急的工程周期，該如何處置？17案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間究竟多大，犯什么樣的錯誤可以接受？18案例研討：義務下達后完成得不好但由于是碰到困難又怎樣處置？19案例研討：一個人承當多個

12、工程遇到資源沖突怎樣辦；20案例研討：兩個指點意見不一致，怎樣辦？第七章：從技術(shù)走向管理的四個中心管理技藝之三 控制與糾偏1研發(fā)任務為什么難以控制；2研發(fā)任務的問題管理與風險管理；3研發(fā)任務追蹤的步驟；4研發(fā)任務控制方法之一：會議詳細操作與模板；5研發(fā)任務控制方法之二：報告機制詳細操作與模板；6研發(fā)任務控制方法之三：審計詳細操作與模板；7研發(fā)任務控制方法之四：合同書與義務書詳細操作與模板；8研發(fā)任務控制方法之五：預警系統(tǒng)詳細操作與模板；9研發(fā)任務控制方法之六：閱歷教訓總結(jié)詳細操作與模板；(10) 研發(fā)任務控制方法之七：測評詳細操作與模板；(11) 研發(fā)任務控制方法之八：非正規(guī)控制詳細操作與模板

13、；(12) 研發(fā)任務如何度量、量化管理有哪些量化目的、PCB；(13) 關(guān)于控制的誤區(qū)用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾；(14) 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力；第八章：從技術(shù)走向管理的四個中心管理技藝之四 指點與鼓勵1研發(fā)指點權(quán)威力的來源；2研發(fā)指點如何開展個人魅力；3如何針對不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進展情景指點；4討論：如何增進研發(fā)團隊的凝聚力和士氣；5研發(fā)指點如何授權(quán)；6研發(fā)指點如何輔導下屬和培育接班人；7研發(fā)部門中的“因人而異的管理方法；一、白金法那么2如何管理他團隊性格特征不同的下屬；3案例分析：如何調(diào)查與識別有管理潛力的技術(shù)型部屬？4尊重研發(fā)技術(shù)人員個性的溝通方式與方法；5案例研討：如何管理技術(shù)型

14、團隊中的悍將、光滑油、老黃牛型的部屬？二、研發(fā)人員的考核與鼓勵專題講解1建立功能型團隊與工程型團隊面向結(jié)果的績效考核方法；2定性與定量考核法；3有效了解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系；4關(guān)鍵績效目的考核法KPI法：模板、業(yè)界案例、練習；5平衡計分卡考核法BSC法：模板、業(yè)界案例；6個人業(yè)務承諾法PBC法：模板、業(yè)界案例、練習；7考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析；8末位淘汰法；9各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容；二、研發(fā)人員的考核與鼓勵專題講解1建立功能型團隊與工程型團隊面向結(jié)果的績效考核方法；2定性與定量考核法；3有效了解結(jié)果、過程、投入的考核之間的關(guān)系；4關(guān)鍵績效目的考核法KPI

15、法：模板、業(yè)界案例、練習；5平衡計分卡考核法BSC法：模板、業(yè)界案例；6個人業(yè)務承諾法PBC法：模板、業(yè)界案例、練習；7考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析；8末位淘汰法；9各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容；三、研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資歷管理1研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點；2培育部屬輔導的7步構(gòu)造、研發(fā)技術(shù)人員積極志愿度的培育、才干度的培育、如何培育研發(fā)技術(shù)型新手、如何培育研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才；3任職資歷管理雙階梯職業(yè)通道模型、任職資歷的目的與作用、任職資歷的體系與規(guī)范、認證與生長、職涯開展；4基于任職資歷的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓實習體系；5專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才系統(tǒng)工程

16、師、QA、工程經(jīng)理等的正式培育機制資源池；四、研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)鼓勵與物質(zhì)鼓勵方法1研發(fā)技術(shù)型人才的需求；2案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么要素鼓勵？3案例研討：技術(shù)型團隊的士氣受哪些要素影響？4案例研討：技術(shù)型團隊的凝聚力受哪些要素影響？5管理者的紅黑臉方法勛章、鮮花、鼓勵、期望、贊譽；警告、批判、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等；6案例研討：如何對技術(shù)型部屬運用紅臉？7案例研討：如何對技術(shù)型部屬運用黑臉？8案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯誤如何處置？9案例研討：如何在才干比他強的技術(shù)型部屬中樹立他的威信？10研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型鼓勵：薪酬包組合、組合構(gòu)造、薪酬分配、薪酬梯級、工資獎金比例；

17、11資力才干及報酬的關(guān)系、業(yè)界案例；12技術(shù)人員離任的征兆管理以及如何留住有價值的知識型員工；第九章：演練與討論一、勝利實現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵1勝利的實現(xiàn)角色換位；2管理技藝的培育；3個人修煉習慣、指點力、溝通才干；4組織的交融和團隊的打造；5給剛走上管理崗位的技術(shù)人員引薦的書籍和電影；培訓講師朱教師 研發(fā)管理領(lǐng)域品牌資深顧問 PDMA；美國產(chǎn)品開發(fā)管理協(xié)會會員；中文版主譯； 壹捌零培訓網(wǎng)高級講師； 清華大學研發(fā)管理特聘教授。朱教師擁有十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實際，是典型的在企業(yè)實際中從技術(shù)走向管理的管理專家。在某著名通訊公司任務期間，作為硬件工程師、軟件工程師和系統(tǒng)工程

18、師系統(tǒng)總體設計總工參與過多個小型、大型工程開發(fā)，有五年的詳細產(chǎn)品開發(fā)閱歷，承當過多個工程的管理任務，擔任過研發(fā)工程管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術(shù)管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任，閱歷并參與主持了此公司研發(fā)管理包括研發(fā)流程管理、研發(fā)工程管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊混亂到規(guī)范化建立的全過程。1998年開場長期與國際頂尖咨詢顧問一同任務，并作為第一批中心小組成員與國際著名的咨詢公司協(xié)作主導了研發(fā)管理變革工程及其母工程公司級IT規(guī)劃工程，同時兼任該公司高級講師，擔任企業(yè)文化建立研發(fā)的推進和落地任務。朱教師擁有豐富的研發(fā)管理咨詢閱歷。曾作為工程總監(jiān)、工程經(jīng)理主導了10多個研發(fā)管理咨詢工程，協(xié)助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系包括流程、組織、績效、IT，有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新才干。朱教師曾在各地多次舉行產(chǎn)品開發(fā)流程設計、研發(fā)工程管理、從技術(shù)走向管理等公開課，為數(shù)千家企