從技術(shù)人員走向管理ppt課件

1、走如向何管從理技 術(shù) 人 員從技術(shù)走向管理 研發(fā)經(jīng)理的指點(diǎn)力與執(zhí)行力課程描畫研發(fā)管理是產(chǎn)品研發(fā)和產(chǎn)品管理的綜合體，本課程主要教授研發(fā)經(jīng)理如何做好研發(fā)管理，強(qiáng)化研發(fā)經(jīng)理的指點(diǎn)力和企業(yè)員工的執(zhí)行力，最終到達(dá) 物盡其用，人盡其才的目的。2.課程背景根據(jù)我們多年從事研發(fā)管理咨詢的閱歷發(fā)現(xiàn)中國(guó)企業(yè)95%以上的研發(fā)中基層主管都是從技術(shù)才干比較強(qiáng)的工程師中提拔起來(lái)的，很多剛剛走上管理崗位的研發(fā)人員在從技術(shù)走向管理的過(guò)程中存在如下問(wèn)題：1角色不能轉(zhuǎn)換，過(guò)度關(guān)注技術(shù)細(xì)節(jié)；2仔細(xì)協(xié)助下屬可是他們并不買賬；3凡事親力親為，忙得焦頭爛額，可是上司卻嫌效率太低；4希望下屬多提意見(jiàn)，可是他們卻什么都不 說(shuō)，不情愿承當(dāng) 責(zé)

2、任；5上司讓制定任務(wù)方案，可卻無(wú)從下手；6不知道如何分派任務(wù)，如何指點(diǎn)團(tuán)隊(duì)，更不知道如何確保他的團(tuán)隊(duì)不出過(guò)失；如上問(wèn)題致使走上管理任務(wù)崗位的技術(shù)人員疲憊不堪卻還不能有效到達(dá)整體目的。從一名只對(duì)技術(shù)擔(dān)任的技術(shù)人員轉(zhuǎn)變?yōu)閷?duì)全流程擔(dān)任的工程經(jīng)理和對(duì)某一專業(yè)領(lǐng)域擔(dān)任的部門經(jīng)理，在這個(gè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，技術(shù)人員要實(shí)現(xiàn)哪些蛻變、要掌握哪些管理技藝、如何培育本人的指點(diǎn)力等是本課程重點(diǎn)討論的內(nèi)容。課程特征一、內(nèi)容價(jià)值定位課程內(nèi)容采用國(guó)際上先進(jìn)的研發(fā)管理方法論，結(jié)合中國(guó)企業(yè)自主創(chuàng)新研發(fā)管理的最正確實(shí)際閱歷，從而總結(jié)提煉出適宜中國(guó)外鄉(xiāng)企業(yè)的研發(fā)管理體系；二、實(shí)操性和互動(dòng)性培訓(xùn)過(guò)程中經(jīng)過(guò)對(duì)實(shí)踐角色演練、案例研討等方式加

3、深學(xué)員對(duì)所學(xué)內(nèi)容的了解和實(shí)踐轉(zhuǎn)化才干；三、講師的專業(yè)性研發(fā)領(lǐng)域的業(yè)務(wù)專家，有豐富的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、研發(fā)業(yè)務(wù)管理及企業(yè)研發(fā)管理咨詢閱歷，長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖研發(fā)領(lǐng)域的咨詢公司協(xié)作。培訓(xùn)收益1分享講師500多場(chǎng)研發(fā)管理培訓(xùn)的專業(yè)閱歷，經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的互動(dòng)，協(xié)助學(xué)員理清走向管理的困惑；2總結(jié)和分析技術(shù)人員從技術(shù)走向管理過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題；3掌握實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理的過(guò)程中要實(shí)現(xiàn)的幾個(gè)轉(zhuǎn)變；4了解從技術(shù)走向管理的五個(gè)好習(xí)慣成果導(dǎo)向、綜觀全局、聚焦重點(diǎn)、發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)、集思廣益5掌握與指點(diǎn)溝通的方法技巧；6掌握走上管理任務(wù)崗位后需求掌握的四個(gè)中心管理技藝目的與方案、組織與分派任務(wù)、控制與糾偏、指點(diǎn)與鼓勵(lì)；7了解勝利實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管

4、理轉(zhuǎn)變的幾個(gè)關(guān)鍵要素；8分享講師30多個(gè)咨詢工程的研發(fā)管理的案例資料模板、表格、樣例等，協(xié)助學(xué)員制定Action Plan，使得學(xué)員參訓(xùn)后回到本人的公司可以很好實(shí)際運(yùn)用。課程大綱第一章：案例分析1討論：技術(shù)走向管理的煩惱；第二章：從技術(shù)走向管理的角色定位和角色轉(zhuǎn)換1為什么要從技術(shù)走向管理背景、緣由； 2管理人員的角色定位和素質(zhì)模型；3有哪些技術(shù)管理職位；4技術(shù)型管理者的角色與中心任務(wù)技術(shù)管理者的不是說(shuō)不要技術(shù)，而是層次越高的技術(shù)管理者，越需求技術(shù)廣度、技術(shù)敏銳度與市場(chǎng)敏銳度，而且更需求溝通、管理與指點(diǎn)技藝；5技術(shù)人員與管理人員的特征；6研發(fā)人員的特點(diǎn)；7研發(fā)人員與銷售人員、工人的不同；8角色轉(zhuǎn)

5、換過(guò)程中常見(jiàn)的問(wèn)題分析；9本人處理問(wèn)題到推進(jìn)他人處理問(wèn)題；10剛性和彈性的掌握；11從管事到管人與事的轉(zhuǎn)變；12從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推進(jìn)處理問(wèn)題的轉(zhuǎn)變；13從發(fā)現(xiàn)問(wèn)題到推進(jìn)處理問(wèn)題的轉(zhuǎn)變；14角色轉(zhuǎn)換的生長(zhǎng)之路角色、態(tài)度、知識(shí)、技藝；15演練與問(wèn)題討論；第三章：從技術(shù)走向管理必備的好習(xí)慣1習(xí)慣的價(jià)值與培育；2習(xí)慣與原那么；習(xí)慣一：成果導(dǎo)向1過(guò)程和結(jié)果的關(guān)系；2不同研發(fā)職位應(yīng)完成的結(jié)果；3追求過(guò)程的高興還是成果的高興；4成果導(dǎo)向?qū)ρ邪l(fā)管理者的要求；5研討：研發(fā)管理者在詳細(xì)任務(wù)中怎樣做才算是成果導(dǎo)向？6點(diǎn)評(píng)：研發(fā)整體資源管理方法論保證研發(fā)資源整體投入產(chǎn)出比；習(xí)慣二：綜觀全局1對(duì)研發(fā)各級(jí)管理者來(lái)說(shuō)全局在哪里

6、？2綜觀全局的要求了解本人在研發(fā)價(jià)值鏈中的位置和奉獻(xiàn)；3建立研發(fā)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的發(fā)明性與規(guī)范性相結(jié)合的文化；4研發(fā)任務(wù)的特殊性決議了發(fā)明性和規(guī)范性的沖突；5處理這個(gè)沖突的思緒；6團(tuán)隊(duì)游戲規(guī)那么的建立；7案例研討：管理者在何種情況下可以破例？8案例研討：研發(fā)團(tuán)隊(duì)提倡什么，反對(duì)什么？9案例研討：游戲規(guī)那么建立中的賞罰根本原那么是什么？10研發(fā)型團(tuán)隊(duì)發(fā)明性文化的建立鼓勵(lì)創(chuàng)新，鼓勵(lì)犯錯(cuò)誤，鼓勵(lì)發(fā)明性；11研發(fā)型團(tuán)隊(duì)規(guī)范性文化的建立規(guī)范性、紀(jì)律性、過(guò)程規(guī)范性、可制造性、可效力性、嚴(yán)密性等；習(xí)慣三：聚焦重點(diǎn)1研發(fā)管理人員忙碌卻無(wú)效果的緣由分析；2研發(fā)管理人員的任務(wù)分類四個(gè)象限和時(shí)間管理；3問(wèn)題解答：誰(shuí)都知道該當(dāng)

7、按四個(gè)象限安排任務(wù)順序可為什么我們總安排不好？4討論：對(duì)研發(fā)管理者來(lái)說(shuō)究竟什么是重要的任務(wù)？指點(diǎn)交代的任務(wù)究竟屬于哪個(gè)象限？5案例：張經(jīng)理的任務(wù)如何聚焦重點(diǎn)；習(xí)慣四：發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)1不同的研發(fā)人員有什么優(yōu)勢(shì)；2是發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)還是抑制弱點(diǎn)；3發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢(shì)要求我們做到什么；4采用什么方法才干發(fā)揚(yáng)不同研發(fā)人員的優(yōu)勢(shì)；習(xí)慣五：集思廣益1怎樣才干使研發(fā)團(tuán)隊(duì)績(jī)效最大化；2研發(fā)團(tuán)隊(duì)協(xié)作的5種方式；3由于差別四個(gè)層次所以要集思廣益；4差別會(huì)導(dǎo)致沖突嗎？差別與沖突的關(guān)系；5研發(fā)沖突的緣由；6為什么研發(fā)人員與測(cè)試人員、QA會(huì)有沖突；7沖突的破壞性和建立性；8沖突的情況與組織績(jī)效；9看錄像中的沖突進(jìn)展討論工程經(jīng)理、QA、下屬的關(guān)

8、系；10集思廣益經(jīng)常運(yùn)用的方法論腦力激蕩法、德?tīng)柗?；第四章：研發(fā)管理者如何與指點(diǎn)溝通1研發(fā)管理者本人溝通才干不強(qiáng)而指點(diǎn)又不懂技術(shù)怎樣辦？2為什么研發(fā)任務(wù)本人覺(jué)得開(kāi)展的很好卻得不到老板或指點(diǎn)的認(rèn)可？3與指點(diǎn)溝通的重要性；4無(wú)數(shù)“革命先烈的教訓(xùn)分享；5指點(diǎn)的溝通類型；6指點(diǎn)的溝通類型對(duì)溝通的影響；7與指點(diǎn)溝通的難題尤其是沒(méi)有技術(shù)背景的指點(diǎn)；8與指點(diǎn)溝通的要點(diǎn)；9高層指點(diǎn)喜歡的溝通方式；10與指點(diǎn)溝通的方式、方法與技巧；11與指點(diǎn)溝通謹(jǐn)慎換位思索；12向指點(diǎn)匯報(bào)方式和工具；13匯報(bào)會(huì)上指點(diǎn)常問(wèn)的問(wèn)題分類；14為什么指點(diǎn)在會(huì)上總是不斷追著問(wèn)？15高層管理者對(duì)研發(fā)的溝通訊息需求開(kāi)發(fā)情況、資源情況、管理優(yōu)

9、化情況詳細(xì)引見(jiàn)和模板演示；16分辨指點(diǎn)的真正需求；17要想勝利從技術(shù)走向管理首先做個(gè)勝利的下屬；18如何做個(gè)勝利的下屬；19研討：學(xué)習(xí)本單元的領(lǐng)會(huì)列出以后改良的三個(gè)要點(diǎn)；第五章：從技術(shù)走向管理的四個(gè)中心管理技藝之一 目的與方案1目的對(duì)我們的影響；2個(gè)人目的和團(tuán)隊(duì)目的的關(guān)系；3如何根據(jù)公司的戰(zhàn)略要求制定研發(fā)部門和研發(fā)工程的目的；4研發(fā)部門和工程的目的如何分解到個(gè)人；5如何協(xié)助下屬制定任務(wù)目的；6目的的制定與下達(dá)SMART化、愿景化、共享化、承諾化PBC；7研發(fā)工程的目的為什么不容易SMART；8為什么培訓(xùn)了很多次SMART研發(fā)工程目的還是做不到SMART；9開(kāi)發(fā)管理中為什么要用模板，模板運(yùn)用的3

10、個(gè)藝術(shù)、為什么模板推行中總有困難；10研發(fā)任務(wù)方案的PDCA循環(huán)；11研發(fā)流程與方案的關(guān)系；12研發(fā)工程方案制定的流程；13PERT、關(guān)鍵途徑和GANNT；14為什么研發(fā)工程方案不用PERT圖；15產(chǎn)品開(kāi)發(fā)方案如何分成四級(jí)這四級(jí)方案的責(zé)任主體和制定時(shí)間點(diǎn)；16演練：每個(gè)小組制定一個(gè)半年方案，發(fā)表！第六章：從技術(shù)走向管理的四個(gè)中心管理技藝之二 組織與分派任務(wù)1活動(dòng)演練 30 分鐘：撲克游戲上中下三層互動(dòng)體驗(yàn)：管理對(duì)人與對(duì)事，三層角色定位，目的下達(dá)，控制與跟蹤，愿景與目的共享，結(jié)果反響等；2研發(fā)執(zhí)行力缺失的緣由分析；3常見(jiàn)研發(fā)組織方式及優(yōu)缺陷；4 如何對(duì)研發(fā)任務(wù)進(jìn)展分解；5給研發(fā)人員分派任務(wù)的原那

11、么；(6) 給研發(fā)人員分派任務(wù)的步驟；(7) 給研發(fā)人員分派任務(wù)中容易出現(xiàn)的問(wèn)題；(8) 研發(fā)溝通管理的內(nèi)容；(9) 溝通的目的與功能；10溝通的種類與方式；11有效溝通的妨礙/約哈里窗；12面對(duì)面溝通防止的小動(dòng)作；13如何給其它部門分派研發(fā)任務(wù)；14研發(fā)管理人員在分派任務(wù)中容易存在的問(wèn)題、緣由和抑制；15給研發(fā)技術(shù)人員發(fā)明愿景、描畫愿景，尤其是關(guān)于工程與團(tuán)隊(duì)出路；16案例研討：研發(fā)技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的成員常被迫承當(dāng)緊急的工程周期，該如何處置？17案例研討：給予研發(fā)技術(shù)人員的空間究竟多大，犯什么樣的錯(cuò)誤可以接受？18案例研討：義務(wù)下達(dá)后完成得不好但由于是碰到困難又怎樣處置？19案例研討：一個(gè)人承當(dāng)多個(gè)

12、工程遇到資源沖突怎樣辦；20案例研討：兩個(gè)指點(diǎn)意見(jiàn)不一致，怎樣辦？第七章：從技術(shù)走向管理的四個(gè)中心管理技藝之三 控制與糾偏1研發(fā)任務(wù)為什么難以控制；2研發(fā)任務(wù)的問(wèn)題管理與風(fēng)險(xiǎn)管理；3研發(fā)任務(wù)追蹤的步驟；4研發(fā)任務(wù)控制方法之一：會(huì)議詳細(xì)操作與模板；5研發(fā)任務(wù)控制方法之二：報(bào)告機(jī)制詳細(xì)操作與模板；6研發(fā)任務(wù)控制方法之三：審計(jì)詳細(xì)操作與模板；7研發(fā)任務(wù)控制方法之四：合同書與義務(wù)書詳細(xì)操作與模板；8研發(fā)任務(wù)控制方法之五：預(yù)警系統(tǒng)詳細(xì)操作與模板；9研發(fā)任務(wù)控制方法之六：閱歷教訓(xùn)總結(jié)詳細(xì)操作與模板；(10) 研發(fā)任務(wù)控制方法之七：測(cè)評(píng)詳細(xì)操作與模板；(11) 研發(fā)任務(wù)控制方法之八：非正規(guī)控制詳細(xì)操作與模板

13、；(12) 研發(fā)任務(wù)如何度量、量化管理有哪些量化目的、PCB；(13) 關(guān)于控制的誤區(qū)用人不疑、甩手掌柜、與創(chuàng)新的矛盾；(14) 關(guān)于研發(fā)執(zhí)行力；第八章：從技術(shù)走向管理的四個(gè)中心管理技藝之四 指點(diǎn)與鼓勵(lì)1研發(fā)指點(diǎn)權(quán)威力的來(lái)源；2研發(fā)指點(diǎn)如何開(kāi)展個(gè)人魅力；3如何針對(duì)不同環(huán)境和不同的研發(fā)人員進(jìn)展情景指點(diǎn)；4討論：如何增進(jìn)研發(fā)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和士氣；5研發(fā)指點(diǎn)如何授權(quán)；6研發(fā)指點(diǎn)如何輔導(dǎo)下屬和培育接班人；7研發(fā)部門中的“因人而異的管理方法；一、白金法那么2如何管理他團(tuán)隊(duì)性格特征不同的下屬；3案例分析：如何調(diào)查與識(shí)別有管理潛力的技術(shù)型部屬？4尊重研發(fā)技術(shù)人員個(gè)性的溝通方式與方法；5案例研討：如何管理技術(shù)型

14、團(tuán)隊(duì)中的悍將、光滑油、老黃牛型的部屬？二、研發(fā)人員的考核與鼓勵(lì)專題講解1建立功能型團(tuán)隊(duì)與工程型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績(jī)效考核方法；2定性與定量考核法；3有效了解結(jié)果、過(guò)程、投入的考核之間的關(guān)系；4關(guān)鍵績(jī)效目的考核法KPI法：模板、業(yè)界案例、練習(xí)；5平衡計(jì)分卡考核法BSC法：模板、業(yè)界案例；6個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法PBC法：模板、業(yè)界案例、練習(xí)；7考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析；8末位淘汰法；9各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容；二、研發(fā)人員的考核與鼓勵(lì)專題講解1建立功能型團(tuán)隊(duì)與工程型團(tuán)隊(duì)面向結(jié)果的績(jī)效考核方法；2定性與定量考核法；3有效了解結(jié)果、過(guò)程、投入的考核之間的關(guān)系；4關(guān)鍵績(jī)效目的考核法KPI

15、法：模板、業(yè)界案例、練習(xí)；5平衡計(jì)分卡考核法BSC法：模板、業(yè)界案例；6個(gè)人業(yè)務(wù)承諾法PBC法：模板、業(yè)界案例、練習(xí)；7考核流程與360度考核法：業(yè)界案例比較分析；8末位淘汰法；9各層次技術(shù)人員考核要求及關(guān)鍵內(nèi)容；三、研發(fā)技術(shù)型人才的培育與任職資歷管理1研發(fā)技術(shù)型人才的素質(zhì)模型與特點(diǎn)；2培育部屬輔導(dǎo)的7步構(gòu)造、研發(fā)技術(shù)人員積極志愿度的培育、才干度的培育、如何培育研發(fā)技術(shù)型新手、如何培育研發(fā)技術(shù)型骨干與高端人才；3任職資歷管理雙階梯職業(yè)通道模型、任職資歷的目的與作用、任職資歷的體系與規(guī)范、認(rèn)證與生長(zhǎng)、職涯開(kāi)展；4基于任職資歷的研發(fā)技術(shù)型人員的培訓(xùn)實(shí)習(xí)體系；5專業(yè)技術(shù)人才和專業(yè)技術(shù)管理人才系統(tǒng)工程

16、師、QA、工程經(jīng)理等的正式培育機(jī)制資源池；四、研發(fā)技術(shù)型人才的非物質(zhì)鼓勵(lì)與物質(zhì)鼓勵(lì)方法1研發(fā)技術(shù)型人才的需求；2案例研討：研發(fā)技術(shù)型人才受什么要素鼓勵(lì)？3案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的士氣受哪些要素影響？4案例研討：技術(shù)型團(tuán)隊(duì)的凝聚力受哪些要素影響？5管理者的紅黑臉?lè)椒▌渍隆Ⅴr花、鼓勵(lì)、期望、贊譽(yù)；警告、批判、敲打、揉搓、殺雞駭猴、痛罵等；6案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬運(yùn)用紅臉？7案例研討：如何對(duì)技術(shù)型部屬運(yùn)用黑臉？8案例研討：能干的技術(shù)型部屬犯了錯(cuò)誤如何處置？9案例研討：如何在才干比他強(qiáng)的技術(shù)型部屬中樹(shù)立他的威信？10研發(fā)技術(shù)型人員的物質(zhì)型鼓勵(lì)：薪酬包組合、組合構(gòu)造、薪酬分配、薪酬梯級(jí)、工資獎(jiǎng)金比例；

17、11資力才干及報(bào)酬的關(guān)系、業(yè)界案例；12技術(shù)人員離任的征兆管理以及如何留住有價(jià)值的知識(shí)型員工；第九章：演練與討論一、勝利實(shí)現(xiàn)從技術(shù)走向管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵1勝利的實(shí)現(xiàn)角色換位；2管理技藝的培育；3個(gè)人修煉習(xí)慣、指點(diǎn)力、溝通才干；4組織的交融和團(tuán)隊(duì)的打造；5給剛走上管理崗位的技術(shù)人員引薦的書籍和電影；培訓(xùn)講師朱教師 研發(fā)管理領(lǐng)域品牌資深顧問(wèn) PDMA；美國(guó)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理協(xié)會(huì)會(huì)員；中文版主譯； 壹捌零培訓(xùn)網(wǎng)高級(jí)講師； 清華大學(xué)研發(fā)管理特聘教授。朱教師擁有十多年高科技企業(yè)研發(fā)管理實(shí)際，是典型的在企業(yè)實(shí)際中從技術(shù)走向管理的管理專家。在某著名通訊公司任務(wù)期間，作為硬件工程師、軟件工程師和系統(tǒng)工程

18、師系統(tǒng)總體設(shè)計(jì)總工參與過(guò)多個(gè)小型、大型工程開(kāi)發(fā)，有五年的詳細(xì)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)閱歷，承當(dāng)過(guò)多個(gè)工程的管理任務(wù)，擔(dān)任過(guò)研發(fā)工程管理部經(jīng)理、研發(fā)管理辦經(jīng)理、技術(shù)管理部副總經(jīng)理、研發(fā)IT中心主任，閱歷并參與主持了此公司研發(fā)管理包括研發(fā)流程管理、研發(fā)工程管理、研發(fā)人力資源管理、研發(fā)IT管理等模塊混亂到規(guī)范化建立的全過(guò)程。1998年開(kāi)場(chǎng)長(zhǎng)期與國(guó)際頂尖咨詢顧問(wèn)一同任務(wù)，并作為第一批中心小組成員與國(guó)際著名的咨詢公司協(xié)作主導(dǎo)了研發(fā)管理變革工程及其母工程公司級(jí)IT規(guī)劃工程，同時(shí)兼任該公司高級(jí)講師，擔(dān)任企業(yè)文化建立研發(fā)的推進(jìn)和落地任務(wù)。朱教師擁有豐富的研發(fā)管理咨詢閱歷。曾作為工程總監(jiān)、工程經(jīng)理主導(dǎo)了10多個(gè)研發(fā)管理咨詢工程，協(xié)助這些企業(yè)全面建立研發(fā)管理體系包括流程、組織、績(jī)效、IT，有效地提升了這些公司的研發(fā)管理和創(chuàng)新才干。朱教師曾在各地多次舉行產(chǎn)品開(kāi)發(fā)流程設(shè)計(jì)、研發(fā)工程管理、從技術(shù)走向管理等公開(kāi)課，為數(shù)千家企