知名咨詢-預(yù)算管理的培訓(xùn)

1、知名咨詢-預(yù)算管理的培訓(xùn)對(duì)于預(yù)算，您是否這樣理解？預(yù)算管理就是要引入剛性機(jī)制，把過快增長(zhǎng)的費(fèi)用控制；世界變得如此之快，預(yù)算管理會(huì)犧牲市場(chǎng)機(jī)會(huì)；預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事，與戰(zhàn)略和績(jī)效管理沒有關(guān)系；缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改；預(yù)算定好后，年底進(jìn)行考核就行了。2目錄1. 預(yù)算培訓(xùn)的目的2. 預(yù)算管理體系介紹3. 預(yù)算管理中常見的問題及對(duì)策3預(yù)算培訓(xùn)的目的14本次預(yù)算培訓(xùn)的目的認(rèn)識(shí)預(yù)算管理體系其他企業(yè)預(yù)算管理實(shí)踐探求預(yù)算管理的關(guān)鍵成功因素對(duì)公司現(xiàn)狀的反思為推行預(yù)算管理作充分的準(zhǔn)備本次培訓(xùn)所達(dá)到的目的52預(yù)算管理體系介紹6預(yù)算、預(yù)算管理體系的概念與功能預(yù)算是對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的一種正式、量化的表述

2、形式，為企業(yè)提供衡量實(shí)際業(yè)績(jī)的基準(zhǔn)點(diǎn)。預(yù)算管理體系是企業(yè)管理體系的重要組成部分，它以預(yù)算為工具，通過“預(yù)算的編制、預(yù)算的過程控制、預(yù)算的執(zhí)行評(píng)價(jià)”等管理活動(dòng)合理分配人力、物力和財(cái)力等資源以協(xié)助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。預(yù)算管理體系的功能有：預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具預(yù)算可以促使公司管理層認(rèn)真考慮完成目標(biāo)的方法并對(duì)市場(chǎng)變化做好準(zhǔn)備預(yù)算可以激勵(lì)員工努力工作并作為員工績(jī)效考評(píng)的依據(jù)這些功能的發(fā)揮是在預(yù)算與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃和績(jī)效考核的關(guān)系中得以體現(xiàn)的（見下頁）7通過預(yù)算，公司戰(zhàn)略、年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃都可以得到具體落實(shí)，因此預(yù)算是公司戰(zhàn)略規(guī)劃重要的組成部分；通過預(yù)算，各部門對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)擁有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí)，以

3、產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)；通過預(yù)算實(shí)施、分析差距、反饋調(diào)整，公司就能夠不斷強(qiáng)化自身特有的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以達(dá)成既定的戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略部門業(yè)務(wù)規(guī)劃公司預(yù)算部門預(yù)算經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)收入、費(fèi)用、資金收入、費(fèi)用、資金完善完善分解匯總預(yù)算與公司戰(zhàn)略8集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)下屬公司經(jīng)營(yíng)指標(biāo)及策略下屬公司經(jīng)營(yíng)計(jì)劃銷售計(jì)劃生產(chǎn)計(jì)劃人力資源計(jì)劃投資計(jì)劃集團(tuán)財(cái)務(wù)預(yù)算年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃及預(yù)算下屬公司財(cái)務(wù)預(yù)算計(jì)劃集團(tuán)公司戰(zhàn)略規(guī)劃通過預(yù)算實(shí)現(xiàn)“落地”910預(yù)算在公司中，預(yù)算與績(jī)效管理都有不同的層次相對(duì)應(yīng)；預(yù)算是績(jī)效管理的基礎(chǔ)，是公司各部門績(jī)效考核的比較標(biāo)竿；預(yù)算的實(shí)現(xiàn)又需要通過績(jī)效管理進(jìn)行調(diào)整與控制，缺

4、乏相應(yīng)績(jī)效考核的預(yù)算會(huì)造成實(shí)際的經(jīng)營(yíng)結(jié)果與戰(zhàn)略目標(biāo)相脫鉤。公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)公司績(jī)效部門績(jī)效目標(biāo)1目標(biāo)2目標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3個(gè)人績(jī)效關(guān)鍵指標(biāo)1關(guān)鍵指標(biāo)2關(guān)鍵指標(biāo)3公司預(yù)算部門預(yù)算考核基礎(chǔ)考核基礎(chǔ)生成數(shù)據(jù)生成數(shù)據(jù)預(yù)算與績(jī)效管理11預(yù)算管理目標(biāo)管理流程組織架構(gòu)相關(guān)的管理制度提出要求實(shí)現(xiàn)目標(biāo)預(yù)算管理體系的構(gòu)成結(jié)構(gòu)決定功能！要真正發(fā)揮預(yù)算管理的功能就必須構(gòu)建適當(dāng)?shù)慕M織、推出相應(yīng)的管理制度，形成高效的管理流程。12預(yù)算管理組織機(jī)構(gòu)體系預(yù)算管理委員會(huì)：是集團(tuán)公司預(yù)算管理的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)預(yù)算的制定、預(yù)算的控制、預(yù)算的變更、預(yù)算的評(píng)價(jià)等預(yù)算管理工作。由集團(tuán)公司總

5、經(jīng)理和財(cái)務(wù)總監(jiān)分別擔(dān)任主任、副主任，成員由有關(guān)職能部門負(fù)責(zé)人組成。預(yù)算科：設(shè)在集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部，負(fù)責(zé)編制、調(diào)控預(yù)算執(zhí)行，并對(duì)重大事項(xiàng)提請(qǐng)預(yù)算管理委員會(huì)討論決定。公司有關(guān)職能部門：研究預(yù)測(cè)市場(chǎng)變動(dòng)情況，編制各系統(tǒng)的預(yù)算計(jì)劃，報(bào)公司預(yù)算科，同時(shí)監(jiān)控預(yù)算執(zhí)行的全過程。下屬公司的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)：下屬公司為總預(yù)算的實(shí)施單位，并負(fù)責(zé)編制、落實(shí)本單位預(yù)算，以確保完成公司下達(dá)的預(yù)算目標(biāo)。下屬公司應(yīng)當(dāng)根據(jù)本公司的特點(diǎn)設(shè)立預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，報(bào)集團(tuán)公司財(cái)務(wù)部審批。13預(yù)算責(zé)任主體預(yù)算責(zé)任主體即責(zé)任預(yù)算的執(zhí)行主體。預(yù)算責(zé)任主體構(gòu)建是否合理、科學(xué)，是事關(guān)整個(gè)預(yù)算體系成敗的關(guān)鍵。預(yù)算責(zé)任主體的構(gòu)建原則：權(quán)責(zé)明確。必須根據(jù)各預(yù)算責(zé)

6、任的具體活動(dòng)內(nèi)容，明確規(guī)定其應(yīng)承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，使企業(yè)上下形成一個(gè)從上到下人人有責(zé)的多層責(zé)任網(wǎng)絡(luò)。 權(quán)責(zé)必須相當(dāng)。有什么樣的權(quán)利就應(yīng)當(dāng)承擔(dān)什么樣的責(zé)任；有什么樣的責(zé)任就應(yīng)該賦予其什么樣的權(quán)利。 目標(biāo)一致。各預(yù)算責(zé)任主體的具體目標(biāo)必然會(huì)有一些相異之處，但它們必須建立在企業(yè)預(yù)算總目標(biāo)之下，圍繞著企業(yè)總目標(biāo)而確定各自的分目標(biāo)，當(dāng)兩者出現(xiàn)矛盾時(shí)，局部要顧及全局，分目標(biāo)應(yīng)服從總目標(biāo)。責(zé)任可控?？梢钥刂疲拍艹袚?dān)責(zé)任；不能控制，就不應(yīng)對(duì)其負(fù)責(zé)。 14預(yù)算責(zé)任網(wǎng)絡(luò)的三個(gè)層次：投資中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心利潤(rùn)中心成本中心費(fèi)用中心成本中心成本中心成本中心成本中心費(fèi)用中心投資中心適用于對(duì)資產(chǎn)具有經(jīng)營(yíng)決策權(quán)和投資決策權(quán)的

7、獨(dú)立經(jīng)營(yíng)單位。中心既要對(duì)成本、收入、利潤(rùn)預(yù)算負(fù)責(zé)，而且必須對(duì)其投資報(bào)酬率或資產(chǎn)利潤(rùn)率預(yù)算負(fù)責(zé)。利潤(rùn)中心是指對(duì)成本、費(fèi)用、收入負(fù)責(zé)，最終對(duì)利潤(rùn)預(yù)算負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。凡是能夠獲取收入、形成利潤(rùn)的責(zé)任單位均可作為利潤(rùn)中心。利潤(rùn)中心有可分為：自然利潤(rùn)中心和人為利潤(rùn)中心。在人為利潤(rùn)中心之間，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格制定合理與否是其能否發(fā)揮重要意義的關(guān)鍵。成本費(fèi)用中心是指僅有一定成本費(fèi)用控制權(quán)，因而只能對(duì)其可控成本費(fèi)用預(yù)算負(fù)責(zé)的責(zé)任單位。凡是不能形成收入、只對(duì)成本或費(fèi)用負(fù)有一定責(zé)任的單位甚至個(gè)人，均可作為一個(gè)成本費(fèi)用中心。15下級(jí)單位上級(jí)單位指標(biāo)制定預(yù)算編制指標(biāo)下發(fā)指標(biāo)制定預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析預(yù)算執(zhí)行預(yù)算分析預(yù)算管

8、理流程1. 主流程162. 預(yù)算的編制流程2.1 預(yù)算編制的基本觀念17集團(tuán)預(yù)算管理委員會(huì)根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定集團(tuán)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望目標(biāo)總部下達(dá)初步的期望業(yè)績(jī)指標(biāo)子公司制定部門計(jì)劃及財(cái)務(wù)目標(biāo)匯總/質(zhì)詢/談判/修正子公司計(jì)劃批準(zhǔn)各子公司計(jì)劃季度/年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)考核及半年度計(jì)劃修訂分解、初定各子公司的期望財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)，下達(dá)年度預(yù)算編制指導(dǎo)思想和要求提供各子公司必要的技術(shù)協(xié)助及指導(dǎo)匯總各子公司計(jì)劃；發(fā)現(xiàn)潛在問題及缺口，提出初步調(diào)整建議參與質(zhì)詢會(huì)，向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)提供分析及技術(shù)支持總部財(cái)務(wù)部對(duì)各子公司/廠預(yù)算逐一質(zhì)詢?nèi)缬斜匾M(jìn)一步質(zhì)詢/協(xié)商；批準(zhǔn)計(jì)劃匯總修正過的各子公司計(jì)劃，確保集團(tuán)目標(biāo)的盡量實(shí)現(xiàn)最后確定成文，形成

9、考核依據(jù)每季度進(jìn)行各子公司逐一考核；在實(shí)際業(yè)績(jī)和計(jì)劃差異過大時(shí)進(jìn)行干預(yù)子公司總經(jīng)理陳述本子公司預(yù)算匯報(bào)本子公司業(yè)績(jī)子公司財(cái)務(wù)部或財(cái)務(wù)人員在子公司總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下按本公司戰(zhàn)略規(guī)劃的第一年目標(biāo)和總部期望目標(biāo)起草預(yù)算，匯總下屬分公司/廠計(jì)劃按需要參與質(zhì)詢會(huì)修正本子公司計(jì)劃為考核會(huì)準(zhǔn)備材料修改/審批經(jīng)營(yíng)計(jì)劃考核會(huì)了解預(yù)算執(zhí)行情況和業(yè)績(jī)差距每月就各子公司計(jì)劃完成情況進(jìn)行跟蹤；向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)明顯的業(yè)績(jī)差異按需要參與考核會(huì)設(shè)立本子公司預(yù)算目標(biāo)；直接領(lǐng)導(dǎo)子公司的預(yù)算批準(zhǔn)本子公司計(jì)劃；呈報(bào)集團(tuán)總部分公司/廠負(fù)責(zé)人(及財(cái)務(wù)部門)在分公司/廠負(fù)責(zé)人的直接領(lǐng)導(dǎo)下，制訂本業(yè)務(wù)單元預(yù)算，匯總下屬經(jīng)營(yíng)部門計(jì)劃參與質(zhì)詢會(huì)，陳述

10、本分公司計(jì)劃修正本分公司計(jì)劃匯報(bào)本分公司/廠業(yè)績(jī)批準(zhǔn)戰(zhàn)略規(guī)劃，設(shè)定初步財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)期望得到預(yù)算結(jié)果，以供了解2.2 集團(tuán)預(yù)算的編制流程182.3 各公司內(nèi)部的預(yù)算編制步驟193. 預(yù)算內(nèi)容及相互關(guān)系資本支出預(yù)算表格：固定資產(chǎn)支出預(yù)算表格：投資支出預(yù)算銷售收入預(yù)算：表格：銷售訂貨額及發(fā)貨額預(yù)算表格：貨款回收計(jì)劃表格：銷售收入預(yù)算銷售成本預(yù)算：表格：銷售成本預(yù)算表格：直接人工預(yù)算表格：直接材料預(yù)算表格：制造費(fèi)用預(yù)算表格：生產(chǎn)成本預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算：表格：銷售費(fèi)用預(yù)算表格：開發(fā)費(fèi)用預(yù)算表格：管理費(fèi)用預(yù)算表格：財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算損益預(yù)算表格：損益預(yù)算表現(xiàn)金流量預(yù)算表格：現(xiàn)金流量預(yù)算表格：采購(gòu)支出預(yù)算表格：資本性支

11、出預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算表格：資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算融資計(jì)劃表格：融資計(jì)劃表歸還貸款計(jì)劃表格：歸還貸款計(jì)劃表公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 各預(yù)算之間存在著因果關(guān)系和聯(lián)動(dòng)關(guān)系，完整的模擬和反映出企業(yè)未來一段時(shí)期內(nèi)的經(jīng)營(yíng)狀況。204. 預(yù)算的執(zhí)行與控制4.1 年度預(yù)算應(yīng)當(dāng)分解到月份項(xiàng)目全年合計(jì)一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一月十二月期初可動(dòng)用現(xiàn)金余額（RO）貨款回收（R1）可運(yùn)用現(xiàn)金合計(jì)（M）物料采購(gòu)支出（D1）生產(chǎn)費(fèi)用支出（D2）開發(fā)費(fèi)用支出（D3）銷售費(fèi)用支出（D4）管理費(fèi)用支出（D5）財(cái)務(wù)費(fèi)用支出（D6）營(yíng)業(yè)外支出（D7）基建及固定資產(chǎn)投資支出（D8）國(guó)內(nèi)合資廠支出（D9）實(shí)繳增值稅（T1）實(shí)繳所得稅（T2

12、）歸還借款（T3）期末可動(dòng)用現(xiàn)金余額（Rn）折舊、返銷（d）資金需求總量D=D1+D2+D3+D4+D5+D6+D7+D8+D9+T1+T2+T3+Rn-d需要公司外部融資(D-M) 年現(xiàn)金流量預(yù)算要考慮：季節(jié)性和商業(yè)環(huán)境的影響21 全面預(yù)算管理過程中，必須本著“先算后花，先算后干”的原則，以預(yù)算為依據(jù)計(jì)算控制，一般情況下，沒有預(yù)算的要堅(jiān)決控制其發(fā)生。季度預(yù)算存在剛性，同科目預(yù)算不允許季度間進(jìn)行預(yù)算調(diào)整，除非走正常的預(yù)算調(diào)整流程。季度內(nèi)同科目預(yù)算可以允許月度間調(diào)整，部分相關(guān)費(fèi)用項(xiàng)目（如低值易耗品預(yù)算和辦公用品采購(gòu)預(yù)算）可以允許科目間調(diào)整，但對(duì)于公司準(zhǔn)備加強(qiáng)控制的費(fèi)用不允許月度和科目間調(diào)整。費(fèi)用

13、預(yù)算如遇特殊情況確需突破時(shí)，必須提出申請(qǐng)，說明原因，經(jīng)總經(jīng)理批準(zhǔn)納入預(yù)算外支出。如支出金額超過預(yù)備費(fèi)，必須由全面預(yù)算管理委員會(huì)和公司董事會(huì)審核批準(zhǔn)。預(yù)算執(zhí)行過程中明確預(yù)算差異的考核范圍和考核力度，包括：需要進(jìn)行預(yù)算差異考核的類目；每個(gè)或每類預(yù)算差異的可以接受的波動(dòng)程度，在此波動(dòng)范圍內(nèi)不與績(jī)效的結(jié)果掛鉤。預(yù)算執(zhí)行過程中由于市場(chǎng)變化或其他特殊原因阻礙預(yù)算執(zhí)行時(shí)，進(jìn)行預(yù)算修正。4.2 預(yù)算控制過程中的“剛性”與“彈性”224.3 建立年度預(yù)算反饋報(bào)告制度 系統(tǒng)、完整的報(bào)告系統(tǒng)應(yīng)是預(yù)算下達(dá)的逆運(yùn)行系統(tǒng)，因此它多是以最基層為起點(diǎn)，逐級(jí)匯總上報(bào)，直至企業(yè)最高決策層，以形成整個(gè)企業(yè)的預(yù)算反饋報(bào)告系統(tǒng)。預(yù)算反

14、饋報(bào)告基本報(bào)告特別報(bào)告基本報(bào)告是按照?qǐng)?bào)告頻度安排，定期編報(bào)的、以預(yù)算責(zé)任單位的正常經(jīng)營(yíng)狀況和結(jié)果為對(duì)象的預(yù)算反饋報(bào)告。報(bào)告應(yīng)分別列示責(zé)任預(yù)算、實(shí)際完成數(shù)及其差異。預(yù)算反饋報(bào)告的具體內(nèi)容應(yīng)根據(jù)不同的責(zé)任中心分別確定。是指非定期編報(bào)的、針對(duì)預(yù)算責(zé)任單位在預(yù)算執(zhí)行過程中的特別事項(xiàng)所作的反饋報(bào)告。vs23預(yù)算反饋方式和頻度安排預(yù)算反饋方式主要有：1. 定期書面報(bào)告制度。 2. 例會(huì)制度。最有代表性的預(yù)算反饋報(bào)告頻度表預(yù)算反饋報(bào)告項(xiàng)目日?qǐng)?bào)周報(bào)月報(bào)季報(bào)年報(bào)銷量或銷售收入產(chǎn)量或生產(chǎn)成本采購(gòu)量或采購(gòu)成本貢獻(xiàn)毛益經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現(xiàn)金流量管理費(fèi)用損益表現(xiàn)金流量表 預(yù)算例會(huì)的制度安排應(yīng)根據(jù)預(yù)算反饋報(bào)告的頻度而定，主要分為周

15、會(huì)、月會(huì)、季會(huì)三級(jí)。三級(jí)例會(huì)的主要內(nèi)容應(yīng)向下傳達(dá)至最基層，向上進(jìn)行匯總分析，提交預(yù)算工作組或預(yù)算委員會(huì)。244.5 差異計(jì)算和分析所謂差異計(jì)算和分析，即通過比較實(shí)際與預(yù)算（目標(biāo)），確定其差異額及其差異原因。差異分析應(yīng)該是一個(gè)循序漸進(jìn)的過程，即從綜合性的財(cái)務(wù)指標(biāo)入手，逐步分解，最后落實(shí)到具體的生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)上。如下圖：總差異利潤(rùn)中心利潤(rùn)差異銷售收入差異成本費(fèi)用差異售價(jià)差異銷量差異直接材料差異直接人工差異變動(dòng)制造費(fèi)用差異規(guī)定制造費(fèi)用差異銷售及管理費(fèi)用差異價(jià)格差異數(shù)量差異工資率差異效率差異支出差異效率差異254.6 對(duì)預(yù)算偏差的處理通常存在的問題：在分析了預(yù)算差異的原因后，沒有落實(shí)到何部門、何人、何時(shí)

16、、何事的具體行動(dòng)方案來糾正差異，保證預(yù)算目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。潛在的影響：預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的問題沒有及時(shí)落實(shí)解決。改造的原則：將季度預(yù)算執(zhí)行分析報(bào)告的頻率提高到月度，并在月中層干部會(huì)議上公布和討論。分析了預(yù)算差異的原因后，制定落實(shí)到何部門、何人、何時(shí)、何事的具體行動(dòng)方案來糾正差異，并在下月審查執(zhí)行的結(jié)果。新流程的收益；使預(yù)算真正成為管理績(jī)效、監(jiān)督工作執(zhí)行進(jìn)度的工具。建立預(yù)算偏差預(yù)警機(jī)制：對(duì)于預(yù)算偏差建立一個(gè)比較標(biāo)準(zhǔn)，當(dāng)偏差超過一定范圍，應(yīng)當(dāng)采取更加嚴(yán)厲的措施進(jìn)行處理。26. com各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)下級(jí)單位預(yù)算執(zhí)行情況費(fèi)用超預(yù)算本單位預(yù)算執(zhí)行情況。預(yù)警平臺(tái)根據(jù)預(yù)算執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)送預(yù)警信息。預(yù)算監(jiān)控-預(yù)算預(yù)警2

17、7 預(yù)算管理中常見的問題及對(duì)策328中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中碰到的預(yù)算管理問題輕視預(yù)算的觀念認(rèn)為預(yù)算與公司的戰(zhàn)略關(guān)系不大，缺乏明確手段對(duì)公司整體戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)和年度計(jì)劃的進(jìn)展?fàn)顩r進(jìn)行細(xì)化認(rèn)為預(yù)算是財(cái)務(wù)部的事情，并不能有效地提高本部門的運(yùn)營(yíng)效率認(rèn)為預(yù)算編制中基于的市場(chǎng)因素不斷地變化，可能使預(yù)算流于形式預(yù)算更多地注重成本的減少，而不夠注重價(jià)值的增加29預(yù)算制訂各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)定得過低，沒有達(dá)到本部門經(jīng)過努力可以達(dá)到的目標(biāo)各部門編制的計(jì)劃比較零散，部門內(nèi)部和部門之間的計(jì)劃缺乏協(xié)調(diào)性，容易發(fā)生公司資源分配的沖突無法確認(rèn)編制預(yù)算所需的時(shí)間和人力的投入，預(yù)計(jì)投入的人力和時(shí)間過于漫長(zhǎng)中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中碰到的預(yù)算問題（續(xù)）

18、預(yù)算確定的目標(biāo)與各負(fù)責(zé)人員的職責(zé)不相匹配預(yù)算沒有很好地支持公司的戰(zhàn)略，甚至與之產(chǎn)生沖突30中國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)中碰到的預(yù)算問題（續(xù)）預(yù)算執(zhí)行監(jiān)控各部門的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)在執(zhí)行過程中沒有相應(yīng)的工具進(jìn)行監(jiān)控和考察其進(jìn)展?fàn)顩r預(yù)算目標(biāo)中使用的分?jǐn)偡椒楦鞴芾砣藛T無法控制部門績(jī)效考核缺乏基礎(chǔ)和比較對(duì)象缺乏預(yù)算調(diào)整機(jī)制，預(yù)算制定后幾乎不再進(jìn)行修改31預(yù)算管理的關(guān)鍵成功要素是什么？為什么？32預(yù)算管理的關(guān)鍵成功要素預(yù)算觀念柔性預(yù)算配套系統(tǒng)建設(shè)預(yù)算的過程監(jiān)控預(yù)算管理的關(guān)鍵成功要素33需要樹立的預(yù)算觀念：1. 預(yù)算與公司的戰(zhàn)略、年度計(jì)劃緊密相連2. 預(yù)算管理體系的構(gòu)建和運(yùn)行并非僅僅是財(cái)務(wù)部的事情，而是一個(gè)需要全方面動(dòng)員、協(xié)同的

19、過程，是個(gè)“系統(tǒng)工程”3. 預(yù)算管理體系應(yīng)當(dāng)與績(jī)效考核體系相銜接4.預(yù)算是全面的預(yù)算，有資金的地方就有預(yù)算，而不是僅僅作為控制費(fèi)用支出的工具34配套系統(tǒng)建設(shè)：建 議最佳實(shí)踐原理全球最佳實(shí)踐公司將預(yù)算制定與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系預(yù)算對(duì)于資源分配和進(jìn)度監(jiān)控具有指導(dǎo)意義。將制定、執(zhí)行預(yù)算同公司的戰(zhàn)略結(jié)合起來，通過各個(gè)層面了解公司的發(fā)展，從而得到有關(guān)機(jī)遇和挑戰(zhàn)的反饋，調(diào)整公司策略，提高績(jī)效水平戴爾電腦公司每年都要舉行幾次會(huì)議向公司員工傳達(dá)公司當(dāng)前的戰(zhàn)略，進(jìn)行相關(guān)的全員培訓(xùn)。將激勵(lì)機(jī)制與績(jī)效指標(biāo)相聯(lián)系轉(zhuǎn)變?cè)u(píng)估流程和激勵(lì)機(jī)制，體現(xiàn)績(jī)效考核的重要性。那些可以完成預(yù)算，但是未能得到預(yù)算市場(chǎng)份額和客戶滿意度的經(jīng)理獲得的

20、報(bào)酬少于達(dá)標(biāo)的經(jīng)理。這種觀念的轉(zhuǎn)變更注重綜合績(jī)效表現(xiàn)，同時(shí)也使預(yù)算流程更具真實(shí)性。JP摩根投資銀行、惠普公司、美孚石油公司均將獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分享及股票期權(quán)計(jì)劃同業(yè)績(jī)目標(biāo)的達(dá)成相聯(lián)系。35柔性預(yù)算：是不是有了很好的預(yù)算就可以按部就班、高枕無憂了呢？如何在預(yù)算中和預(yù)算執(zhí)行中進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，如何在預(yù)算管理中不丟失市場(chǎng)機(jī)會(huì)？這就是題目中的柔性管理思想。如何能先知先覺、如何能做到未雨綢繆？彈性預(yù)算在預(yù)算中加入彈性，在做預(yù)算時(shí)充分考慮到預(yù)算年度的需求和突發(fā)需求。當(dāng)然，如果能決策足夠迅速、費(fèi)用充裕，不需要下大功夫在預(yù)算彈性上。但一般企業(yè)的費(fèi)用都是有限或有很大成本的，決策效率也難以跟上市場(chǎng)的變化。所以彈性預(yù)算是有意

21、義的。預(yù)算調(diào)整在預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)了一些超越原先假設(shè)的情況，從而是預(yù)算變得不合理時(shí)，應(yīng)當(dāng)調(diào)整預(yù)算36彈性預(yù)算 彈性預(yù)算，是企業(yè)在不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)業(yè)務(wù)量的情況下，根據(jù)本量利之間有規(guī)律的數(shù)量關(guān)系，按照一系列業(yè)務(wù)量水平編制的有伸縮性的預(yù)算。彈性預(yù)算有兩個(gè)顯著特點(diǎn)：(1)彈性預(yù)算是按一系列業(yè)務(wù)量水平編制的。從而擴(kuò)大了預(yù)算的適用范圍。(2)彈性預(yù)算是按成本的不同性態(tài)分類列示，便于在計(jì)劃期終了時(shí)計(jì)算實(shí)際業(yè)務(wù)量預(yù)算成本，使預(yù)算執(zhí)行情況的評(píng)價(jià)和考核建立在更加現(xiàn)實(shí)和可比的基礎(chǔ)上。37所謂零基預(yù)算是指在每個(gè)預(yù)算年度開始時(shí)，將所有還在進(jìn)行的管理活動(dòng)都看作重新開始，即以零為基礎(chǔ)，根據(jù)組織目標(biāo)，重新審查每項(xiàng)活動(dòng)對(duì)實(shí)現(xiàn)組織目

22、標(biāo)的意義和效果，并在費(fèi)用-效益分析的基礎(chǔ)上，重新排出各項(xiàng)管理活動(dòng)的優(yōu)先次序。資金和其它資源的分配是以重新排出的優(yōu)先次序?yàn)榛A(chǔ)的，而不是采取過去那種外推的辦法。零基預(yù)算零基預(yù)算的功能按照歷史數(shù)據(jù)編制預(yù)算可能存在的問題：由于預(yù)算的制作對(duì)預(yù)算的依據(jù)沒有詳細(xì)的列明，預(yù)算的審核也沒有標(biāo)準(zhǔn)，只能參照歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行批復(fù)。各子公司或部門由于擔(dān)心本年節(jié)約費(fèi)用，下年核準(zhǔn)的可用費(fèi)用就會(huì)相應(yīng)的減少，所以就在年終發(fā)生突擊花費(fèi)的現(xiàn)象。各下屬子公司擔(dān)心本年利潤(rùn)增幅過快，對(duì)下年利潤(rùn)造成較大的壓力，就發(fā)生故意隱藏利潤(rùn)的現(xiàn)象。改造的原則對(duì)每?jī)傻饺陮?duì)費(fèi)用采用一次零基預(yù)算的審核方式，既假設(shè)沒有費(fèi)用的歷史數(shù)據(jù)，而重新評(píng)估費(fèi)用預(yù)算的合理性和必要性。要求下屬子公司也需提供全套預(yù)算資料審核利潤(rùn)預(yù)算的合理性產(chǎn)生的效果擺脫歷史的束縛，合理地審核預(yù)算以制訂恰當(dāng)?shù)哪繕?biāo)值激發(fā)為實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)努力的優(yōu)秀績(jī)效并有效控制成本費(fèi)用。38預(yù)算的調(diào)整結(jié) 果原預(yù)算診斷優(yōu)化預(yù)算調(diào)整體現(xiàn)的是活管理新版預(yù)算 值得注意的是預(yù)算的調(diào)整應(yīng)當(dāng)按照制度規(guī)定的程序進(jìn)行，而不是帶有“隨意性”的調(diào)整。預(yù)算既要有“柔性”，又要有“剛性”。39沒有預(yù)算調(diào)整機(jī)制時(shí)通常存在的問題：當(dāng)年中發(fā)生了當(dāng)初制訂預(yù)算時(shí)候所無法預(yù)計(jì)的外界環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境較大變化時(shí)，已經(jīng)制定的預(yù)算無法適應(yīng)新的變化