現(xiàn)場管理培訓課程

1、第一部分現(xiàn)場管理1生產(chǎn)管理戰(zhàn)略制訂程序圖解環(huán)境分析認清各種威脅、機會、優(yōu)勢和劣勢。理解環(huán)境、顧客、行業(yè)以及競爭對手確定企業(yè)使命說明企業(yè)存在的原因，并認清企業(yè)創(chuàng)造的價值形成戰(zhàn)略識別并保持核心競爭力，建立競爭優(yōu)勢開發(fā)新的核心競爭力，永遠領先一步貫徹主導戰(zhàn)略并形成各職能區(qū)域戰(zhàn)略市場營銷服務分銷促銷價格渠道產(chǎn)品定位財務/會計杠桿資金成本生產(chǎn)成本應收帳款財務控制各類信貸 生產(chǎn)作業(yè) 決策 備選方案范例 質(zhì)量 通過性能衡量確定顧客 期望 產(chǎn)品 特殊規(guī)格或者標準規(guī)格 流程 設施、規(guī)模、技術 選址 靠近供應商或者靠近顧客 布局 工作小組或者裝配線人力資源 工作的專業(yè)化或者全面化 采購 單一或者多個貨源 庫存 訂

2、貨時機、庫存控制 進度 穩(wěn)定的或者可調(diào)的生產(chǎn)速度 可靠性 按需修理或者預防性維護2為什么說大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)管理方法是原始落后的？一21世紀的今天，仍用“產(chǎn)量、交貨期”作為生產(chǎn)管理的核心或唯一一組指標1“產(chǎn)量、交貨期”是外部合同標的。把外部合同標的作為內(nèi)部管理指標，多數(shù)情況下，與現(xiàn)代化管理是格格不入的。 （1）產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量是客戶訂貨合同標的，只是外部管理指標，把它照搬作為生產(chǎn)系統(tǒng)內(nèi)部管理指標，又沒有或很少有其它的量化考量，是非常落后的生產(chǎn)運作管理方式。（2）產(chǎn)量、交貨期是絕對值，核心管理要素必須用相對值?。?）產(chǎn)量、交貨期不能作為績效，因其無法被不斷地提升； 3為什么說大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)

3、管理方法是原始落后的？2有些公司用成本考量生產(chǎn)系統(tǒng)，不可否認“成本”是資源投入量的一種表示方式，但“成本”有幾個不盡人意的方面：（1）有滯后性，最快次月初才會報出。生產(chǎn)運作是講究高速高效的，因而一般或必須需要“周報、周稽核”。（2）成本與財務分攤分式、計算方法極有關系，很多因素是中層生產(chǎn)管理者不可控的。所以用“成本”不是最佳方式。4為什么說大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)管理方法是原始落后的？二現(xiàn)行原始型生產(chǎn)管理方式落后的原因還有：沒有計量生產(chǎn)服務部門對生產(chǎn)服務的狀況。 生產(chǎn)服務部門這里指生產(chǎn)部之外的物料部門、機修部門、工程部門、品管部門、行政部門等等。這些部門經(jīng)常出現(xiàn)供料滯后、機器維修拖延、工夾具未及時制

4、出、技術文件未編寫、來料未檢驗無法上線等等狀況而影響生產(chǎn)進度和交貨，進而直接降低客戶滿意度和市場占有率。5為什么說大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)管理方法是原始落后的？三、“產(chǎn)量、交貨期”原始型生產(chǎn)管理方法的具體特征歸納1、只用產(chǎn)量、交貨期和質(zhì)量（作為核心指標）對生產(chǎn)進行管理；2、現(xiàn)行管理方法只能非常粗糙，經(jīng)常是“大概”、“差不多”、“可能”；3、從來不知道效率是多少，不會計算，上司不把效率作為生產(chǎn)管控指標；6為什么說大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)管理方法是原始落后的？ 4、對作業(yè)員人數(shù)沒有或很少管控，不清楚一個生產(chǎn)單位合理精確的人數(shù)應該是多少；5、沒有辦法量化間接部門的生產(chǎn)服務績效，只會和只能憑感覺進行管理；6、物料

5、損耗-有辦法管控和統(tǒng)計；（有些工廠也沒有?。r間損耗-沒有辦法管控統(tǒng)計；（時間就是金錢！）7為什么說大多數(shù)企業(yè)現(xiàn)行生產(chǎn)管理方法是原始落后的？ 7、不懂得現(xiàn)代生產(chǎn)管理應該用到信息技術，用到規(guī)范化。再加上看到幾乎所有生產(chǎn)管理的書中談的都是采購、倉管、設備管理、生產(chǎn)計劃等千篇一律的內(nèi)容，以為自己的生產(chǎn)管理方式已經(jīng)很先進；8、在商品價格越來越低，人工成本越來越高的今天，針對占據(jù)了產(chǎn)品成本結構很大比例的生產(chǎn)成本，以往的生產(chǎn)管理方式無法有效降低成本，更無法建立起自動持續(xù)改善體系。83.1治事工作永遠是第一位的做事和用人構成了主管兩大工作內(nèi)容工作永遠是重要的沒有規(guī)矩不成方圓93.1治事工作永遠是第一位的（一

6、）明確本部門的職責和工作范圍1、通過了解高級管理層的期望明確部門的職責和工作任務（詢問領導）103.1治事工作永遠是第一位的2、學會目標分解部門職責和任務緣于對組織目標分解汽車發(fā)動機保障銷售供應生產(chǎn)設計總裝配電器車身底盤裝配噴漆焊接沖壓后備箱線發(fā)動機室頂蓋線側圍線地板線操作工操作工操作工組織目標責任/工作任務部門目標責任/工作任務班組目標責任/工作任務個人目標責任/工作任務113.1治事工作永遠是第一位的（二）明確每一個職務（崗位）的責任和工作任務1、職務（崗位）責任和工作任務確定2、確定原則劃清職責范圍（三）制定每一個職務（崗位）管理文件12（四）制定工作標準1、制定工作數(shù)量標準2、制定工作

7、質(zhì)量標準3、制定抽象的工作標準4、制定工作標準的標準5、讓員工了解工作標準3.1治事工作永遠是第一位的以身做則，率先示范，發(fā)揮領導效應；制定獎懲鮮明的制度，鼓勵提出合理化建議；關心部屬健康，維系良好的人際關系；鼓勵部屬繼續(xù)自修、相互學習，適時的予以獎勵。133.2如何解決問題方法論研討5W2H思考方法，可以使改善方案深化現(xiàn)狀為什么能否改善措施WHAT生產(chǎn)什么為什么生產(chǎn)可否生產(chǎn)別的應該怎樣更新WHY干什么為何那樣干有別的方法嗎應該做什么WHERE在哪為何在那兒可否在別處應該在哪里WHEN何時為何此時做可否其他時間做應該何時做WHO誰來做為何他做別人做行嗎誰做最好HOW怎么做為何用這個方法有無其他

8、方法最好怎么做HOW MUCH多少錢成本如何能不能降低成本143.2如何解決問題方法論研討問題追溯失敗是成功之母問題臨時對策本質(zhì)追究再發(fā)生防止標準化問題有無規(guī)范有規(guī)范培訓與否無規(guī)范制定規(guī)范培訓掌握執(zhí)行檢查培訓未培訓培訓掌握執(zhí)行檢查執(zhí)行檢查規(guī)范不合理修改規(guī)范合理執(zhí)行153.2如何解決問題方法論研討（三）現(xiàn)場管理之屋利潤質(zhì)量 成本 交貨期人 機 料 法標準化5S消除浪費士氣 團隊合作 合理化建議163.2如何解決問題方法論研討PDCA戴明環(huán)P計劃D實施C檢查A行動PDSA循環(huán)說P計劃D實施S標準化A處理（調(diào)整）“戴明環(huán)”改善永無止境17PDCA戴明環(huán)四個階段、八個步驟、七種工具183.3 5S工具

9、5S是最佳推銷員（Sales）：清爽明朗潔凈的工作環(huán)境，能提高企業(yè)的知名度和形象，顧客也有信心下訂單；還會吸引優(yōu)秀的人才到這樣的工廠工作。5S是節(jié)約專家（Saving）：可降低很多不必要的材料以及工具的浪費；可降低訂購時間，節(jié)省很多寶貴的時間；還可節(jié)省工作場所。5S對安全有保障（Safety）：全體員工遵守作業(yè)標準，不易發(fā)生工作傷害；危險點有預防措施和警告標識；5S活動強調(diào)危險預知訓練及應急響應訓練，安全得以保障。5S是標準化的推動者（Standardization）：5S強調(diào)作業(yè)標準的重要性，員工能遵守作業(yè)標準，服務質(zhì)量提高而且穩(wěn)定；通過目視管理的運用與標準化，能防止問題的發(fā)生。5S可形成滿

10、意的工作環(huán)境（Satisfaction）：明朗的工作環(huán)境，可使工作時心情愉快，員工有被尊重的感覺；經(jīng)由5S活動，員工的意識慢慢改變，有助于工作的推展；員工歸屬感增強，人與人之間、主管和部屬之間均有良好的互動關系；全員參與的5S活動，能塑造出良性的企業(yè)文化。5S的五大效用19一、5S基本概念二、5S與各管理系統(tǒng)之間的關系三、5S執(zhí)行技巧四、定置管理實施技巧五、開展5S活動程序3.3 5S工具20一、5S之定義整理（SEIRI）Organisation：工作現(xiàn)場，區(qū)別要與不要的東西，只保留有用的東西， 撤除不需要的東西；整頓（SEITON）Neatness：把要用的東西，按規(guī)定位置擺放整齊，并做好

11、標識進行管理；清掃（SEISO）Cleaning ：將不需要的東西清除掉，保持工作現(xiàn)場無垃圾，無污穢狀態(tài)；清潔（SEIKETSU）Standardisation ：維持以上整理、整頓、清掃后的局面，使工作人員覺得整潔、 衛(wèi)生；素養(yǎng)（SHITSUKE）DisciplineandTraining ：通過進行上述4S的活動，讓每個員工都自覺遵守各項規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的工作習慣，做到“以廠為家、以廠為榮”的地步。 3.3 5S工具21二、5S與各管理系統(tǒng)的關系 1、5S之間的關系 2、5S與管理合理化之間的關系 3、5S與ISO9000之間的關系 3.3 5S工具22第1個S整理將有用的東西定出位置放

12、置第5個S修養(yǎng)第4個S清潔第3個S清掃地點物品區(qū)分“要用”與“不用”的東西保持美觀整潔使員工養(yǎng)成良好習慣遵守各項規(guī)章制度將不需要的東西徹底清掃干凈第2個S整頓5S之間的關系3.3 5S工具23整理管理要與不要的東西整頓清掃清潔修養(yǎng)提高機器設備效率減少空間上的浪費減少時間上的浪費維持工作場所的整潔養(yǎng)成良好的工作習慣減少機器設備的故障率落實機器設備維修保養(yǎng)計劃消除品質(zhì)異常事故的發(fā)生提高產(chǎn)品品位及公司形象消除各種污染源提升人員的工作效能消除各種管理上的突發(fā)狀況介高尚養(yǎng)成人員的自主管理提高物品架子柜子的利用率降低材料半成品成品的庫存做好生產(chǎn)前的準備工作縮短換線時間提高生產(chǎn)線的作業(yè)效率管理合理化5S與管

13、理合理化關系3.3 5S工具24 5S與ISO9000關系 1、內(nèi)容 2、方法 3、材料 4、成品 5、半成品 6、文件 7、目標 結論：5S是ISO9000的基礎，也是提高企業(yè)的各項 管理水平的手段。3.3 5S工具25三、5S執(zhí)行技巧 1、開展整理活動技巧 2、開展整頓活動技巧 3、開展清掃活動技巧 4、開展清潔活動技巧 5、開展素養(yǎng)活動技巧 3.3 5S工具261、對象：主要清理現(xiàn)場被占有而無效用的“空間”2、目的：清除零亂根源，騰出 “空間”，防止材料的 誤用、誤送，創(chuàng)造一個清晰的工作場所3、整理主要區(qū)域4、實施方法 4.1 深刻領會開展的目的，建立共同認識 4.2 對工作現(xiàn)場進行全面

14、檢查5、實施時注意事項 開展整理活動技巧3.3 5S工具271、對象：主要減少工作現(xiàn)場隨意浪費時間的場所2、目的：定置存放，實現(xiàn)隨時方便取用3、決定放置場所4、決定放置方法5、 定位的方法6、一般定位工具7、開展活動注意事項 開展整頓活動技巧3.3 5S工具281、對象：主要消除工作現(xiàn)場各處所發(fā)生的“臟污”2、目的： a) 保持工作環(huán)境的整潔干凈； b) 保持整理、整頓成果； c) 穩(wěn)定設備、設施、環(huán)境質(zhì)量、提高產(chǎn)品或服務質(zhì) 量； d) 防止環(huán)境污染。 3、推行方法3.1 例行掃除、清理污穢3.2 調(diào)查臟污的來源，徹底根除3.3 廢棄物放置的區(qū)規(guī)劃、定位3.4 廢棄物的處置3.5 建立清掃準則

15、共同執(zhí)行4、開展清掃活動注意事項 開展清掃活動技巧3.3 5S工具291、對象：透過整潔美化的工作區(qū)與環(huán)境，使人們的精力充沛/心情愉快2、目的：a) 養(yǎng)成持久有效的清潔習慣 b) 維持和鞏固整理、整頓、清掃的成果。3、清潔的實施方法3.1 整理、整頓、清掃是“行為動作”清潔則是“結果”3.2 落實前3S執(zhí)行情況3.3 設法養(yǎng)成“整潔”的習慣 3.4 建立視覺化的管理方式3.5 設定“責任者”，加強管理3.6 配合每日清掃做設備清潔點檢表3.7 主管隨時巡查糾正，鞏固成果4、 開展清潔活動應注意事項開展清潔活動技巧3.3 5S工具301、對象：主要通過持續(xù)不斷的4S活動中，改造員工性情、提升道德

16、品質(zhì)2、目的： a) 養(yǎng)成良好習慣； b) 塑造守紀律的工作場所； 井然有序 c) 營造團隊精神。 注重集體的力量、智慧 3、 素養(yǎng)實施方法3.1 繼續(xù)推動前4S活動3.2 建立共同遵守的規(guī)章制度3.3 將各種規(guī)章制度目視化3.4 實施各種教育培訓3.5 違犯規(guī)章制度的要及時給與糾正3.6 受批評指責者立即改正4、開展素養(yǎng)活動應注意事項開展素養(yǎng)活動技巧3.3 5S工具311、 定義：定置管理是企事業(yè)單位在工作現(xiàn)場活動中研 究人、物、 場所三者關系，科學地將物品 放在場所（空間）的特定位置的一門管理科學。2、類型： a) 全系統(tǒng)定置管理： b) 區(qū)域定置管理： c) 職能部門定置管理： d) 倉

17、庫定置管理： e) 特別定置管理： 開展定置管理活動技巧3.3 5S工具323、定置管理內(nèi)容 這里所說的內(nèi)容就是根據(jù)不同位置進行設計的定置內(nèi)容。3.1 生產(chǎn)廠區(qū)的定置內(nèi)容3.2 車間定置內(nèi)容3.3 庫房定置內(nèi)容3.4 辦公室定置內(nèi)容 4、定置管理圖 對現(xiàn)場進行診斷、分析、研究后，繪制新的人與物，人與場所，物與場所的相互關系的定置管理平面圖。 定置管理平面圖可分為：車間定置圖、區(qū)域定置圖、 辦公室定置圖、庫房定置圖、工具箱定置圖、辦公室定置圖、文件資料柜定置圖 開展定置管理活動技巧（續(xù)）3.3 5S工具33開展5S活動程序3.3 5S工具決策調(diào)整/再計劃再培訓推廣檢查評價總結再計劃再總結成立組織

18、設定目標制定計劃建立評價標準培訓試點再檢查/評價345S活動檢查表序號檢查內(nèi)容檢查標準檢查方法檢查結果糾正跟蹤1整理1、尚未對身邊物品進行整理（1分）2、已整理，但不太徹底（2分）3、整理基本徹底（3分）4、整理較徹底（4分）5、整理徹底（5分）查看現(xiàn)場詢問3.3 5S工具353.3 5S工具 5S，只是生產(chǎn)現(xiàn)場整潔、有序的一個有效手法，是稱不上生產(chǎn)管理技術的。應用企業(yè)很多，對臟亂差企業(yè)極有效，是管理起步的基礎。也必須是現(xiàn)代生產(chǎn)型企業(yè)的日常性制度。363.4績效評估工具（一）績效評估的主要方法1、生產(chǎn)記錄法：此方法主要用于現(xiàn)場作業(yè)人員，記錄的內(nèi)容是生產(chǎn)、加、銷售、運輸和服務的數(shù)量和質(zhì)量2、考勤

19、記錄法：此方法以記錄工作人員的出勤、缺勤、遲到和早退情況為基礎，檢查出勤情況。3、工作標準法：此方法是根據(jù)工作人員所處職位規(guī)范的要求，制定出具體的工作標準，按照工作完成的情況來評估工作人員。4、序列法：此方法是把若干同類人員的考核內(nèi)容分解為若干要素，每項要素在被考核者之間進行比較，以評定出優(yōu)劣。5、綜合評定法：此方法是對工作人員的工作成績、工作情況和工作能力等綜合情況進行評價。6、自我申報法：此方法是工作人員根據(jù)考核要求和自己實際情況來給自己打分。37（二）方法舉例1、生產(chǎn)記錄法：2、考勤記錄法：3.4績效評估工具383.各項綜合評定法：評定項目評分評定項目評分對他的成績你是如何看的？A：在相

20、當程度上超過期望，非常滿意B：超過期望，十分滿意C：取得預期成果，基本上滿意D：未達到預期水平，不大滿意E：遠未達到預期水平，很不滿意54321假定他不是本公司的職員，如果他想在目前同樣的條件下到本公司就職，您是否錄用？A：一定錄用B：打算錄用C：若沒有別的合適人選，也可以錄用D：只要不是相當困難，就不打算錄用他E：即使錯了，也不用他108520對他的工作情況，您是如何看的？A：非常滿意B：相當滿意C：基本上滿意D：期待稍微落空E：期待完全落空，另人失望54321如果上司托你推薦某人為某長的候選人，你是否推薦他？A：作為最合適者積極推薦B：作為合格者加以推薦C：若沒有別的合格者就推薦他D：大概

21、不會推薦E：即使搞錯了也不推薦他108520對他保有的能力大小您是怎么看的？A：有非常出色的能力B：有超過期待的出色能力C：有所期待的能力D：未達到期待的能力，能力差E：遠未達到期待的水平，能力非常差108642您認為在從事同樣工作的人中，他占什么機關報位置？A：屬于最高一類（10%）B：屬于高等一類（20%）C：屬于最高一類（40%）D：屬于最高一類（20%）E：屬于最高一類（10%）108642得分得分得分得分得分被考核人（所屬職位）（資格等級）（姓名）考核人姓名3.4績效評估工具393.4績效評估工具404、序列考核法3.4績效評估工具413.5 時間管理工具清點我們擁有的時間資源分清那

22、些是你要干的事情時間永遠是最短缺的資源423.5 時間管理工具 每天上班前都要問自己三個問題：我是誰？我今天應該干什么？我今天不應該干什么事？開始工作時，還要問自己三個問題：“這件事如果不做，有何后果”？ “哪些事請別人做，可能干得更好”？“哪些事是在浪費別人的時間”？時間六問433.5 時間管理工具時間管理四分圖DBCA低 工作緊迫性 高工作重要性強443.5 時間管理工具學會管理時間月份時間管理表格每周時間管理表格每天時間規(guī)劃表每ABCD分類控制表45手工生產(chǎn)企業(yè)的現(xiàn)場管理控制要點對于手工生產(chǎn)企業(yè)，操作工人往往文化程度比較低，組織紀律性和接受培訓的能力較差，目視管理格外重要。采用科學的目標

23、管理很重要。合理的計酬方式至關重要。一定要讓工人懂得多出一分力，就多一分收獲。安全管理要放在首位，安全管理必須杜絕啟用家族，親屬人員擔任。決不允許任何違反操作規(guī)程的行為出現(xiàn)。將危險杜絕在萌芽中。46第二部分品質(zhì)管理47什么是QA QA即英文QUALITYASSURANCE的簡稱，中文意思是品質(zhì)保證，其在ISO8402：1994中的定義是“為了提供足夠的信任表明實體能夠滿足品質(zhì)要求，而在品質(zhì)管理體系中實施并根據(jù)需要進行證實的全部有計劃和有系統(tǒng)的活動”。有些推行ISO9000的組織會設置這樣的部門或崗位，負責ISO9000標準所要求的有關品質(zhì)保證的職能，擔任這類工作的人員就叫做QA人員48什么是Q

24、C QC即英文QUALITYCONTROL的簡稱，中文意義是品質(zhì)控制，其在ISO8402：1994的定義是“為達到品質(zhì)要求所采取的作業(yè)技術和活動”。有些推行ISO9000的組織會設置這樣一個部門或崗位，負責ISO9000標準所要求的有關品質(zhì)控制的職能，擔任這類工作的人員就叫做QC人員，相當于一般企業(yè)中的產(chǎn)品檢驗員，包括進貨檢驗員（IQC）、制程檢驗員（IPQC）和最終檢驗員（FQC）49當前企業(yè)應具備品質(zhì)意識、問題意識、危機意識、改善意識，尋求自身工作的改善方法，在管理上應用統(tǒng)計技術的方法和觀念，在全員努力之下來滿足顧客要求和社會要求。在品質(zhì)活動中所采用的統(tǒng)計方法，即我們常講的“品管七大手法”

25、和“品管新七大手法”。504.2 品管七大手法簡介檢查表收集、整理資料；排列圖確定主導因素；散布圖展示變量之間的線性關系；因果圖尋找引發(fā)結果的原因；分層法從不同角度/層面發(fā)現(xiàn)問題；直方圖展示過程的分布情況；控制圖識別波動的來源；51 4.2 品管七大手法簡介一、檢查表（數(shù)據(jù)采集表）系統(tǒng)地收集資料和累積資料，確認事實并對資料進行粗略的整理和簡單分析的統(tǒng)計圖表。v注意幾點：用在對現(xiàn)狀的調(diào)查，以備今后作分析；對需調(diào)查的事件或情況，明確項目名稱；確定資料收集人、時間、場所、范圍；資料匯總統(tǒng)計；必要時對人員進行培訓；52 4.2 品管七大手法簡介鑄造不良情況檢查表檢查表示例53 4.2 品管七大手法簡介

26、二、排列圖v用從高到低的順序排列成矩形，表示各原因出現(xiàn)頻率高低的一種圖表。其原理是80%的問題僅來源于20%的主要原因。v注意幾點明確問題和現(xiàn)象；尋找不良的情況統(tǒng)計資料；頻率計算和累計；對頻率從高到低的順序排列；54 4.2 品管七大手法簡介廢品統(tǒng)計表排列圖示例廢品統(tǒng)計表55 4.2 品管七大手法簡介三、散布圖v研究成對出現(xiàn)的不同變量之間相關關系的坐標圖。v注意幾點：收集足夠的資料，至少30對；橫坐標表示自變量（原因），縱坐標表示因變量（結果）；正確判斷變量之間的關系模式；因果圖的后續(xù)工作，提供直觀的相關性驗證564.2 品管七大手法簡介YXYXYXYX0000分散圖示例強正相關弱正相關強負相

27、關弱負相關57 4.2 品管七大手法簡介四、因果圖v用于尋找造成問題產(chǎn)生的原因，即分析原因與結果之間關系的一種方法。v注意幾點：充分組織人員全面觀察，從人、機、料、法、環(huán)、測方面尋找；針對初步原因，展開深層的挖掘；記下制圖部門和人員、制圖日期、參加人員；58 4.2 品管七大手法簡介因果圖示例 作業(yè)員問題其他設備不當不熟悉工作圖 2馬達座加工困難43導板加工取放困難模具搬運費力尋找資料困難2導板隔板1屑料清理費時沖壓作業(yè)效率低光線不足2外殼沖剪模托料架不當4隔板抽孔脫料困難1導柱,頂柱阻礙作業(yè)路線3馬達座脫料困難5固定梢設置不當59 4.2 品管七大手法簡介五、分層法v按照一定的類別，把收集到

28、的資料加以分類整理的一種方法。v注意幾點：確定分層的類別和調(diào)查的對象；設計收集資料的表格；收集和記錄資料；整理數(shù)據(jù)并繪制相應圖表；比較分析和最終的推論；60 4.2 品管七大手法簡介表一 泄漏調(diào)查表（人員分類） 表二 泄漏調(diào)查表（配件廠商分類） 61 4.2 品管七大手法簡介六、直方圖v用于分析和掌握資料的分布狀況，以便推斷特性總體分布狀態(tài)的一種統(tǒng)計方法。v注意幾點：確定過程特性和計量標準值；收集資料，必須是計量值資料；資料針對一個范圍時期收集至少50-100個；確定積差R,分組數(shù)K,組間距h,分組組界；作次數(shù)分配表；624.2 品管七大手法簡介2015105SL=130S=160120.5

29、124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5過程波動小過程波動大與要求相比偏高與要求相比偏低正常規(guī)范直方圖示例 63 4.2 品管七大手法簡介七、控制圖v控制圖是用于分析和控制過程質(zhì)量的一種方法。v控制圖是一種帶有控制界限的反映過程質(zhì)量的記錄圖形，圖的縱軸代表產(chǎn)品質(zhì)量特性值(或由質(zhì)量特性值獲得的某種統(tǒng)計量)；橫軸代表按時間順序(自左至右)抽取的各個樣本號；圖內(nèi)有中心線(記為CL)、上控制界限(記為UCL)和下控制界限(記為LCL)三條線(見下圖)。64 4.2 品管七大手法簡介控制圖示例上控制界限(UCL)下控制界限(LCL)中心線(CL)654.3 品管

30、新七大手法概述 一、品管新七大手法的來源：v1972年日本科技聯(lián)盟整理出七個新手法；v1977年在日本開始在企業(yè)中推行實施；v1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召開研討會命名為“品管新七大手法”；v1979年日本科技聯(lián)盟正式公布品管新七大手法。664.3 品管新七大手法概述二、品管新七大手法淺說品管新七大手法的使用情形，可歸納如下：v關聯(lián)圖理清復雜因素間的關系；v系統(tǒng)圖系統(tǒng)地尋求實現(xiàn)目標的手段；v親和圖從雜亂的語言資料中汲取信息；v矩陣圖多角度考察存在的問題,變量關系；vPDPC法預測設計中可能出現(xiàn)的障礙和結果；v箭條圖合理制定進度計劃；v矩陣數(shù)據(jù)解析法多變量轉化少變量數(shù)據(jù)分析； 67 4.

31、3 品管新七大手法概述 品管新七大手法的特點： 整理語言資料； 引發(fā)思考，有效解決零亂問題； 充實計劃； 防止遺漏、疏忽； 使有關人員了解； 促使有關人員的協(xié)助； 確實的表達過程。68 4.3 品管新七大手法概述 v品管新七大手法在品管手法中的地位： 并不取代品管七大手法； 與品管七大手法相輔相成； 與品管七大手法的差異。品管七大手法品管新七大手法理性面感性面 大量的數(shù)據(jù)資料大量的語言資料 問題發(fā)生后的改善 問題發(fā)生前計劃、構想 694.3 品管新七大手法概述關聯(lián)圖 一、定義:v就是把關系復雜而相互糾纏的問題及其因素,用箭頭連接起來的一種圖標分析工具，從而找出主要因素和項目的方法。v60年代由

32、日本應慶大學的千住鎮(zhèn)雄教授開發(fā)出來的，正式的全名叫做管理指針間的關聯(lián)分析。 二、適用范圍:v 用于紛繁復雜的因果糾纏分析v 用于現(xiàn)場問題的掌握v用于市場調(diào)查及抱怨分析v 用于方針管理的展開704.3 品管新七大手法概述關聯(lián)圖三、關聯(lián)圖的特點：v適合整理原因非常復雜的問題；v容易取得成員的一致意見；v從計劃階段一開始就可以廣闊的視野透視問題；v形式自由，有助于因素之間的連接和轉換；v可打破先入為主的觀念；714.3 品管新七大手法概述關聯(lián)圖四、關聯(lián)圖5種類型:v多目的型 （兩個以上目的）v 單目的型 （單一目的） 問題132456問題問題123456問題724.3 品管新七大手法概述關聯(lián)圖 中央

33、集中型（向外擴散） 單向匯集型（單向順延）132456問題7891110123456問題734.3 品管新七大手法概述關聯(lián)圖應用型（與系統(tǒng)圖、矩陣圖等聯(lián)用） 744.3 品管新七大手法概述關聯(lián)圖五、關聯(lián)圖做法：決定題目以標記寫出主題；小組組成集合有關部門人員員組成小組；資料收集運用腦力激蕩，尋找原因；用簡明通俗的語言做卡片；連接因果關系制作關聯(lián)圖；修正圖形討論不足，修改箭頭；找出重要方案、原因并以標記區(qū)別；形成文章整理成文章使別人易懂；提出改善對策；754.3 品管新七大手法概述關聯(lián)圖六、判別方法: 箭頭只進不出是問題； 箭頭只出不進是主因；v箭頭有進有出是中間因素； v出多于進的中間因素是關

34、鍵中間因素； 主要因素中間因素問題764.3 品管新七大手法概述關聯(lián)圖七、實例 某車間照明耗電量大,QCC小組針對此情況運用關聯(lián)圖進行原因分析。照明耗電大管理不嚴亂 蓋 房亂 接 燈用一亮八燈 頭 多光 線 暗廠 房 低開關集中控制檢 查 差節(jié)電意識差長 明 燈缺乏節(jié)電教育責任不明774.3 品管新七大手法概述關聯(lián)圖八、注意事項v要針對復雜的因果關系；v原因查找從人、機、料、法、環(huán)、測等方面考慮；v針對找到的原因排序時適當調(diào)換位置；v中間關鍵因素也要作為主因?qū)Υ?84.3 品管新七大手法概述系統(tǒng)圖一、定義：v系統(tǒng)圖就是把要實現(xiàn)的目的與需要采取的措施或手段，系統(tǒng)地展開，并繪制成圖， 以明確問題

35、的重點，尋找最佳手段或措施 的一種方法。二、適用范圍：v新產(chǎn)品研制過程中設計質(zhì)量的展開；v制訂質(zhì)量保證計劃,對質(zhì)量活動進行展開；v可與因果圖結合使用；v目標、方針、實施事項的展開；v明確部門職能、管理職能；v對解決企業(yè)有關質(zhì)量、成本、交貨期等問題的創(chuàng)意進行展開。 794.3 品管新七大手法概述系統(tǒng)圖三、系統(tǒng)圖的特點v很容易地對事項進行展開；v易于統(tǒng)一成員的意見；v容易整理，手段又一目了然； 804.3 品管新七大手法概述系統(tǒng)圖四、系統(tǒng)圖類型：v結構因素展開型v方法展開型 目的手段目的手段目的手段目的手段(上一級手段成為下一級手段的行動目的 )要素要素組成要素要素要素組成要素組成類別要素要素組成

36、要素要素要素組成要素組成類別要素要素組成要素要素要素組成要素組成類別主 題814.3 品管新七大手法概述系統(tǒng)圖五、系統(tǒng)圖做法：v 確定目標或目的；v 提出手段和措施；v 評價手段和措施；v 繪制措施卡片，作成系統(tǒng)圖；v確認目標是否能夠充分的實現(xiàn)； v 制定實施計劃；（最好確定進度、責任人） 824.3 品管新七大手法概述系統(tǒng)圖六、實例 如何使QCC落實加強培訓觀念要正確內(nèi)訓外訓購置書刊設黑板報圈員家舉行烤肉郊游標語舉辦讀書會圈會活潑化多交流競賽活動活潑化宣導公司內(nèi)公司外國際性技能操作834.3 品管新七大手法概述系統(tǒng)圖七、注意事項 系統(tǒng)圖也適用于生產(chǎn)管理外，還可用在日常管理工作中； 針對最下級

37、手段應具體，并且要提出實施對策和計劃； 針對改善對策可以進行有效評價，從實效、 實現(xiàn)性、等級考慮； 844.3 品管新七大手法概述系統(tǒng)圖思考題 如果公司5S定位管理不良，請你利用系統(tǒng)圖法進行原因分析和對策制定。提示從5個方面考慮不足現(xiàn)象：整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng) 。 854.3 品管新七大手法概述系統(tǒng)圖5S管理不良素養(yǎng)不良整理不良整頓不良輕掃不良清潔不良專業(yè)知識不足公司規(guī)章及課程不了解實施課內(nèi)專業(yè)教育培訓相關雜志心得報告廢物規(guī)范不佳物品擺放區(qū)無表單擺放不當物品擺放不當器具擺放不定位垃圾分類排定值日人員規(guī)劃物品放置區(qū)按工作性質(zhì)擺放定位規(guī)劃擺放順序規(guī)劃擺放位置地板容易臟儀器保養(yǎng)差購置清洗地板機

38、器門口放置腳踏板重新規(guī)劃保養(yǎng)（可能不良原因）（可以採用的對策措施）864.3 品管新七大手法概述親和圖一、定義：v把大量收集到的事實、意見或構思等語言資料，按其相互親和性(相近性)歸納整理這些資料，使問題明確起來，求得統(tǒng)一認識和協(xié)調(diào)工作,以利于問題解決的一種方法。v親和圖法是1953年日本川喜田二郎在探險尼泊爾時，將野外的調(diào)查結果資料予以整理時研究開發(fā)的。二、適用范圍v用于掌握各種問題重點，想出改善對策;v用于市場調(diào)查和預測;v用于企業(yè)方針，目標的判定及推展;v用于研究開發(fā)，效率的提高;v用于 TQM 的推行;874.3 品管新七大手法概述親和圖三、親和圖特點v從混淆的狀態(tài)中，采集語言資料，將

39、其整合以便發(fā)現(xiàn)問題；v打破現(xiàn)狀，產(chǎn)生新思想；v掌握問題本質(zhì)，讓有關人員明確認識；v團體活動,對每個人的意見都采納，提高全員參與意識；四、親和圖類型v個人親和圖 主要由一人來進行，重點放在資料的組織上。v團隊親和圖 以數(shù)人為一組來進行，重點放在策略方針上。884.3 品管新七大手法概述親和圖v決定課題(可從以下幾方面)對沒有掌握好的雜亂無章的事物以求掌握；對還沒理清的雜亂思想加以綜合整理歸納；對舊觀念重新整理歸納。收集語言資料(收集方式可從以下方面) 直接觀察，親自了解 面談閱讀，聽取他人描述，親自查閱文件 回憶過去 反省考慮法 頭腦風暴法簡明語言卡片化v整理，綜合卡片 (卡片編組)v編組編寫主

40、卡片v制圖v口頭發(fā)表v撰寫報告五、親和圖做法894.3 品管新七大手法概述親和圖如何開設一家受歡迎的快餐店訂餐時間短多設出售口送料速度快服務態(tài)度和藹親切著裝得體微笑服務主動幫助客戶產(chǎn)品代號明確人員素質(zhì)要高英語4/6級旅游服務專業(yè)大專文憑食物口味要獨特材料要優(yōu)質(zhì)南北口味適合各年齡層工藝制造獨特配方設計制造加工精細搭配藥材坐堂訂餐六、實例904.3 品管新七大手法概述親和圖七、注意事項：v按各因素之間的相似性分類。v應慢不應急，不適應速戰(zhàn)速決的問題和簡 單的問題。v不應與其它 QC 手法一起用。914.3 品管新七大手法概述親和圖思考題 某公司老是發(fā)生交期不準事件，屢次受到外部顧客的抱怨。請利用親

41、和圖法尋找原因出自何處？提示目前收集到以下語言資料：1包裝錯誤、2鍋爐故障、3機器老舊、4物料延誤、5產(chǎn)品色澤太深、6經(jīng)常停電、7停水、8機器保養(yǎng)不周、9原料貯存變質(zhì)、10設備操作不當、11人員疲勞、12工作環(huán)境差、13人員不足、14人員流動高、15訂單日期太近、16訂單臨時增加、17通知生產(chǎn)太遲、18產(chǎn)品重量不符合。924.3 品管新七大手法概述親和圖 交期不準 品質(zhì)不合 包裝錯誤 色澤太深 重量不合 缺能源 鍋爐故障 停電 停水 機器故障 設備老舊 保養(yǎng)不周 操作不當 工作效率低 人員疲勞 人員不足 工作環(huán)境差 原料管理差 物料延誤 原料貯存變質(zhì) 生產(chǎn)計劃不周 訂單日期太近 訂單臨時增加

42、通知生產(chǎn)太遲參考 934.3 品管新七大手法概述矩陣圖一、定義： 從問題事項中，找出成對的因素群，分別排列成行和列，找出其間行與列的關系或相關程度的大小，探討問題點的一種方法。二、適用范圍v明確各機能與各單位間的關系;v明確質(zhì)量要求和原料特性間的關系;v明確質(zhì)量要求和制程條件間的關系;v明確制程不良與抱怨或制程條件間的關系;944.3 品管新七大手法概述矩陣圖四、矩陣圖種類：v L 型矩陣圖 T 型矩陣圖 三、矩陣圖特點v在短時間內(nèi)獲得有關構想和資料；v能使因素的關系明確化，掌握整體的構成情形；954.3 品管新七大手法概述矩陣圖 Y 型矩陣圖 X 型矩陣圖 a1a2a3b3b2b1c1c2c

43、3C 型矩陣圖P 型矩陣圖964.3 品管新七大手法概述矩陣圖五、矩陣圖做法：v 確定事項;v 選擇因素群;v 選擇矩陣圖類型;v 根據(jù)事實或經(jīng)驗評價和標記;v 資料統(tǒng)計尋找著眼點974.3 品管新七大手法概述矩陣圖六、實例： 表示有影響如某紡織工廠流程因素-方案-抱怨現(xiàn)象矩陣圖984.3 品管新七大手法概述矩陣圖七、注意事項 在評價有無關聯(lián)及關聯(lián)程度時，要獲得全體參與討論者的同意，不可按多數(shù)人表決通過來決定。994.3 品管新七大手法概述矩陣圖練習 各種原材料特性比較矩陣圖 :最佳 :良好 :好 :稍差 :差1004.3 品管新七大手法概述 PDPC法一、定義：v為了完成某個任務或達到某個目

44、標，在制定行動計劃或進行方案設計時，預測可能出現(xiàn)的障礙和結果，并相應地提出多種應變計劃的一種方法。v日本國立公害研究所所長近藤次郎博士，在東京大學任教時，適逢東大紛爭（1968-1969年），為了解事件最后將如何，于是詳細的剖析其前途與進展過程，其使用的方法后來經(jīng)過系統(tǒng)化后，被稱為“過程決定計劃圖法”。1014.3 品管新七大手法概述 PDPC法二、適用范圍v方針管理中實施項目的計劃擬訂；v制程中不良現(xiàn)象的防止及對策擬訂；v重大事故預測及防止；v新產(chǎn)品、新技術的開發(fā)主題的計劃決定。1024.3 品管新七大手法概述 PDPC法四、PDPC法分類：v 順向進行式 (類型) v逆向進行式 (類型)

45、A0A1A2A3A4AnZB1B2B3BnC1C2C3CnD1D2D3Dn1034.3 品管新七大手法概述 PDPC法五、PDPC法做法：v確定所要解決的課題；v提出達到理想狀態(tài)的手段、措施；v對提出的措施，列舉出預測的結果及遇到困難時應采取的措施和方案；v將各研究措施按緊迫程度、所需工時、實施的可能性及難易程度予以分類；v決定各項措施實施的先后順序，并用箭條向理想狀態(tài)方向連接起來；v落實實施負責人及實施期限；v不斷修訂PDPC圖。1044.3 品管新七大手法概述 PDPC法六、實例: 防止產(chǎn)品搬運倒置 設想產(chǎn)品搬運出現(xiàn)倒置損壞標明注意事項 中/英文對照不懂英文圖畫表示看不懂圖頂端安裝掛鉤不看

46、事項安裝預警裝置出聲產(chǎn)品安全卸運1054.3 品管新七大手法概述 PDPC法七、注意事項：v隨著新事實的發(fā)現(xiàn)或新情況的進展，必需隨時改進圖形。v和系統(tǒng)圖區(qū)別v和網(wǎng)絡圖混淆v錯用關聯(lián)圖1064.3 品管新七大手法概述 PDPC法 演練: 某維修QCC小組制定保證減少設備停機影響均衡生產(chǎn)的PDPC圖來指導小組工作 設想設備突然發(fā)生故障停機組織搶修人員到位領取備件更換備件調(diào)試運轉交付保證均衡生產(chǎn)配件不全無代用件外購配件外購無貨更換調(diào)整工裝/刀具修舊件應急機電人員不到位安排其他設備生產(chǎn)確認質(zhì)量要求能否達到A0A1A2A3A4ZB2B1C1C2D4D3D2D11074.3 品管新七大手法概述箭條圖一、定

47、義：v透過小組討論，對某事項或工程的實施進行，建立最佳的日程計劃并管理，使其能順利完成的一種手法。v1957年，首先是美國杜邦公司推出而發(fā)展而成。二、適用范圍v用于新品開發(fā)計劃和管理;v用于產(chǎn)品改進計劃的制訂和管理;v試生產(chǎn)階段計劃制訂和管理;v量產(chǎn)階段計劃制訂和管理;v工廠遷移計劃及管理;v工程安裝，修繕計劃和管理;v各種事務的統(tǒng)籌.1084.3 品管新七大手法概述 箭條圖三、箭條圖的特點v各項工作能不能如期完成，對整體計劃能否如期完成的影響關系，表現(xiàn)得相當清楚。v若各項工作提早或延后完工的話，對整個計劃的最終完成日期，有多少改變，立即可以得到量化。v對計劃的安排有條不紊。四、箭條圖做法：v

48、明確主題v確定必要的作業(yè)和(或)日程v按先后排列各作業(yè)v考慮同步作業(yè)，排列相應位置v連接各作業(yè)點，標準日程v計算作業(yè)點和日程v畫出要經(jīng)線1094.3 品管新七大手法概述 箭條圖五、實例: 現(xiàn)在有一個部件，它有兩個部分組成，由四個工序 完成。為了節(jié)省時間，加工管子和加工盤子可以同時開始，將以上的工藝過程用箭條圖表示如下：加工管子30分鐘加工盤體20分鐘鉆 孔25分鐘焊 接30分鐘如果用A表示加工管子，B表示加工法籃，C表示鉆孔，D表示焊接，則每個工序之間的關系可以列表和繪圖如下：1104.3 品管新七大手法概述 箭條圖實例 A表示加工管子B表示加工法籃C表示鉆孔D表示焊接ABCD1234關鍵路線

49、 ： 12341114.3 品管新七大手法概述 箭條圖六、注意事項：v有結束才有開始v要考慮到并行操作，不多花時間v一個作業(yè)只能用一個箭頭v順序一般從左向右v不得有回路1124.3 品管新七大手法概述 箭條圖思考：現(xiàn)在有一個工程項目需要統(tǒng)籌施工計劃，其中各作業(yè)如表所示，請畫出箭條圖，并指出關鍵路線 。 1134.3 品管新七大手法概述 箭條圖 D外壁工程E外壁粉飾123456897101112A基礎工程2B骨干組合4C建具裝設32F管配作業(yè)G內(nèi)壁作業(yè)H電路配線J內(nèi)部粉飾I內(nèi)壁油漆K檢驗交房22122111144.3 品管新七大手法概述 矩陣數(shù)據(jù)解析法一、定義: 矩陣圖上各元素間的關系如果能用資

50、料定量化表示，就能更準確地整理和分析結果。這種可以用資料表示的矩陣圖法，叫做矩陣資料分析法。 資料矩陣分析法的主要方法為主成分分析法，利用此法可從原始資料獲得許多有益的情報。V 主成分分析法是一種將多個變量化為少數(shù)綜合變量的一種多元統(tǒng)計方法。1154.3 品管新七大手法概述 矩陣數(shù)據(jù)解析法三、適用范圍 v新產(chǎn)品開發(fā)的企劃;v復雜的品質(zhì)評價 ;v自市場調(diào)查的資料中，要把握顧客所要求的品質(zhì),質(zhì)量功能的開展;v從多量的資料中解析不良要因; v牽涉到復雜性要因的工程解析; 四、矩陣資料解析法的做法v收集資料 v求相關系數(shù) r v以計算機輔助計算，由相關行列求出固有值 及固有向量值 v作出矩陣圖 v下判

51、斷 116矩陣數(shù)據(jù)解析法1174.5 QCC CASE STUDTYQCC實例： 降低包裝作業(yè)的不良率 一、前言（略）二、選定主題 問題點評價矩陣圖 1184.5 QCC CASE STUDTY組圈選題現(xiàn)狀分析改善措施效果確認21347891213成果比較標準化發(fā)表10數(shù)據(jù)收集65要因分析數(shù)據(jù)解析6資料整理77711020710514711011010三、活動計劃 活動計劃箭條圖 1194.5 QCC CASE STUDTY四、現(xiàn)狀分析 （一）、不良現(xiàn)象分析印章蓋章精神 不集中錯混反向數(shù)字調(diào)整錯誤數(shù)量不符包裝作業(yè)不良現(xiàn)象記錯趕出貨漏蓋粗心計算錯誤線上混錯周期錯誤未放填充物握管方式錯嘜頭錯誤型別

52、取錯未看清楚1204.5 QCC CASE STUDTY（二）、數(shù)據(jù)分析 資料來源：QA每周報表包裝作業(yè)不良現(xiàn)象排列圖1214.5 QCC CASE STUDTY五、改善目標 由2486PPM降至820PPM六、要因再分析 利用系統(tǒng)圖展開包裝作業(yè)不良的原因，幷探討不良現(xiàn)象的關系。七、對策改善 利用系統(tǒng)圖展開八、效果確認 利用推移圖確認1224.5 QCC CASE STUDTY影響包裝作業(yè)不良的因素人機培訓工具其他印章調(diào)錯 動作錯誤漏 蓋沒看清楚做法沒統(tǒng)一記 錯不 專 心字 太 小蓋 反沒有設位置架位劃分不清專業(yè)知識不足不 識 制 程制程種類多沒 有 量 具印章正反沒標記資 料 錯 誤未放填充物型別錯誤混錯周期錯誤反向數(shù)量不符嘜頭錯誤原因