戰(zhàn)略評(píng)估篇ppt課件

1、 戰(zhàn) 略 管 理STRATEGIC MANAGEMENT廣東金融學(xué)院主講：陳 昕 博士 cx02252686126：498826162圍脖：weibo/cx0405戰(zhàn)略管理過程確定組織當(dāng)前的使命、目的和戰(zhàn)略外部分析時(shí)機(jī)要挾戰(zhàn)略實(shí)施內(nèi)部分析優(yōu)勢優(yōu)勢戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略評(píng)價(jià)SWOT分析13456戰(zhàn)略管理過程確定組織當(dāng)前的使命、目的和戰(zhàn)略外部分析時(shí)機(jī)要挾戰(zhàn)略實(shí)施內(nèi)部分析優(yōu)勢優(yōu)勢戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略評(píng)價(jià)SWOT分析13456 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)篇一、戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)二、控制根本原理三、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工具廣東金融學(xué)院 戰(zhàn)略控制與戰(zhàn)略評(píng)價(jià)一、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及其層次二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的規(guī)范與步驟三、戰(zhàn)略控制及其原那么四、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略控制的關(guān)系廣東

2、金融學(xué)院戰(zhàn)略評(píng)價(jià)Strategic Assessment 企業(yè)所在的內(nèi)外部環(huán)境的變動(dòng)性，決議了要保證戰(zhàn)略管理過程的順利實(shí)現(xiàn)，必需經(jīng)過戰(zhàn)略評(píng)價(jià)體系對(duì)制定并實(shí)施的戰(zhàn)略效果進(jìn)展評(píng)價(jià)，以便采取相應(yīng)的完善措施。評(píng)價(jià)，是對(duì)對(duì)象的價(jià)值進(jìn)展評(píng)判，即明確價(jià)值的過程。 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的層次戰(zhàn)略分析評(píng)價(jià)：事前評(píng)價(jià)戰(zhàn)略選擇評(píng)價(jià)：事中評(píng)價(jià)戰(zhàn)略績效評(píng)價(jià)：事后評(píng)價(jià)一、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)及其層次戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的規(guī)范可行性規(guī)范可接受規(guī)范 適宜性規(guī)范戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的步驟確定評(píng)價(jià)對(duì)象選擇評(píng)價(jià)重點(diǎn)設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)目的制定評(píng)價(jià)規(guī)范確定評(píng)價(jià)頻度反響評(píng)價(jià)信息二、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的規(guī)范與步驟戰(zhàn)略控制在企業(yè)運(yùn)營戰(zhàn)略實(shí)施過程中，檢查企業(yè)為到達(dá)目的所進(jìn)展的各項(xiàng)活動(dòng)進(jìn)展情況，評(píng)價(jià)實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略

3、后的企業(yè)績效，把它與既定的戰(zhàn)略目的與績效規(guī)范像比較，發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略差距，分析產(chǎn)生偏向的緣由，糾正偏向，使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施更好的與企業(yè)當(dāng)前所處的內(nèi)外環(huán)境、企業(yè)目的協(xié)調(diào)一致，使企業(yè)戰(zhàn)略得以實(shí)現(xiàn)。 戰(zhàn)略控制的原那么全面及時(shí)適度彈性綜合三、戰(zhàn)略控制及其原那么戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略控制的關(guān)系戰(zhàn)略評(píng)價(jià)是戰(zhàn)略控制的根底與前提戰(zhàn)略控制本身也是戰(zhàn)略評(píng)價(jià)的對(duì)象與客體四、戰(zhàn)略評(píng)價(jià)與戰(zhàn)略控制的關(guān)系 控制根本原理一、什么是控制二、控制的過程三、控制的類型廣東金融學(xué)院控制 對(duì)任務(wù)情況進(jìn)展監(jiān)視、對(duì)比并糾正的過程。確定控制系統(tǒng)的有效性的準(zhǔn)那么，就是看它在協(xié)助員工和管理者達(dá)成組織目的時(shí)做得如何。一、什么是控制構(gòu)造人力資源管理組織規(guī)范衡量比較行

4、動(dòng)控制目的目的戰(zhàn)略方案方案鼓勵(lì)指點(diǎn)溝通個(gè)人與團(tuán)隊(duì)行為指點(diǎn)二、控制的過程第一步第三步第二步衡量實(shí)踐行動(dòng)采取管理行動(dòng)實(shí)踐行為與規(guī)范進(jìn)展對(duì)比目的與目的：組織的、分部的部門的、個(gè)人的第一步第三步第二步衡量實(shí)踐績效采取管理行動(dòng)糾正偏向或缺乏實(shí)踐績效與規(guī)范進(jìn)展對(duì)比目的與目的：組織的、分部的部門的、個(gè)人的1.衡量衡量什么確定規(guī)范比如何衡量更重要。當(dāng)衡量績效的目的不能用定量方式表達(dá)時(shí)，管理者應(yīng)該尋求一種客觀衡量方法。2.比較用來確定實(shí)踐任務(wù)成果與規(guī)范之間的偏向。 確定可以接受的偏向范圍。二、控制的過程可接受上限規(guī)范可接受下限可接受的動(dòng)搖范圍tt+1t+2t+3t+4t+5期限 (t)績效丈量3.采取管理行動(dòng)什

5、么也不做。改良實(shí)踐任務(wù)：假設(shè)偏向是由于任務(wù)的缺乏所產(chǎn)生的，管理者就應(yīng)該采取糾正行動(dòng)。 直接糾正行動(dòng)：立刻將出現(xiàn)問題的任務(wù)矯正到正確的軌道上。 徹底糾正行動(dòng)：首先要弄清任務(wù)中的偏向是如何產(chǎn)生的，為什么會(huì)產(chǎn)生，然后再從產(chǎn)生偏向的地方開場進(jìn)展糾正行動(dòng)。 修訂規(guī)范：偏向有能夠來自不現(xiàn)實(shí)的規(guī)范。 當(dāng)實(shí)踐與目的間差距較大時(shí)，對(duì)偏向的埋怨會(huì)轉(zhuǎn)移到規(guī)范上。修訂規(guī)范該當(dāng)謹(jǐn)慎。二、控制的過程三、控制的類型前饋/同期/反響控制輸入前饋控制預(yù)期出現(xiàn)的問題同期控制糾正發(fā)生的問題反響控制糾正發(fā)生后的問題處置輸出前饋控制關(guān)鍵是預(yù)防，在問題發(fā)生之前采取管理行動(dòng)。 是人們最希望采取的控制類型。 需求及時(shí)和準(zhǔn)確的信息，但不幸的是

6、這些經(jīng)常很難辦到。 同期控制發(fā)生在活動(dòng)進(jìn)展之中的控制。最常見的同期控制方式是直接視察。走動(dòng)管理：管理者到達(dá)任務(wù)現(xiàn)場，直接與員工交流。反響控制控制造用發(fā)生在行動(dòng)之后。是最常用的控制類型，例：財(cái)務(wù)報(bào)表。 缺陷：管理者獲得信息時(shí)，浪費(fèi)或損失就曾經(jīng)呵斥了。 優(yōu)點(diǎn)：為管理者提供了關(guān)于方案的效果終究如何的真實(shí)信息。 可以加強(qiáng)員工的積極性，員工希望本人的努力得到評(píng)價(jià)。 三、控制的類型 戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工具一、全面預(yù)算管理二、標(biāo)桿管理三、財(cái)務(wù)控制四、平衡記分卡廣東金融學(xué)院戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工具全面預(yù)算管理平衡記分卡財(cái)務(wù)控制標(biāo)桿管理戰(zhàn)略評(píng)價(jià)工具全面預(yù)算管理Total Budget Management利用預(yù)算對(duì)企業(yè)內(nèi)部各部門、各

7、單位的各種財(cái)務(wù)及非財(cái)務(wù)資源進(jìn)展分配、考核、控制，以便有效地組織和協(xié)調(diào)企業(yè)的消費(fèi)運(yùn)營活動(dòng)，完成既定運(yùn)營目的，是種整合性、系統(tǒng)性的目的管理方式TBM是企業(yè)全過程、全方位及全員參與的預(yù)算管理，企業(yè)戰(zhàn)略處于管理體系的中心 一、全面預(yù)算管理全面預(yù)算的編制程序 1.企業(yè)決策根據(jù)長期規(guī)劃，利用本量利分析等工具，提供企業(yè)一定時(shí)期的總目的，并下達(dá)規(guī)劃目的。 2.最基層本錢控制人員自行草編預(yù)算，使預(yù)算能較為可靠、較為符合實(shí)踐。 3.各部門匯總部門預(yù)算，并初步協(xié)調(diào)本部門預(yù)算，編制出銷售、消費(fèi)、財(cái)務(wù)等預(yù)算。 4.預(yù)算委員會(huì)審查、平衡各預(yù)算，匯總出公司的總預(yù)算。 5.經(jīng)過總經(jīng)理同意，審議機(jī)構(gòu)經(jīng)過或駁回修正預(yù)算。 6.主

8、要預(yù)算目的報(bào)告給董事會(huì)或上級(jí)主管單位，討論經(jīng)過或者駁回修正。 7.同意后的預(yù)算下達(dá)給各部門執(zhí)行。 一、全面預(yù)算管理標(biāo)桿比較(Benchmarking, BMK)根本思想：管理者可以經(jīng)過分析然后復(fù)制各個(gè)領(lǐng)域領(lǐng)先者的方法來改良績效。研討闡明，運(yùn)用了標(biāo)桿學(xué)習(xí)的公司，增長速度加快了69，消費(fèi)率提高了45。標(biāo)桿比較的步驟成立基準(zhǔn)比較方案團(tuán)隊(duì)識(shí)別：標(biāo)桿比較的對(duì)象可以比較的組織數(shù)據(jù)搜集的方法預(yù)備和實(shí)施行動(dòng)方案搜集內(nèi)部和外部數(shù)據(jù)分析數(shù)據(jù)識(shí)別績效差距最正確實(shí)際二、標(biāo)桿管理真功夫 Vs 麥當(dāng)勞案例討論：標(biāo)桿比較案例討論：另類標(biāo)桿比較-山寨案例討論：另類標(biāo)桿比較-山寨三、財(cái)務(wù)控制 財(cái)務(wù)報(bào)表就像比基尼，展現(xiàn)的都是他不

9、感興趣的，他感興趣的都被遮了起來常用財(cái)務(wù)比率償債才干目的營運(yùn)才干目的獲利才干目的獲利才干目的續(xù)開展才干目的常用財(cái)務(wù)比率續(xù)經(jīng)濟(jì)添加值(Economic Value Added, EVA) 由美國學(xué)者Stewart提出，中心思念是思索資本本錢，消除會(huì)計(jì)扭曲，許多著名跨國公司現(xiàn)都運(yùn)用EVA目的評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績 EVA等于企業(yè)稅后凈利潤減去全部占用資本本錢，是一切本錢被扣除后的剩余收入EVA是對(duì)真正 “經(jīng)濟(jì)利潤的評(píng)價(jià)，或者說，是表示凈營運(yùn)利潤與投資者用同樣資本投資其他風(fēng)險(xiǎn)相近的有價(jià)證券的最低報(bào)答相比，超出或低于后者的量值EVA的兩條原那么任何公司的財(cái)務(wù)目的必需是最大程度地添加股東財(cái)富公司的價(jià)值取決于投資者

10、對(duì)利潤是超出還是低于資本本錢的預(yù)期程度 補(bǔ)充：經(jīng)濟(jì)添加值EVAEVA的4Ms體系評(píng)價(jià)目的Measurement首先對(duì)傳統(tǒng)財(cái)務(wù)報(bào)表進(jìn)展一系列調(diào)整，以消除會(huì)計(jì)扭曲，使其盡量與經(jīng)濟(jì)真實(shí)情況相吻合 管理體系Management 在EVA體系下，管理決策的一切方面全都囊括在內(nèi)添加EVA是超越其他一切的公司最重要的目的鼓勵(lì)制度MotivationEVA使經(jīng)理人為企業(yè)一切者著想，使他們從股東角度長久地對(duì)待問題，并得到象企業(yè)一切者一樣的報(bào)償 管理人員發(fā)明EVA越多，就可得到越多的獎(jiǎng)勵(lì)理念體系Mindset EVA制度全面貫徹實(shí)施，EVA財(cái)務(wù)管理制度和鼓勵(lì)報(bào)償制度將使公司的企業(yè)文化發(fā)生深遠(yuǎn)變化 補(bǔ)充：經(jīng)濟(jì)添加值

11、EVA平衡計(jì)分卡Balanced Score Card，BSCAnalogDevice公司(ADI) 最早于1987年進(jìn)展平衡計(jì)分卡實(shí)際嘗試1990年代初，哈佛大學(xué)教授羅伯特卡普蘭(Robert Kaplan)發(fā)現(xiàn)了ADI的平衡計(jì)分卡，并與美國復(fù)興全球戰(zhàn)略集團(tuán)開創(chuàng)人兼總裁戴維諾頓(David Norton)共同對(duì)其進(jìn)展深化與開展平衡計(jì)分卡是從財(cái)務(wù)(Financial)、顧客(Customer) 、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程(Internal Business Processes) 、學(xué)習(xí)與生長(Learning and Growth)四個(gè)領(lǐng)域，將組織戰(zhàn)略落實(shí)為可操作的衡量目的和目的值的績效管理體系，從而保證戰(zhàn)略實(shí)施平衡計(jì)分卡強(qiáng)調(diào)，這四方面績效領(lǐng)域彼此相互驅(qū)動(dòng)，對(duì)組織的勝利都很重要，并且強(qiáng)調(diào)它們之間需求堅(jiān)持平衡平衡計(jì)分卡的出現(xiàn)，使得傳統(tǒng)的績效管理從人員考核和評(píng)價(jià)的工具轉(zhuǎn)變成為戰(zhàn)略實(shí)施的工具 四、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡歷經(jīng)三代開展1.平衡計(jì)分卡時(shí)期四、平衡計(jì)分卡平衡計(jì)分卡歷經(jīng)三代開展2.平衡計(jì)分卡+戰(zhàn)略地圖時(shí)期四、平