第3章組織ppt課件

1、第 3章 組 織教學目的：了解組織的根本概念，弄清組織層次和管理幅度,掌握組織機構的根本類型, 把握組織變革與創(chuàng)新,理清授權和分權;注重組織文化。1 組織的根本概念一、組織的涵義組織二重性實體組織是指為到達一定的目的結合在一同的，具有正式關系的群體。過程組織指把分解的人、財、物、信息、技術要素，在一定的空間時間內嚴密聯(lián)絡并合理配置起來，與變化的外部環(huán)境相協(xié)調，向預定目的運轉的活動過程。二、組織的根本要素1組織有一個共同的目的或目的2組織中的人有各自的職責3組織中有一種協(xié)調關系4人、財、物的配置是組織活動的一項5組織中有一種信息交流三、組織職能的內容 組織設計、組織規(guī)范、組織運轉、人力資源管理和

2、組織變革等。1 組織的根本概念2管理幅度與組織層次 一、概述1定義管理幅度：管理者的直接下屬數(shù)量。組織層次：組織中最高指點到普通員工之間的職階數(shù)。2二者之間的關系 組織層次遭到組織規(guī)模和管理幅度的影響。它與組織規(guī)模成正比，組織規(guī)模越大，包括的成員越多，那么層次越多；在組織規(guī)模已定的條件下，它與管理幅度成反比，主管直接控制的下屬越多，管理層次越少，相反，管理幅度減小，那么管理層次添加。 2管理幅度與組織層次3.組織層次有自增傾向舉例:帕金森定律之一在一定條件下，人的數(shù)量與效率呈反比。2管理幅度與組織層次 圖1 窄幅度和寬幅度組織構造表示圖 優(yōu)勢：便于監(jiān)視便于控制上下級之間溝通迅速優(yōu)勢：上級傾向于

3、過多干涉下級的任務多級層管理由于多級層帶來高本錢最基層與高層之間間隔過長優(yōu)勢：上級被迫放權必需制定明晰的政策必需慎重選擇下屬優(yōu)勢：上級負荷太重構成決策瓶頸上級失去控制的危險要求經(jīng)理人員的素質相當高 a窄幅度組織2管理幅度與組織層次二、組織構造的根本形狀1.錐型構造窄幅度組織錐型構造是管理幅度較小、從而組織層次較多的高、尖、細的金字塔形狀。優(yōu)點：上級便于監(jiān)視下級； 上級便于控制下級； 上下級之間溝通迅速。局限性：上級過多干涉下級； 層次多導致費用高； 層次多導致溝通復雜，方案與控制任務復雜； 層次多導致最高層遠離基層，信息傳達易失真。 2管理幅度與組織層次二、組織構造的根本形狀2.扁平化構造寬幅

4、度組織扁平化構造是指管理幅度較大、管理層次較少的一種組織構造形狀。優(yōu)點：信息傳送速度快且失真??； 上級放權，有利于下屬自動性和首創(chuàng)精神的發(fā)揚； 上級必需制定明晰的政策； 上級必需慎重地選擇下級。局限性：上級負擔過重，成為決策“瓶勁； 上級有失控的危險； 要求管理者擁有過高的程度。2管理幅度與組織層次三、決議有效管理跨度的要素1.下屬人員的培訓情況窄幅度:下屬沒有或很少培訓;寬幅度:下屬進展徹底培訓。2.授權情況窄幅度:授權不當或不明晰;寬幅度:明確放權,任務責職明晰。3.方案情況窄幅度:反復性任務方案不明晰;寬幅度:反復性任務方案詳盡、明晰。4.目的情況窄幅度:不可考核目的和規(guī)范；寬幅度:運用

5、可考核目的作為規(guī)范。2管理幅度與組織層次三、決議有效管理跨度的要素5.溝通方式窄幅度:溝通方式差或不當;寬幅度:運用適當?shù)臏贤ǚ绞健?.上下級之間互動情況窄幅度:上下級之間互動不力;寬幅度:上下級之間有效互動。7.上級指點素質情況窄幅度:上級指點素質、才干普通；寬幅度:上級指點素質、才干強8.下級成熟程度情況窄幅度:下級不成熟,不愿承當責任和適度風險;寬幅度:下級成熟,愿承當責任和適度風險。3組織任務中的根本原那么1.權限清楚原那么權限分得越清楚，決策的責任就越清楚。2.按預期結果授權原那么保證下屬有才干、條件來實現(xiàn)任務目的的預期結果。3.職責的絕對性原那么管理者對其崗位職責負有絕對的責任，絕

6、不允許推脫責任。3組織任務中的根本原那么4.權責對等原那么任務責任不能大于、也不能小于所授予的權限范圍。5.指揮一致性原那么上級可以越級檢查，但不可越級指揮；下級可以越級建議，但不可越級請示。6.權益層次原那么管理者在授權范圍內自行作出決議，不用請示上級。4組織構造的根本類型一、直線制組織構造組織中只需一套縱向的行政指揮系統(tǒng)優(yōu)點：構造簡單，權責明確、指點從屬關系簡單，命令與指揮一致，上呈下達準確，處理問題迅速，管理本錢低缺陷：沒有專業(yè)管理分工，對指點的技藝要求高，指點容易墮入實務主義，不能集中精神處理企業(yè)的艱苦問題。順應對象：小型企業(yè)、個體工商戶二、職能制組織構造概念：職能制是一種以職能分工為

7、根底的分級管理構造， 按職能劃分部門是組織活動中最廣泛采用的根本方法。優(yōu)點：合理反映了職能；維護主要職能的權威；符合專門化原那么；簡化培訓；給高層嚴厲控制的手段。缺陷：弱化了公司總體目的；關健人員因分工過細，導致觀念狹隘；不同職能部門之間協(xié)調難度大；利潤僅是高層責任；對環(huán)境變化的順應性差。4組織構造的根本類型 三、事業(yè)部制 概念：事業(yè)部是在公司一致指點下，按照產(chǎn)品、地域或顧客 等要素，劃分的進展消費運營活動的半獨立運營單位。 優(yōu)點：將利潤責任放在部門級層，有利于公司最高管理者擺 脫日常行政事務，專心努力于公司的戰(zhàn)略決策； 充分調動各事 業(yè)部的積極性，提高組織運營的靈敏性 和適 應才干； 為培育

8、總經(jīng)理級人才，發(fā)現(xiàn)總經(jīng)理級人才提供了平臺， 缺陷：需求較多的具有總經(jīng)理才干的人才；添加了高層管理 控制的難度； 順應對象：大型企業(yè)、跨國公司、多元化運營企業(yè)4組織構造的根本類型4組織構造的根本類型三、事業(yè)部制之按地域劃分部門 在運營地域范圍很廣的企業(yè)中，按地域劃分部門相當普遍，這樣劃分部門的企業(yè)，有必要將一個特定地域的運營活動集中在一同。 地域部門劃分法最常見的是用在銷售和消費部門。特定的優(yōu)點： 著重當?shù)厥袌龊涂傤}； 加強地域協(xié)調； 利用當?shù)剡\營，實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟； 更好地與當?shù)乩娓鞣矫鎸γ娴臏贤?。特定的缺陷?難以維持經(jīng)濟的集中效力，需求在地域級層面添加人事和采購等項效力。4組織構造的根本類型

9、三、事業(yè)部制之按顧客群劃分部門是一種反映顧客艱苦利益的劃分方法。銷售企業(yè)、教育機構、銀行等等都常用此法。特定的優(yōu)點： 針對顧客需求； 使顧客覺得企業(yè)機構善解人意； 發(fā)揚顧客領域專長。特定的缺陷： 能夠難以協(xié)調顧客需求矛盾； 要求管理人員和員工成為處理顧客問題專家； 不是總能明晰地確定顧客群。4組織構造的根本類型三、事業(yè)部制之按產(chǎn)品劃分部門 有多條產(chǎn)品線的制造企業(yè)常用的一種劃分部門的方法。 授予部門指點在某一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列的制造、銷售、效力和工程職能方面廣泛的職權，并承當該產(chǎn)品或產(chǎn)品系列盈利的責任。特定的優(yōu)點： 有助于精神集中在單一產(chǎn)品或產(chǎn)品系列上； 有助于運用專項資金、設備、技藝和知識； 加強

10、職能活動的協(xié)調。特定的缺陷： 難以維持經(jīng)濟的集中效力。 四、矩陣制概念：在原有的按直線指揮系統(tǒng)為職能部門組成縱向的垂直指點系 統(tǒng)的根底上，又建立一種橫向的指點系統(tǒng)：各成員既同原職 能部門堅持組織與業(yè)務上的聯(lián)絡，又參與工程任務。優(yōu)點：集中優(yōu)勢處理問題；資源共享，交流暢通。缺陷：組織復雜，雙向指點。順應對象：多個產(chǎn)品線的跨國公司、艱苦工程與工程、單項艱苦事務的暫時性組織4組織構造的根本類型5 組織機構設計選擇部門劃分方法 適宜一切組織和一切情況的最正確部門劃分方式實踐上是不存在的。 管理人員必需根據(jù)面臨的情況來確定什么是最好的方式，這些情況包括： 要做的任務、任務途徑、相關人員和他們的個性、部門內

11、運用的技術、所提供效力的用戶以及其他內部和外部的環(huán)境要素等情況。 然而，在職管理人員假設熟習各種不同的方式，了解其優(yōu)缺陷和危險性，就應該能設計出一種最適宜于他從事的某一種業(yè)務的組織構造。5 組織機構設計 部門劃分本身不是目的，僅僅是為完成目的而安排活動的一種方法。 每種方法都存在優(yōu)缺陷，因此，選擇的過程涉及每種方式在組織構造每一層次上的相對優(yōu)勢。 在一切情況下，中心問題都涉及管理人員希望設計的那種組織環(huán)境和面臨的情況。 每種方法都有某些優(yōu)點，但也需求付出某些代價。 為了可以有效而又高效率地完成組織目的，應選擇最適宜的部門劃分方式。 5 組織機構設計在某一職能范圍內可以有混合部門劃分的類型。 例

12、如，一家藥品零售公司，將有關飲料采購與銷售活動歸在一個產(chǎn)品部內，但在同一層次，又按地域組織其他產(chǎn)品的銷售活動。 又如，某塑料制品廠除了把餐具組成一個產(chǎn)品部外，對其他產(chǎn)品都按地域組織消費和銷售。 換言之，一個職能部門的經(jīng)理可以在同一個組織層次上采用兩種或更多的組織活動業(yè)務方式。 部門劃分的目的并不是為了建立一種各層次都平衡、且又以一致性和類似根底為特征的僵化的構造，而是采用最有利于完成企業(yè)目的的方式來組織業(yè)務活動。6組織的變革一、組織變革的動因與目的1、 組織變革的緣由分析1外部環(huán)境要素2內部環(huán)境要素組織變革的征兆 1組織機構臃腫、職能反復、人浮于事或組織機構明顯漏缺、運營管理環(huán)節(jié)脫鉤；2經(jīng)理對

13、企業(yè)業(yè)務行政的一致指揮體系變動損傷，不能令行制止；3責、權、利沖突得不到協(xié)調，內耗加劇，職工的責任感和積極性低落；4信息溝通不暢，決策構成過程過于緩慢或時常作出錯誤的決策，企業(yè)常錯失良機；5企業(yè)缺乏創(chuàng)新6企業(yè)對市場環(huán)境的變化不敏感。 1 組織變革的類型戰(zhàn)略性變革：指組織對其長期開展戰(zhàn)略或使命所做的變革。構造性變革：指組織需求根據(jù)環(huán)境的變化適時對組織的構造進展變革。流程主導性變革：指組織嚴密圍繞其關鍵目的和中心才干，充分運用現(xiàn)代信息技術對業(yè)務流程進展重新構造。以人為中心的變革：指組織經(jīng)過對員工的培訓、教育等引導，使他們可以在觀念、態(tài)度和行為方面與組織達成一致。.一、組織變革的動因與目的2、 組織

14、變革的類型和目的6組織的變革一、組織變革的動因與目的 2、 組織變革的類型和目的(2)組織變革的目的使組織更順應環(huán)境;使管理者更順應環(huán)境;使員工更順應環(huán)境 .6組織的變革二、組織變革的內容與程序 1.組織變革的內容：1人員變革2構造變革3技術與義務的變革2.組織變革的程序：1經(jīng)過組織診斷，發(fā)現(xiàn)變革征兆2分析變革要素，制定改革方案3選擇正確方案，實施變革方案4評價變革結果，及時進展反響6組織的變革 三、組織變革的阻力及其管理1.組織變革的阻力1個人阻力：利益上的影響；心思上的影2團體阻力：組織構造變動的影響；人際關系調整的影響2.消除組織變革阻力的對策1分析變革的阻力和推力的強弱2創(chuàng)新組織文化3

15、創(chuàng)新戰(zhàn)略方法和手段6組織的變革6組織的變革四、消除組織變革阻力對策的深層次要素1.正確授權和分權授權：意指組織中各級層的員工、管理人員、或團隊有權在未經(jīng)上級允許的情況下自行決策。前提是他們具備必要的才干。現(xiàn)代社會，企業(yè)管理者對授權需求的緣由：全球競爭力；快速應對顧客的需求和期望； 受良好教育的員工隊伍對自主權的需求。對下級的授權意味著上級必需與下屬共同分享其職權，對獨裁型指點人，很難順應21世紀。6組織的變革四、消除組織變革阻力對策的深層次要素1.正確授權和分權 分權：在組織構造中，把決策的職權進展分散的傾向。 在整個組織中，如出現(xiàn)絕對集權，成為無下屬管理人員的組織，即無構造的組織；如出現(xiàn)指點

16、者權益的絕對分權，職權全部下放，那么作為管理者、指點者的身份就不復存在，組織也就不復存在，也成無構造的組織。 適度分權、正確分權：不授權、不分權，下屬會沮喪，個人無足夠的權限來完成其所承當?shù)牧x務。6組織的變革四、消除組織變革阻力對策的深層次要素2.使顧問人員有效的任務直線與顧問職權之間的問題直線職權：上級對下級行使直接監(jiān)視的關系 直線職權涉及決策與實施。 “吩咐做事顧問職權：屬于顧問性質，職能是調研，并 向直線職權人員提出建議。 “兜售其建議6組織的變革四、消除組織變革阻力對策的深層次要素2.使顧問人員有效的任務1直線人員必需傾聽顧問人員的意見2直線人員必需使顧問人員時辰了解情況3顧問人員必需

17、努力任務 對顧問職權的正確了解，為組織的安康運轉、為組織的變革奠定根底。 顧問人員的責任就是要構成并堅持一種良好的人際關系的氣氛。 顧問人員不能喧賓奪主，直線部門的主管假設接受了顧問人員的建議，就承當實施這一建議的責任。6組織的變革四、消除組織變革阻力對策的深層次要素3.明確責任以免沖突 組織中產(chǎn)生矛盾的一個重要緣由是人們不了解自已和同事的職責。 運用組織構造圖,明晰地界定崗位責任,明確職權關系和信息關系,根據(jù)詳細職位制定詳細目的。 編制好崗位職責闡明，對每一管理職位都應加以明確界定，弄清職位的根本職能，以及管理者對主要的最終結果應擔任任的范圍。使人人都知道任職人員應該做什么、責任是什么。6組織的變革四、消除組織變革阻力對策的深層次要素4.成認非正式組織和非正式渠道的重要性組織構造圖只顯示了正式的職權關系，