第四章 跨國公司的組織結(jié)構(gòu)ppt課件

1、第五章 跨國公司的組織構(gòu)造組織的分化：垂直差別化與程度差別化組織的整合組織的控制戰(zhàn)略與組織構(gòu)造第二節(jié) 跨國公司組織的程度差別化組織構(gòu)造類型程度差別化： 把一個(gè)組織劃分為假設(shè)干個(gè)子單位。 通常按職能、業(yè)務(wù)類型或地理區(qū)域劃分。一、國際分部企業(yè)的運(yùn)營活動(dòng)擴(kuò)展到國外后，起初將一切的國際活動(dòng)集中在一個(gè)國際分部。國際分部往往按地理區(qū)域來組織無論國內(nèi)公司的組織構(gòu)造如何。國外分支機(jī)構(gòu)的組織構(gòu)造復(fù)制國內(nèi)組織職能構(gòu)造，分部構(gòu)造。一切國際化的企業(yè)，有60%首先采用這一構(gòu)造。存在的問題：國內(nèi)與國外運(yùn)營間潛在的沖突與協(xié)調(diào)問題。國外擔(dān)任人在公司里總是“二等公民。世界范圍的產(chǎn)品分部世界范圍的地域分部全球矩陣“方格國際分部國

2、外銷售額占總銷售額的百分比國外產(chǎn)品的多樣化圖 跨國公司組織構(gòu)造階段模型總 部國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列A國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列B國內(nèi)分部總經(jīng)理產(chǎn)品系列C國際分部 總經(jīng)理區(qū)域或地域職能單位A國總經(jīng)理產(chǎn)品A，B或CB國總經(jīng)理產(chǎn)品A，B或C職能單位二、世界范圍的地域構(gòu)造 把世界分為假設(shè)干區(qū)域，每一區(qū)域可以是一個(gè)國家或一組國家。每個(gè)區(qū)域往往都是小而全，在很大程度上獨(dú)立自治的實(shí)體。有一整套價(jià)值發(fā)明活動(dòng)。 -總部掌握公司總的戰(zhàn)略決策權(quán)和財(cái)務(wù)權(quán)。 -而各個(gè)地域分部掌握著運(yùn)營決策權(quán)和與每項(xiàng)價(jià)值發(fā)明活動(dòng)有關(guān)的戰(zhàn)略決策權(quán)。適宜于產(chǎn)品多樣化程度低且國內(nèi)組織構(gòu)造為職能構(gòu)造的公司。雀巢、通用汽車、結(jié)合利華、可口可樂、殼牌石

3、油等。 適宜于業(yè)務(wù)成熟、技術(shù)穩(wěn)定、產(chǎn)品系列較單一、同一地域的消費(fèi)者喜好有類似性的公司食品公司，石油公司，航空公司，汽車制造業(yè)公司，銀行。 總 部北美地域歐洲地域拉美地域中東、非洲地域遠(yuǎn)東地域圖 世界范圍的地域構(gòu)造地域分布制職能部門世界范圍地域構(gòu)造的優(yōu)、缺陷優(yōu)點(diǎn)：有助于加快地域順應(yīng)速度。 缺陷：由于公司分隔成一個(gè)個(gè)互不相關(guān)的高度自治的實(shí)體，使地域間的中心競(jìng)爭(zhēng)力轉(zhuǎn)移變得很困難，也很難實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)和閱歷曲線。地方敏感性比降低本錢、建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和轉(zhuǎn)換中心競(jìng)爭(zhēng)力更加重要三、世界范圍的產(chǎn)品構(gòu)造產(chǎn)品多樣化程度很高的企業(yè)，其組織構(gòu)造往往以產(chǎn)品和效力系列為根底。原先國內(nèi)組織構(gòu)造為產(chǎn)品分部制的企業(yè)，當(dāng)走向國際運(yùn)營

4、時(shí)，沿用原來方式。每一個(gè)產(chǎn)品分部都是一個(gè)獨(dú)立自治的實(shí)體，并對(duì)其全球范圍內(nèi)的價(jià)值發(fā)明活動(dòng)負(fù)全部責(zé)任?？偛繐?dān)任公司整體的戰(zhàn)略開展和財(cái)務(wù)控制。適宜于產(chǎn)品多樣化程度高的企業(yè)。 GE等電子企業(yè)12類產(chǎn)品、大型石油化工企業(yè)、愛立信、3M、英國石油、HP等?？?部世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)或分部A世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)或分部B國內(nèi)國外A世界范圍的產(chǎn)品集團(tuán)或分部C圖 世界范圍的產(chǎn)品分部構(gòu)造國外B世界范圍產(chǎn)品分部制的優(yōu)、缺陷優(yōu)點(diǎn)：把價(jià)值發(fā)明活動(dòng)集中于關(guān)鍵地域，易于實(shí)現(xiàn)區(qū)位經(jīng)濟(jì)和閱歷曲線經(jīng)濟(jì)。 而且還有助于轉(zhuǎn)移中心競(jìng)爭(zhēng)才干，有利于新產(chǎn)品的全球同步上市。缺陷：地域或國家經(jīng)理的發(fā)言權(quán)遭到限制，他們被視為產(chǎn)品分部的下屬。結(jié)果易導(dǎo)致

5、缺乏地域敏感性。四、全球矩陣構(gòu)造Global Matrix)雙重指揮命令系統(tǒng)無論世界范圍的地域構(gòu)造還是世界范圍的產(chǎn)品分部構(gòu)造，都有缺陷。 競(jìng)爭(zhēng)的加劇，使有些跨國公司采取跨國戰(zhàn)略。即必需同時(shí)追求四種目的。此時(shí)，大多采用全球矩陣構(gòu)造來處理跨國戰(zhàn)略的矛盾沖突。經(jīng)典的矩陣構(gòu)造中程度差別沿二維方向開展：產(chǎn)品分部和地理區(qū)域?？?部區(qū)域1產(chǎn)品分部A產(chǎn)品分部B產(chǎn)品分部C 區(qū)域3區(qū)域2這里的管理人員既屬于分部B也屬于區(qū)域2圖 全球矩陣構(gòu)造全球矩陣構(gòu)造的根本實(shí)際思想有關(guān)某一特定產(chǎn)品的運(yùn)營決策權(quán)應(yīng)由產(chǎn)品分部與公司的各個(gè)區(qū)域分享，即共同決策。產(chǎn)品分部和地理區(qū)域在組織上的位置是同等的。每個(gè)經(jīng)理從屬于兩個(gè)層級(jí)組織一個(gè)產(chǎn)品

6、分部組織，一個(gè)地域組織和兩個(gè)上司產(chǎn)品部門上司和地理區(qū)域上司。 IBM、道氏化學(xué)全球矩陣構(gòu)造的優(yōu)、缺陷優(yōu)點(diǎn)：雙重決策能同時(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的特定目的。缺陷：產(chǎn)品、區(qū)域、海外子公司三者間關(guān)系如何協(xié)調(diào)？ 蠢笨而官僚化。會(huì)議不斷，很難處理任何問題，決策緩慢。吊板，既無法順應(yīng)市場(chǎng)變化，也缺乏創(chuàng)新。產(chǎn)品和區(qū)域部門間產(chǎn)生沖突和不斷的權(quán)益斗爭(zhēng)。最致命的是，責(zé)任很難明確?？偛渴?duì)組織的控制權(quán)。 英荷殼牌石油1995年放棄矩陣構(gòu)造?！办`敏機(jī)動(dòng)柔性的矩陣構(gòu)造。不是以呆板的等級(jí)組織為根底，而是以跨國公司網(wǎng)絡(luò)、共享的文化和遠(yuǎn)景作為組織構(gòu)造的根底。案例一：陶氏化學(xué)公司的矩陣構(gòu)造道氏化學(xué)公司是全球六大化學(xué)工業(yè)企業(yè)之一美國道氏，美

7、國杜邦，英國ICI，德國的三巨頭拜耳，BASF，赫希斯特。在全球化學(xué)工業(yè)品猛烈的價(jià)錢戰(zhàn)中，道氏化學(xué)的表現(xiàn)不俗，在一定程度上歸功于其矩陣構(gòu)造。職能產(chǎn)品業(yè)務(wù)地域R&D消費(fèi)營銷乙烯塑料藥品西班牙法國巴西經(jīng)理有三個(gè)頭銜：西班牙塑料營銷部經(jīng)理。每個(gè)經(jīng)理至少要向兩個(gè)以上上司匯報(bào)。引入矩陣構(gòu)造的目的在于使公司既能對(duì)地域市場(chǎng)需求作出反響，又能對(duì)共同目的作出反響。如塑料業(yè)務(wù)部擔(dān)任使公司的全球兼消費(fèi)本錢最小化，而西班牙分部那么決策在西班牙市場(chǎng)上銷售塑料制品的最正確方案。但引入初期并不順利，混亂與沖突不斷。一切矩陣構(gòu)造存在的潛在問題全部暴露。但公司并未放棄矩陣構(gòu)造。理由來自其藥品業(yè)。藥品業(yè)需求公司具有很強(qiáng)的地域敏感

8、性。處理的途徑：引入靈敏的機(jī)制。先按照每項(xiàng)業(yè)務(wù)設(shè)定次序，而后決議三大要素之間決策的優(yōu)先次序。案例二：英荷殼牌石油公司的組織變革英荷殼牌石油公司為全世界最大的非國有石油公司。公司活動(dòng)遍及世界130多個(gè)國家和地域。1950年代1994年，公司實(shí)施的是矩陣構(gòu)造麥肯錫管理咨詢公司首創(chuàng)。兩維構(gòu)造：一是地域或國家；二是產(chǎn)品石油勘探與消費(fèi)，石油產(chǎn)品，化學(xué)制品，天然氣和煤炭。以澳大利亞化學(xué)公司為例，該公擔(dān)任人有兩個(gè)上司：一是殼牌澳洲公司的上級(jí)，二是倫敦的化學(xué)分部上級(jí)，實(shí)際上兩者的位置是平等的。優(yōu)點(diǎn)1一切的決策是產(chǎn)品分部和地域經(jīng)理達(dá)成一致的結(jié)果。雖然存在決策速度慢、繁瑣等問題，但對(duì)于石油業(yè)而言，是有必要的投資的

9、長久性，投資金額龐大。2這種決策方式只需在最重要的決策中才運(yùn)用，如新的大規(guī)模的投資。其他采取分權(quán)方式，從而保證了公司的地域敏感性。缺陷：但公司于1995年廢除了矩陣構(gòu)造。1外部壓力：競(jìng)爭(zhēng)加劇，石油產(chǎn)品市場(chǎng)疲軟，利潤率下降；2公司內(nèi)部問題：存在機(jī)構(gòu)臃腫、反復(fù)投資的問題。 其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手?？松颈憩F(xiàn)良好。變革：轉(zhuǎn)向采取全球戰(zhàn)略，按五大產(chǎn)品系列進(jìn)展管理。原先國家或地域的擔(dān)任人依然保管，但權(quán)限大大減弱，主要擔(dān)任協(xié)調(diào)國內(nèi)公司之間的關(guān)系，以及與當(dāng)?shù)卣g的關(guān)系。效率：公司削減了1000多個(gè)總部職員，節(jié)約管理本錢；經(jīng)過集中投資，大規(guī)模消費(fèi)，全球采購等途徑，本錢顯著下降。公司的資本收益由1993年的7.9%上

10、升到1997年的12%。國際經(jīng)營發(fā)展階段主要海外市場(chǎng)推進(jìn)組織I 出口中介商（流通業(yè)者）出口部貿(mào)易部II 直接銷售、營銷 （設(shè)立當(dāng)?shù)胤ㄈ耍╀N售子公司出口分部海外營業(yè)部III 直接生產(chǎn)當(dāng)?shù)厣a(chǎn)、銷售、服務(wù)海外分部（策劃、出口、管理）國際部IV 完整的海外經(jīng)營完整的價(jià)值鏈（事業(yè)體系）：研發(fā)、生產(chǎn)、銷售、售后服務(wù)國際分部全球區(qū)域分部全球產(chǎn)品分部V 全球整合全球協(xié)同、一體化全球矩陣結(jié)構(gòu)地區(qū)總部制表 跨國公司的開展階段與組織構(gòu)造美國跨國公司的組織J.M.Stopford and L.T.Wells,Jr(1976)對(duì)美國跨國公司的調(diào)查中得到的結(jié)論調(diào)查對(duì)象：自1965年以后，在6個(gè)以上國家設(shè)立消費(fèi)性子公司的

11、185家美國企業(yè)，其中研討組織構(gòu)造的企業(yè)樣本有170家。跨國公司的開展階段 階段1：自立的子公司1966年末，全部完成了階段1； 階段2：設(shè)立國際分部一半以上企業(yè)； 階段3：全球組織構(gòu)造162家企業(yè)中69家占42%。 -全球區(qū)域分部17家 -全球產(chǎn)品分部30家 -混合型構(gòu)造 22家第四節(jié) 戰(zhàn)略與組織構(gòu)造公司要?jiǎng)倮匦铦M足兩個(gè)條件：公司的戰(zhàn)略必需與公司的運(yùn)營環(huán)境相一致。公司的組織構(gòu)造和控制系統(tǒng)必需與其戰(zhàn)略相一致。1. 多國公司 總部主要利用成果控制、行政組織控制，以及例外管理政策。2. 國際公司 總部集中控制公司的中心競(jìng)爭(zhēng)力資源R&D部門和營銷職能部門。通常采用成果控制和行政組織控制。3. 全球公司 總部保管大多數(shù)運(yùn)營決策的最后控制權(quán)。集權(quán)程度高，整合要求也較高。采用一整套正式和非正式的整合機(jī)制。有較高的業(yè)績(jī)模糊性。除本錢控制、行政組織控制外，還強(qiáng)調(diào)文化控制。4.