第七章跨國公司的組織管理ppt課件

1、跨國公司運營與管理第7章跨國公司的組織管理跨國公司組織構(gòu)造概述跨國公司組織構(gòu)造的根本方式及選擇跨國公司的管理控制體制環(huán)球唱片如何使外鄉(xiāng)明顯走紅世界 環(huán)球唱片是世界最大的音樂公司，分支網(wǎng)絡(luò)覆蓋71個國家，占有24的市場份額；旗下明星薈萃，亞洲有成龍、張學(xué)友、李克勤、鄭中基、張柏芝、以及譚詠麟等巨星；發(fā)跡于西門子和飛利普的小型唱片部門，后來超越百代和索尼，成為全球領(lǐng)跑者。 寶麗金的突出優(yōu)勢在于特殊的組織構(gòu)造；早期推行分散的、基于國家的組織構(gòu)造，星探出沒于酒吧、俱樂部以及音樂廳等場所，選拔外鄉(xiāng)的明星；但這樣的構(gòu)造不利于明星的區(qū)域化乃至全球化，導(dǎo)致公司損失了部分利益。組建一個由全球演藝中心組成的網(wǎng)絡(luò)。

2、這種網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造包括75位專業(yè)人才，駐扎在21個簽約唱片的城市。被委任的職權(quán)是，分析由當(dāng)?shù)赝瑫r發(fā)掘的藝人的全部技藝，并識別和開發(fā)其國際化潛質(zhì)。公司根據(jù)這些外鄉(xiāng)藝人在國際市場的銷售業(yè)績來評價和獎勵全球演藝中心。7.1 跨國公司的組織構(gòu)造概述 7.1.1 跨國公司組織構(gòu)造的含義跨國公司的組織構(gòu)造，是為實現(xiàn)跨國運營目的而確定的一種內(nèi)部權(quán)益、責(zé)任、控制和協(xié)調(diào)關(guān)系的方式。它既涉及跨國公司內(nèi)部部門之間、崗位之間以及員工之間的相互聯(lián)絡(luò)，也涉及公司內(nèi)部的決策和控制系統(tǒng) 聯(lián)想組織構(gòu)造CEO全球業(yè)務(wù)單元全球運營部全球業(yè)務(wù)效力部市場開展部全球業(yè)務(wù)單元分別擔(dān)任以下任務(wù)：產(chǎn)品開發(fā)品牌設(shè)計 運營戰(zhàn)略 業(yè)務(wù)開展 全球業(yè)務(wù)單位聚

3、焦于全球的消費者，品牌，競爭者。它們?yōu)楦髯詷I(yè)務(wù)的盈利才干和股東報答擔(dān)任。每個業(yè)務(wù)單元擔(dān)任人直接向CEO報告，并且這些擔(dān)任人都是確定公司的整體戰(zhàn)略的全球委員會一員。 市場開展部的職責(zé)有： 將全球的工程運用 于 當(dāng)?shù)厥袌鎏岣咚麄儗Ρ镜叵M者和零售商的知識。開發(fā)市場戰(zhàn)略，以指點整個企業(yè)。 全球業(yè)務(wù)效力部的責(zé)任是： 整合主要的業(yè)務(wù)流程，如財會、訂單管理、人力資源系統(tǒng)、員工福利以及全球IT效力等，由該部一致向各全球業(yè)務(wù)運作部提供效力。寶潔公司組織構(gòu)造跨國公司的組織構(gòu)造概述7.1.2 跨國公司組織構(gòu)造設(shè)置的原那么 組織構(gòu)造的目的普通原那么 管理范圍與層次 管理層的權(quán)益和責(zé)任 技術(shù)與產(chǎn)品特有原那么 職能與專

4、業(yè) 地域與環(huán)境7.1.3 跨國公司組織構(gòu)造的演化過程出口部階段國際部階段全球性構(gòu)造階段節(jié)約中介費用捕捉國際市場的信息，據(jù)以提高產(chǎn)品競爭力減少子公司間的利益沖突，加強子公司間的協(xié)調(diào)；減小高管的壓力。突破了將企業(yè)運營分為國內(nèi)運營和國際外營的局面，將世界市場視為一個整體。日本企業(yè)較多地利用綜合商社。7.2 跨國公司組織構(gòu)造的根本方式及選擇 7.2.1 組織構(gòu)造的根本方式 國際業(yè)務(wù)部 全球職能組織構(gòu)造 全球地域組織構(gòu)造 全球產(chǎn)品組織構(gòu)造混合式矩陣式構(gòu)造 國際業(yè)務(wù)部董事會CEO國內(nèi)業(yè)務(wù)部A國內(nèi)業(yè)務(wù)部B國外業(yè)務(wù)部1國內(nèi)業(yè)務(wù)部2總部職能部門總部國外子公司A經(jīng)理國內(nèi)甲子公司經(jīng)理國內(nèi)乙子公司經(jīng)理總部各職能顧問部

5、門 1915年:寶潔初次在美國以外加拿大的安大約省建立消費設(shè)備：加拿大消費廠擁有75名員工，消費象牙香皂及Crisco烘焙油。全球性職能分部構(gòu)造總經(jīng)理總部職能部門消費副總經(jīng)理銷售副總經(jīng)理研發(fā)副總經(jīng)理財務(wù)副總經(jīng)理制造工廠國內(nèi)外銷售單位國內(nèi)外研發(fā)單位國內(nèi)外財務(wù)經(jīng)理國內(nèi)外決策權(quán)集中于母公司，母公司擔(dān)任協(xié)調(diào)各子公司間的關(guān)系。地域組織構(gòu)造米塔爾總部米塔爾墨西哥米塔爾加拿大米塔爾德國米塔爾法國米塔爾美國產(chǎn)品組織構(gòu)造歐洲航空防務(wù)與航天公司EADS總部空中客車事業(yè)部軍用運輸機事業(yè)部航空直升機事業(yè)部航天事業(yè)部防務(wù)與平安系統(tǒng)事業(yè)部矩陣構(gòu)造總部產(chǎn)品事業(yè)部1歐洲亞洲產(chǎn)品事業(yè)部2此處的日本子公司經(jīng)理同時遭到亞洲公司和產(chǎn)

6、品事業(yè)部1的指點。道化學(xué)公司前任CEO“我們曾是一個矩陣式組織構(gòu)造，依賴于團隊協(xié)作，但結(jié)果卻是沒有人出來擔(dān)任。當(dāng)事情完成得很美麗時，我們不知道該去獎勵誰；當(dāng)事情辦得很糟糕時，我們同樣不知道該去指摘誰；所以我們實行了全球產(chǎn)品事業(yè)部構(gòu)造，砍掉了一些中間管理層級。過去，在我和公司最底層員工之間有11層，如今變成了5層。結(jié)合利華集團總部A國營運公司B國營運公司C國營運公司消費營銷銷售消費營銷銷售消費營銷銷售1、多國戰(zhàn)略下的組織構(gòu)造 該組織構(gòu)造允許各國家和地域的管理人員按其特定情況消費有針對性的產(chǎn)品，以及開展?fàn)I銷和銷售活動。在一段很長的時期內(nèi)，這種戰(zhàn)略和組織構(gòu)構(gòu)造很適宜結(jié)合利華，促使它成為一家顯赫的消費

7、產(chǎn)品企業(yè)。結(jié)合利華集團總部地域業(yè)務(wù)集團地域業(yè)務(wù)集團地域業(yè)務(wù)集團產(chǎn)品A產(chǎn)品B產(chǎn)品C產(chǎn)品D產(chǎn)品E產(chǎn)品F產(chǎn)品G產(chǎn)品H產(chǎn)品I研發(fā)消費消費研發(fā)研發(fā)消費2、全球戰(zhàn)略下的組織構(gòu)造營銷和銷售 結(jié)合利華以跨國戰(zhàn)略尋求在營銷和銷售上的地域調(diào)適、集中制造和產(chǎn)品開發(fā)活動相平衡，以實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟并實施在整個地域同時將產(chǎn)品投放市場的戰(zhàn)略。 結(jié)合利華集團CEO歐洲區(qū)總裁非洲區(qū)總裁亞非區(qū)總裁食品業(yè)務(wù)總裁家庭及個人護理業(yè)務(wù)總裁財務(wù)總監(jiān)HR總監(jiān)3、跨國戰(zhàn)略下的組織構(gòu)造隨著規(guī)模的擴展，以前的管理組織構(gòu)造曾經(jīng)難以順應(yīng)內(nèi)部管理和外部管理的需求，2005年2月，全球CEO帕特里克塞斯考上任將全球三大業(yè)務(wù)整合，進展一致的人事管理、辦公以及財

8、務(wù)運營。所以采用了上述的混合式組織構(gòu)造。其優(yōu)點有：靈敏性強，易于公司內(nèi)部進展全方位的資源配置，有利于集中資源優(yōu)勢，強化重點。但是也由于其組織構(gòu)造非規(guī)范化，使得企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)管理本錢較高，而且企業(yè)運轉(zhuǎn)中能夠會發(fā)生運營脫節(jié)和目的沖突。結(jié)合利華中國總部地域產(chǎn)品職能上海合肥北京家庭個人護理食品冰淇淋管理采購消費研發(fā)4、結(jié)合利華在中國的混合型組織構(gòu)造 結(jié)合利華在中國采取的是典型的混合構(gòu)造，綜合思索了地域、產(chǎn)品、職能等單一構(gòu)造的優(yōu)點，力求從各個消費運營活動方面更加貼近中國消費者，提供更高規(guī)范的產(chǎn)品和效力，支持“外鄉(xiāng)化戰(zhàn)略的推行?？鐕窘M織構(gòu)造的根本方式及選擇跨國公司組織構(gòu)造的選擇跨國運營戰(zhàn)略與組織構(gòu)造 企

9、業(yè)的跨國運營程度 管理人員的才干企業(yè)國際化開展程度 斯托普福德(Stopford)和維爾斯Wells對187個美國公司19601973年的情況進展了廣泛的調(diào)查，提出了企業(yè)國際化程度和跨國公司組織構(gòu)造選擇的關(guān)系模型，即“構(gòu)造開展階段模型。 影響組織構(gòu)造選擇的最重要要素有兩個，一是企業(yè)提供應(yīng)國際市場的產(chǎn)品的種類多少；二是企業(yè)的國際業(yè)務(wù)對企業(yè)總業(yè)務(wù)的重要程度。 根據(jù)這兩個要素，將組織構(gòu)造的開展劃分為三個階段，即從出口化階段到國際部再到全球性組織構(gòu)造。 美國企業(yè)的組織構(gòu)造按照上述三個階段演化，而歐洲企業(yè)在20世紀(jì)60年代末從出口公司直接跨越到全球性組織構(gòu)造。全球性產(chǎn)品分部結(jié)構(gòu)全球性市場矩陣結(jié)構(gòu)國際部結(jié)

10、構(gòu)全球性地區(qū)分部結(jié)構(gòu)低高高產(chǎn)品多樣化程度國外消費比例美歐日跨國公司的組織構(gòu)造母國直接報告（）組織結(jié)構(gòu)設(shè)計合計國際部（）全球結(jié)構(gòu)（）美國06733100歐洲391744100日本13870100總計184834100Source: James M Hulbert, William K Brandt. Managing the multinational subsidiary, Praeger Publishers, 1980.7.3 跨國公司的管理控制體制 管理控制的必要性 為了發(fā)現(xiàn)公司各部門和各子公司偏離本公司全球戰(zhàn)略目的的誤差，并采取措施糾正偏向，以確保全球戰(zhàn)略方案和全球戰(zhàn)略目的的實現(xiàn) 為了促使各直線和顧問組織之間、各子公司之間以及母公司和子公司之間堅持全球戰(zhàn)略目的與分目的的平衡，堅持整體戰(zhàn)略方案和運營方案的協(xié)調(diào)。公司各層級管理人員可經(jīng)過控制體系，使